El mercado laboral en Estados Unidos tenía un millón de puestos de trabajo en los ámbitos de las TIC’s en 2019. Pero, ¿cuál fue el problema con el que se encontraron las empresas empleadoras?
Tenían un desafío muy concreto: encontrar talento cuando había escasez de éste en campos de la tecnología tales como programación, blockchain, inteligencia artificial, robótica e ingeniería.
Se presentaba una disyuntiva clara: es evidente que los trabajadores deben poseer experiencia técnica relevante, si por ejemplo la empresa está en un sector de tecnología y tiene la obligación de innovar continuamente, tanto en productos como en las formas de llegar a su clientela.
La innovación cambia no sólo la esencia de un producto y/o servicio, sino la forma de comercializarlo, lo que lleva a cambios de 180 grados en los planes de negocio.
Y esto es algo que requiere no sólo formación para los empleados que se integran a un departamento y/ o equipo, sino acelerada capacitación.
Los talentos que toda empresa busca en el candidato es para ahorrar tiempos y costes de formación. Cuanto más capacitado esté el candidato, menores costes por adaptación al puesto se tendrán.
Pero ahí no acaba la cosa. Porque los empresarios también están buscando qué tipo de habilidades sociales tienen. ¿La razón para ello? Porque se supone que van a tener autonomía y trato con clientela, lo que necesariamente deben contar con personas que impacten positivamente en los clientes mediante una transmisión de confianza hacia ellos sobre la calidad del producto y servicios ofrecidos.
Tener esta seguridad no depende sólo de la capacitación técnica, sino de la actitud y predisposición en la interrelación con las personas externas a la empresa.
Las búsquedas, por tanto, se harán sobre candidatos para puestos de trabajo que se hagan cargo de sus responsabilidades y posiblemente se conviertan en líderes. ¿Es esto lo que se persigue desde el inicio de la búsqueda?
Partiendo de la base que es así, que en los últimos años se perseguía como objetivo contar con personas con un cierto grado de autonomía para tomar decisiones, las consecuencias que al mercado ha traído el Covid-19, es que más que nunca los empleados requieren empoderamiento, porque el teletrabajo exige velocidad de respuesta, horas de dedicación desde los domicilios particulares de los empleados, reuniones puntuales presenciales pero en general vía teleconferencia, lo que hace que hay que presuponer una actitud proactiva y con un espíritu independiente.
Nos parece interesante la visión de Omer Khawaja, que es el CTO (Chief Technology Officer) y cofundador de ITBoost en referencia al rol que deben tener los empleados con altas cualificaciones técnicas y buenas habilidades sociales, de quien hoy vamos a dar réplica.
Es importante destacar que el papel de Omer es proporcionar a las organizaciones y sus directivos, así como al personal especializado de aquellas, liderazgo técnico y estrategia, gestión del ciclo de vida del producto, innovación y transformación, gestión de cambios y operaciones.
Cuenta con una trayectoria de más de 15 años de experiencia y puestos de liderazgo ocupados en Temenos y Oracle, lo que le da una ventaja notable en cuanto a la visión de producto, las operaciones, así como la expansión y el crecimiento de los productos, la arquitectura de la solución empresarial y la gestión offshore.
Como es habitual vamos a dar réplica en función a las valoraciones que Omer Khawaja hace sobre el talento y los empleados de alta capacitación.
1º) La cuestión es encontrar el talento adecuado
No es sólo encontrar el mejor talento, sino el que más se adapte a los requerimientos de la empresa. Y esto, aunque parece sencillo expresarlo así, en realidad no lo es.
Según una encuesta de SHRM de hace unos años, ya por entonces los empleadores tenían en mente determinadas características de los trabajadores de nivel de entrada (o sea, los recién contratados o a punto de pasar un proceso selectivo).
Los datos eran sorprendentes:
– El grado de confianza (confiabilidad sobre la persona) que merecía el candidato puntuaba un 97%.
– La integridad un 87%.
– El respeto un 84%.
– El trabajo en equipo un 83%.
Según las opiniones de emprendedores tecnológicos que son bastante avezados, creen que es mejor contratar candidatos prometedores que posean los atributos anteriores. La cuestión es, cómo asegurar el éxito en esta búsqueda.
Omer Khawaja afirma que “si las empresas se centran en el talento, la experiencia que obtendrán de su equipo será su activo de derechos de autor”.
¿Por qué destaca esta cuestión?
Porque él cree (nosotros también) que cuando un equipo está haciendo las cosas bien puede, como Omer Khawaja dice, “su equipo puede lograr maravillas”, pero esto se da sólo cuando los líderes inspiran confianza, propiedad y empatía.
Por tanto, y aquí subyace un punto crítico esencial, es que los emprendedores que tienen en su cabeza una visión poderosa de las bondades de las prestaciones de lo que han creado como producto y/ o servicio, no pueden dejar de considerar con la misma importancia en su mente (en su visión de negocio) el mantener a esos empleados altamente capacitados suficientemente motivados, emocionados, eliminando obstáculos y ayudando a que todo el entorno de equipos y compañeros trabajen para ellos; como cuando se tiene un buen delantero en un equipo de fútbol al que el medio campo se mueve ordenadamente, con mucha disciplina para que aquella estrella meta el balón en la portería contraria.
Esto hace que se combinen elementos como la pasión y el talento, como dice Omer Khawaja, “en una habitación”, y a continuación de manera muy vehemente dice “entonces su empresa se desempeñará 10 veces mejor, porque agregando compasión e ideas conquistará a la competencia”.
Seis formas de encontrar y reclutar talento
La pandemia ha obligado a millones de profesionales a trabajar desde casa (Work From Home – WFH) y a recurrir al uso de aplicaciones como Zoom para realizar encuentros virtuales.
Justamente es el WFH una circunstancia que se ha dado exigida por la respuesta que los países han tenido que dar frente a la pandemia, y tiene el lado positivo de brindar a los trabajadores una excelente oportunidad para adquirir habilidades de marketing digital, aprender inteligencia artificial o adquirir experiencia en un nuevo lenguaje de codificación.
Situaciones que capitalizan tanto el candidato como la empresa, ya que al adquirir estas habilidades estarán agregando valor para un usuario (cliente interno) o cliente final.
La importancia de las habilidades
Una encuesta de PwC de 2020 revela que el 74% de los directores ejecutivos están preocupados por la disponibilidad de habilidades clave.
La mejora de las habilidades brinda a las organizaciones una mejora que según constata este estudio es tres veces mayor en innovación, transformación digital y descubrimiento de oportunidades.
Estas mejoras, sin duda, vuelven a los empleados, ya que después de que la empresa continúe creciendo en forma de aumentos o más oportunidades de crecimiento, el efecto boomerang también se verificará en cabeza individual del personal, porque habrá mejores condiciones para el desarrollo y mejoras futuras en su posición en el trabajo.
Omer Khawaja señala un punto de interés que hemos tratado ampliamente desde esta tribuna, como es que cuando las personas están bien predispuestas a adquirir las habilidades que requiere la función y responsabilidad que han asumido, tanto ellas como el resto de miembros de esos equipos, tienen también que estar dispuestos tanto a aprender como desaprender forzados por esta nueva normalidad (que tanto hemos criticado) pero que seguirá durante mucho tiempo entre nosotros.
Ello entra en haber internalizado ya en este momento de la crisis del coronavirus, que las empresas más adaptables son las que podrán sobrevivir, lo que como ya sabemos esto exige niveles de aprendizaje muy rápidos, agresivos y flexibles.
Omer Khawaja sostiene que “las empresas inclinadas al aprendizaje se mantienen a la vanguardia en el desarrollo de productos y se adquieren más rápido” (en referencia a la necesidad de adquirir conocimientos cada vez en plazos cada vez más cortos).
Equipos altamente capacitados en ambas condiciones (técnicas y blandas) es la ecuación de crecimiento futuro.
Asegurarán la rentabilidad empresarial y la permanencia de un mínimo de talento para afrontar los retos que el mercado (por impulso de la tecnología) nos va presentando a diario.
2º) Busque personas con carácter y urgencia
Por lo que hemos desarrollado más arriba, tenemos que en las empresas -especialmente las tecnológicas por el grado de confianza y credibilidad que se requiere tener en las personas con responsabilidades importantes sobre productos y decisiones que afecten a los mismos-, la integridad es el segundo rasgo más importante en los empleados nuevos y más jóvenes.
El ambiente de trabajo tiene que llevar por sí solo a las personas a hacer lo correcto. Esto lo hemos venido diciendo siempre en cuanto la coexistencia en un mismo espacio de profesionales que colaborar entre sí y cuyas relaciones interpersonales fomentan a su vez el colaboracionismo profesional como una esencia de equipo, lo que fortifica la cohesión y la participación en objetivos comunes con una visión también común. O sea, conforman una cultura corporativa sin fisuras.
Cuando se actúa con corrección, cualquier persona va forjando un crédito de ser honesta y confiable.
Por ello, en puestos de responsabilidad técnica en la que está en juego no sólo una patente de invención, sino la propia sostenibilidad futura de la compañía, al saberse que se cuenta con esa reputación de persona confiable, inmediatamente tiene consecuencias en la propia evolución en la carrera que está haciendo en la empresa.
Obviamente pensará (la dirección) que se le pueden asignar nuevas funciones de responsabilidad (incluso nuevo cargo) con el doble beneficio para la persona elegida como para la empresa que estará contribuyendo en mejor escala a su negocio.
Para los empleados, de cara al cliente, esta mayor confianza también puede generar más negocios para la empresa, lo que ayudará a todos a largo plazo.
En cuanto al sentido de urgencia, Omer Khawaja se refiere (también participamos de esta visión) que es importante en el mercado hipercompetitivo actual, donde las empresas se esfuerzan por entregar bienes y servicios a la velocidad que el cliente desea, estar capacitados para responder a esa urgencia.
Y esto no es una cuestión menor. Casi diríamos (lo decimos nosotros) que se convierte en razón principal que justifica lo que decíamos más arriba de capacitaciones rápidas, aprendizajes flexibles y adaptabilidad constante a nuevas situaciones.
Esta materia de la urgencia pasa por un punto que hemos tratado reiteradamente desde este Foro, como es la priorización de las acciones a realizar. En primer lugar, saber priorizar tampoco es una cuestión menor.
Para ello, la capacitación y experiencia son fundamentales, porque facilitan la toma de decisiones rápidas y con menor riesgo de error.
A pesar de que siempre hemos distinguido entre lo urgente de lo importante, justamente lo que venimos a sostener hoy con esta réplica a Omer Khawaja, es que las coordenadas en las que se mueven las organizaciones tecnológicas, por ende, las adecuaciones constantes de los mercados a nuevos protocolos tecnológicos, acelera los procesos de adaptación y capacitación interna.
El personal del que hablamos con capacitación técnica y en soft skills, debe responder con acciones rápidas y certeras, priorizando bien y no equivocándose, porque el coste del error al ritmo que van las cosas, es no menos de tres a cuatro meses en la reacomodación a una nueva situación, según lo que señalan las grandes corporaciones.
Por tanto priorizar las asignaciones que son urgentes e importantes para lograr la misión.
E insistimos en un punto en que la mayoría se equivoca, a pesar de la formación y experiencia: es que muchas actividades urgentes, como correos electrónicos, notificaciones telefónicas y algunas reuniones, son meras distracciones, que no van a la esencia ni nos jugamos nada con ello.
De ahí que es importante actuar siempre con un propósito que significa lograr hitos claves de manera eficiente, no perdiendo el tiempo en cuestiones superfluas.
3º) Los colaboradores deben alinearse con su visión
No cabe ninguna duda que los empleados de nueva incorporación en una startup tecnológica van a comprender la visión y la misión de la empresa inmediatamente.
Pero siempre surgirán dudas, habrá incluso algunas incógnitas, cuando no barreras impuestas por cuestiones de procedimientos o lo que ocurre con frecuencia, por relaciones interpersonales que aún no han generado la confianza suficiente entre el personal nuevo y viejo.
Todo esto complica en engranaje de una tecnológica que no se puede dar el lujo de esperar demasiado tiempo al proceso de adaptación del personal.
Omer Khawaja afirma que “desarrolle la capacidad de inspirar a las personas”, por lo que se exige a la dirección de la compañía tecnológica lo siguiente:
– Una visión clara que se comunica constantemente que ayuda a todos en la oficina a concentrarse en las estrategias y tácticas para llegar allí dónde se quiera ir.
– Es imprescindible que los empleados sepan hacia dónde se dirigen las cosas y entonces pueden hacer mejor su trabajo con grandes objetivos en mente.
Si se tienen en cuenta estas dos exigencias los empleados prosperan porque comparten visión y misión.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
