Una de las palabras que más hemos utilizado a partir del momento que cruzáramos el umbral del siglo XXI ha sido “cambio”, sea en solitario o en una variedad de expresiones que a diario utilizamos en el Management y el liderazgo. Pero lo que nos interesa en nuestra aportación de hoy es profundizar – como diría la doctrina anglosajona “change and beyond” (el cambio y más allá)-, porque justamente los aspectos que más terminan impactando en personas y organizaciones, no son las cuestiones técnicas derivadas de los procesos de cambio, que se supone que finalmente son adaptadas y controladas, sino las consecuencias psicológicas de cómo nos enfrentamos a él.
Una pregunta que debemos formularnos, que no es para nada excepcional, aunque sí debemos hacérnosla siempre, es: ¿Sabemos aceptar el CAMBIO como una oportunidad positiva para poder demostrar de lo que somos capaces en nuestra vida? Y especialmente la otra que debemos preguntarnos a continuación: ¿Cómo hacer para perder esa obsesión que nos produce el miedo al CAMBIO y convertirla en una FUERZA POSITIVA? O sea, una doble vertiente de fuerzas: crear la oportunidad a partir del proceso de cambio y a su vez que se transforme en un valor, una característica de, por ejemplo, nuestra capacidad de liderazgo.
Las oportunidades que se nos presentan a partir de que nos enfrentamos al cambio están sustentadas en dos componentes, como bien están entrelazados en la filosofía oriental, en particular la china: por un lado, el carácter chino para enfrentarse a una crisis tiene un componente de peligro (advierte del cambio ante la peligrosidad del mismo) y el otro, que significa oportunidad, pero como sinónimo de “momento de inicio”. Por tanto, neutralizando el miedo y capitalizando las oportunidades, es cuando aquella fuerza toma sentido y determina el nivel de efectividad en el liderazgo.
El cambio como innovación
Cuando, como consecuencia de la irrupción permanente de nuevas tecnologías, se producen diferentes niveles de cambio, unos más complejos que otros, las organizaciones entran en un efecto túnel que les obliga a innovar. Como diría el gran Peter Drucker, “la organización que no innova, envejece y decae. En un período en el que se suceden cambios de manera acelerada, ello significa que el declive será rápido”.
Y esto lo hemos verificado, como decíamos al inicio, con más frecuencia, para desgracia de muchísimas organizaciones y líderes que ya no cuentan en el mercado, porque el declive en la vida de una empresa es algo que lamentablemente se va manifestando en varias situaciones y a veces no se quiere actuar (eludiendo el mismo cambio), ya sea que no se le da la importancia que realmente tiene y no se llega a dimensionar el impacto que va a tener en el futuro para esa organización; por contrario, si bien pudieran ser muchas las empresas que lo advirtieron, no hicieron las cosas de la manera que la ortodoxia indicaba, de manera de poder neutralizar los efectos nocivos de un proceso acelerado y profundo de transformación que no es indiferente a nada ni a nadie.
Ha habido en las últimas dos décadas estudios de directivos, referidos a aspectos como las maneras de liderar, formas de reacción ante los procesos de cambio, etc., habiéndose dedicado especialmente bastantes recursos y esfuerzos desde las nuevas corrientes doctrinarias a estudiar a fondo todo el proceso de transformación digital. Por ejemplo, no existe hoy día ninguna reunión empresarial o académica o debate de tipo económico, social o político, en el cual no aparezca en alguna de sus formas posibles la IA (Inteligencia Artificial).
Ella es el máximo exponente del cambio actual, y tanto las organizaciones como los gobiernos de los países están tratando de asimilarla, de comprender bien todas las consecuencias, tanto de su buen uso como del que preocupa cuando la tecnología es utilizada para cruzar líneas rojas que la ética de los negocios y los principios sobre los que están cimentadas las sociedades son vulnerados.
Cuando repasamos algunos de esos estudios referidos, vemos que han abarcado todo el ámbito de las consideradas habilidades directivas, desde las naturales de una personalidad de líder que destaca, pasando por aquellas que han ido depurando y perfeccionando con el paso del tiempo: visión, gestión de RRHH, cómo se comunica con los demás, cómo influye en personas y equipos, etc.
Al mismo tiempo, se ha tratado de comprender mejor cómo se ha logrado una capacidad de resistencia tanto de líderes como de personal, para ver cómo simultáneamente al implementar las acciones pertinentes para afrontar el proceso, se formaban y capacitaban para que la adaptación fuera lo menos costosa posible, tanto financiera como emocionalmente. De ahí que se analizaran como normales y también necesarios, aspectos como el optimismo, el victimismo, la empatía, la responsabilidad o la capacidad para desarrollar al personal.
Cuando estas habilidades se ven claras en un líder, ayuda mucho a que el personal comprenda la visión del líder y, especialmente, los cómo y los por qué se está actuando de la manera que se lo está haciendo. La finalidad es clara: neutralizar la parte negativa del cambio y fortalecer con esa fuerza que hemos referido todo aquello que el líder efectivo sabe que la organización debe aprovechar como nueva oportunidad. Oportunidad significa no dejar pasar la ocasión. Hay situaciones que en el mercado se dan y son irrepetibles.
Flexibilidad en estructuras físicas y mentales
Enfrentar la realidad requiere de una gran adaptación al cambio y de una estructura flexible de las organizaciones, pero especialmente de una mente abierta que, por supuesto, también sea flexible. Esto implica pensar de una manera diferente. Que una persona, especialmente en posiciones de liderazgo, no se cierra en dogmas ni postulados absurdos, que no queda presa de doctrinas obsoletas ni de ideologías inservibles.
La pregunta que pueden estar haciéndose nuestros lectores/as es si esto que decimos abarca tanto las organizaciones privadas como los ámbitos públicos en dónde se toman decisiones que afectan a millones de ciudadanos. ¡Por supuesto que es así! Que el cambio no entiende de ningún ámbito, ni el privado ni en el público, ni de recetas que deriven de posiciones ideológicas y fundamentalismos económicos y/o políticos, porque la realidad siempre se ha ocupado de demostrarnos a lo largo de la historia, que cuando así sucede, las medidas de política en cualquier ámbito que se tomen están condenadas al fracaso.
Insistimos que al cambio no se le pude combatir con ideologías ni dogmas, de igual manera que no se puede vencer la ley de gravedad cuando un cuerpo cae al vacío. Es ir contra una ley natural.
El cambio es un proceso derivado de la evolución de las sociedades y países; por ende, de las organizaciones, en todos sus elementos componentes que concurren en el mismo momento en el que se inicia un proceso de cambio. También tenemos la experiencia que una cantidad a veces descontrolada de factores concurrentes (lo hemos vivido con el Covid-19), que exigen hacer un diagnóstico rápido y con la mayor precisión posible, hace que algunos de dichos factores terminen pesando más que otros, por la urgencia del momento (como el caso de la pandemia) o por las repercusiones a medio y largo plazo, por ejemplo, por la capacidad de empresas en implementar IA. También dependerá cuál será el momento en el que ocurre el impacto y en qué factores.
Estamos asistiendo a una poderosísima herramienta, como es la IA, que nos va a permitir gestionar una cantidad ingente de datos, al mismo tiempo que hacer mejores diagnósticos. Al hacer buen uso de aquellos, nos facilitará la toma de decisiones que serán muy ajustadas a la realidad del momento. Esta adaptación al cambio con la última tecnología, sin duda limita la zona de riesgo a la que está expuesta una organización en el mercado. Facilita la toma de decisiones, por la velocidad de respuesta que puede dar al gestionar con precisión el Big Data, además de percibir e interpretar también más ajustadamente la realidad de cuáles están siendo las transformaciones del mercado que van a afectarnos en el medio plazo.
Las fases que se van traspasando
Es evidente que hemos pasado en la Teoría de las Organizaciones por fases que se aceleraron, desde la entrada del concepto de organizaciones flexibles hasta la que seguía de organizaciones que aprenden, pero con el aditamento de que nuestra visión de todo este proceso sigue siendo humanista. Cuando nos preguntamos ¿Qué es lo que ha pasado que nos ha conducido hasta aquí?, tenemos una primera aproximación en la que, a pesar del tremendo salto exponencial de disrupción tecnológica, las personas siguen siendo el mecanismo esencial de todos los procesos. Y este cambio que nos ha llegado al que desde los años 90 del siglo XX se ha llamado “factor humano” es porque se ha convertido decididamente de cara al horizonte 2030 en la clave del desarrollo y sostenibilidad futura.
Cuando se produce el cambio en cualquier instante en una organización o en una sociedad por motivo de una nueva normativa que obliga a determinado cumplimiento, hay que tener en cuenta tres aspectos esenciales del impacto del cambio en los estados anímicos (tanto a nivel individual como en la psicología organizacional):
- La importancia que tienen los sentimientos y las percepciones.
- La manera en que se gestionan los estados emocionales.
- Cómo se capitalizan las percepciones y se convierten en modelos de aprendizaje.
Estamos pasando de una arquitectura de diseño de organización flexible y, por supuesto, de organizaciones que aprenden, a un tipo de estructuras en las que prevale el pensamiento flexible y creativo. La misma estructura orgánica de la organización se convierte en una nueva estructura mental de acción y reacción frente a los elementos, en particular, el cambio. Y también, frente a tal velocidad transformadora, las estructuras dejan paso a la estrategia, o, en otros términos, prevalece cualquier acción estratégica que se decida en la alta dirección, por encima de formas fijas cuando no anquilosadas de estructuras que se resisten a transformarse. De ahí deriva entonces que para todas las respuestas que hay que dar, se requiere de un pensamiento estratégico.
Llega un punto en que el cambio se convierte en un elemento diario más, porque es tal la innumerable cantidad de variables que se ven alteradas por el proceso de mutación tecnológica, que el liderazgo efectivo actual ya considera a los elementos que van interviniendo como algo natural, de la misma manera que lo es considerar el coste de mano de obra o de materias primas en un presupuesto.
Cómo estamos preparados para afrontarlo
Si a las personas le liberamos de las normas, nos encontraremos con un torrente de creatividad. Cada vez más se está trabajando en el diseño de organizaciones que sean capaces de mantener un crecimiento sostenible. Esto conlleva riesgos y requiere de inversiones a medio y largo plazo.
En el ámbito físico de las organizaciones, si se quiere un ambiente innovador, hay que contratar personal innovador. Hay que dejarlos actuar, escuchar qué es lo que piensan que se debe hacer y dejarlos hacer. Y aquel ambiente que condiciona una innovación en condiciones, requiere de esa mentalidad flexible que aludíamos, tanto en los cuadros, mandos intermedios como dirección.
En todo momento, el líder efectivo debe destacar la importancia que tiene para la dirección, el factor humano y su comportamiento. Esto exige concienciar a todos los cuadros de la importancia de asumir una actitud que demuestre un comportamiento humano. La actitud humana que se traduce en una acción que forma parte de miles de acciones diarias que se realizan en una organización, genera por sí sola un flujo de resultados positivos, reflejados en la actitud, la ética de actuación, la empatía y las buenas relaciones interpersonales, el colaboracionismo profesional, la erradicación del victimismo y un firme compromiso con la dirección.
Coincidencia de Valores Personales y Organizacionales
Los valores de la compañía son clave para hacer sentir el llamado “orgullo de pertenencia” a sus empleados y convertirse principalmente, en una herramienta para retener a esos trabajadores, que han comprobado que sus valores personales coinciden con los de la empresa para la que trabajan. Cuando la organización con su forma de actuación y reconocimiento a la labor de las personas, no solo reafirma ese orgullo de pertenencia, sino que va más allá: está reteniendo el talento, cuestión que se ha convertido en otro de los elementos claves para enfrentar los procesos de cambio desde que se iniciara en 2022 a escala global la llamada “Gran Renuncia”.
Hay que involucrar a las personas en los proyectos haciéndolas sentirse protagonistas de todo aquello en lo que participan. Es el estilo de dirección que se denomina “participativa”. La participación como un ejercicio natural del liderazgo ha trastocado los nuevos modelos de recursos humanos.
Cuando se pregunta ¿Cuáles son los claves de los nuevos modelos de Dirección de Recursos Humanos?, la respuesta hay que buscarla en la actitud de la alta dirección para que todo el esfuerzo se canalice en formar en habilidades de motivación a todo responsable que tenga a su cargo equipos de personas. Si no hay mandos intermedios motivados tampoco habrá personal con un mínimo de motivación. Es más, cuando una persona tiene esa dosis de inquietud positiva, participación y motivación que le empuja hacia adelante, un mal jefe no solo hará que se desmotive y le sea indiferente el resultado de su trabajo, sino que también piense en dejar la empresa.
De hecho, en una amplia mayoría de estudios que se han llevado a cabo en los últimos años, uno de los motivos más mencionados en las encuestas de por qué un empleado prefiere un cambio de trabajo, se corresponde con un mal jefe, aunque no menos importante son los factores que le conducen a pensar así, como que la empresa no le reconoce su trabajo, que tampoco la organización se preocupa de la necesaria formación y capacitación, por lo que no ve futuro en su carrera personal.
En Psicología, motivación se refiere a la iniciación, dirección, intensidad y persistencia del comportamiento (de la conducta). La Motivación es un estado temporal y dinámico que no debe ser confundido con la personalidad o la emoción. Y en materia de cambio, un factor motivacional básico es la actitud del líder respecto de cómo enseña a todos los cuadros a enfrentarse a ese momento de crisis que se haya generado porque se está llevando a cabo una transformación. Son los momentos en los que debe prevalecer una muy buena comunicación interna, ya que los problemas suelen venir acompañados de rupturas en la comunicación, especialmente si el personal no percibe que haya una transparencia en la misma.
A pesar del tamaño que tenga una organización, el líder efectivo y en general cualquier mando intermedio que se le considere inteligente, puede recortar bastante el tiempo en la resolución del problema y/o conflicto que se haya generado en el mismo momento en que está arreciando el cambio.
Creemos que nuestro punto de vista sobre un problema es el mismo que tienen que tener los demás
No hay elemento más distorsionante para enfrentarse al cambio que aferrarnos a un punto de vista que está anclado en experiencias pasadas, más cuando nos dieron buenos resultados. Esta forma de observar es el que se llama “pensamiento lineal” yse produce cuando se mira desde el presente hacia atrás y hacia delante, en una especie de meridiano geográfico. Pero lo que no se hace es a mirar a ambos lados de dicho meridiano. Y es justamente este mecanismo mental al que estamos tan habituados, el opuesto al PENSAMIENTO CREATIVO, que es el que abarca la visión de ambos lados del meridiano.
El pensamiento lateral es un término acuñado por Edward Bono en el libro “New think: The use of lateral thinking in the generation of new ideas” (Nuevo pensamiento: El uso del pensamiento lateral en la generación de nuevas ideas), que se plantea como una técnica para resolver problemas y situaciones de una forma imaginativa y un enfoque completamente creativo.
Simultáneamente al pensamiento, o, mejor dicho, como derivado de éste, desarrollamos un lenguaje excelente para los procesos descriptivos, aunque poco eficiente para los procesos perceptivos. También esto es producto de que vemos solo lo que estamos preparados para ver, del mismo modo qué nos es más fácil aprender las cosas del pasado que las cosas del futuro. Estamos llenos de prejuicios y de tópicos.
Todo el pensamiento desarrollado en la educación convencional enfatiza sobre los valores de la enseñanza analítica:
– Cómo formular los interrogantes.
– Cómo crear un argumento lógico.
– Cómo obtener una respuesta exacta.
– Cómo eliminar los pasos incorrectos para elegir solo una solución.
Obviamente, esta revolución en el pensamiento hace que las personas focalicen en la exploración de nuevas ideas, en la generación de más de una posibilidad, buscando muchas posibles respuestas alternativas a la respuesta única. Pero si frente al cambio y a cualquier elemento del entorno al que nos enfrentamos, estamos formados y capacitados en la utilización de ambos tipos de pensamiento, nos abrirá ventanas al mundo para tener una visión diferente de ese entorno y una mejor aproximación al problema que tenemos que resolver y/o al cambio en el cual estamos inmersos.
Las diferencias entre el pensamiento crítico y analítico respecto del creativo, tenemos que buscarlas más en una actitud convergente para poder abarcar toda la gama de posibilidades que se nos presentan (elección de caminos alternativos) antes de tomar una decisión, que nos hará tener en cuenta los siguientes elementos diferenciadores de ambos modos de pensar:
– De una posición analítica a una generalista
– De un pensamiento convergente a uno divergente.
– De un pensamiento vertical (el meridiano referido más arriba) a uno paralelo.
– De hablar de probabilidad a sostener que existe una posibilidad.
– De emitir un juicio a no emitirlo
– De tener un pensamiento focalizado a uno difuso.
– De contar con una sola respuesta a tener respuestas alternativas.
– De aplicar un razonamiento a contar con una cantidad de datos.
– De cerrarnos a un “sí… pero” hasta la posición de un “sí… y qué más”
Por tanto, en nuestra actividad mental y toda la que consideramos como intelectual, en realidad no existe una prevalencia de pensamiento de uno u otro tipo, porque ambos conviven en nosotros. Ambos tipos de pensamiento son igualmente importantes.
Existe de manera inconsciente una alternancia de pensamiento crítico y creativo, porque los dos operan juntos la mayor parte del tiempo y no son independientes el uno del otro.
La cuestión es cómo nos entrenamos, por ejemplo, cuando a los mandos intermedios se les forma y capacita en habilidades blandas para que gestionen mejor sus emociones, que empaticen con su personal, etc., el entrenamiento que resulta de esforzase en el día a día a buscar siempre la alternativa válida, la mejor solución que se adapte para resolver determinado problema, etc., hará que de manera natural afloren en hechos concretos ambos pensamientos, para que mejore la convivencia y las relaciones interpersonales, al mismo tiempo que se gestione también en mejores condiciones cualquier proceso de cambio.
Sacar la conclusión que el cambio es un hecho, es un error de bulto. El cambio jamás es una variable discreta, sino que es continua. Sucede de manera constante, tomamos decisiones continuamente derivadas de la propia inercia del cambio. Vivimos inmersos en una transformación permanente, como sociedades, como países, como organizaciones y muy especialmente como personas. De ahí que se dice en la filosofía oriental que “la única certeza que tenemos es que el cambio es lo único inmutable”
El cambio y el pensamiento para el cambio son como el oxígeno para la vida. Forman parte de nuestra fisiología.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
