Cuando recordamos los cientos de miles de acciones diarias que se realizan en las organizaciones, es conveniente no olvidar que es lo que determina la esencia del liderazgo efectivo. Habida cuenta de que se producen una innumerable cantidad de superposiciones en muchas de aquellas, casi siempre involuntarias, derivadas de dudas que se presentan para la toma de decisiones, o por contrario, se producen precipitaciones en las mismas, por las exigencias del cambio, todo ello evidencia las cosas que no deben olvidarse para ejercer un liderazgo a la altura del tiempo actual.
No olvidarnos de la prioridad que tiene hoy día el talento de las personas
Que en Estados Unidos hayan surgido en los últimos 30 años los más importantes impulsores de las nuevas tecnologías, no es casual. Las organizaciones y los líderes empresariales en ese país reconocen mejor que en ningún otro el talento de las personas.
En tu posición de director de un departamento, como jefe de un equipo de trabajo, o incluso como director general, ¿estás seguro que sabes reconocer el talento de los empleados? O, por contrario, ¿perteneces a esa categoría de directivos (aún mayoritaria) que pretende amoldar a las personas a la organización a cualquier coste? Algo así como que se adapten a la empresa o que se vayan. Justamente esto va en sentido contrario a la fuerte tendencia que hay en la clase empresarial a retener el talento como sea.
Pues bien, si estás en aquella posición, ese es el camino más directo para el fracaso en la gestión del talento humano. Consecuentemente, la vía que se abrirá en la organización, por desconocimiento o por fallos tremendos en la gestión de RRHH, le harán perder rápidamente competitividad.
¿Es que hay demasiadas personas que no se han dado cuenta aún de que lo que más vale en la economía global y virtual en la que vivimos es el conocimiento? Muy especialmente, cómo usarlo e implementarlo en beneficio de los objetivos que se han fijado en la organización porque, justamente, las personas de talento son las que siempre encuentran un nuevo camino para seguir compitiendo en condiciones y dando beneficios.
Otra cosa muy distinta es que no se quiera ver o que cueste asumir que ese empleado tan joven es el que tiene la solución a parte de nuestros problemas organizacionales. Se pueden asumir dos posiciones frente a los que se suponen cuentan con ese don: reconocer el talento y propiciar que se una a los objetivos de la empresa, potenciando los puntos fuertes y facilitando todos los recursos al alcance de la organización para que el talento no se diluya y se desperdicie; tener una reacción neutra, que no va a perjudicarle directamente a esa persona o, en su caso, equipo de trabajo que cuenta con personas talentosas, aunque sí solicitará colaboración de su parte para que se amolden a las directivas de la empresa, a pesar de que ese equipo, por su pericia y preparación, ve que los objetivos y metas que está fijando la dirección están muy lejos de los que la empresa requeriría fijar para tener una posibilidad real de seguir en posición competitiva en el mercado.
Debes saber que, si tu filosofía personal se enmarca en este segundo punto, lo que habrás logrado es no solo desperdiciar el gran talento de un equipo, sino fomentar la desmotivación, romper el espíritu de equipo y, lo que es más grave, poner una cortapisa a la creatividad.
Es la empresa la que termina pagando la factura de un menor crecimiento, menos capacidad de sostenibilidad futura y un pasaporte directo a que engorde la estadística de las empresas que son expulsadas del mercado año tras año. Por eso, las grandes corporaciones multinacionales de Estados Unidos, punteras en sus respectivos sectores y muy especialmente las de nuevas tecnologías, prácticamente hacen como los ojeadores de buenos jugadores de fútbol, que recorren estadios de equipos rivales y ven cuáles son los potenciales nuevos fichajes. Profesionales jóvenes que a lo mejor hoy no se justifica el cambio pero que están demostrando un talento especial que, en pocos años más, podrán equipararse a las estrellas de cualquier deporte de alta competición.
De igual modo, en las organizaciones norteamericanas, si bien los ojeadores no es una figura implantada en la organización, sí podemos decir que las funciones son equivalentes: determinar desde RRHH y la dirección, con la colaboración necesaria de los jefes de departamento, aquellas personas que puedan conformar equipos de primera -en la jerga equipos A (A Team)- que seguramente serán a los que se les encargue los más importantes desafíos, como por ejemplo trabajar en nuevos modelos de diseño de aplicaciones para móviles, que no existen hoy día, pero que la competencia directa ya las está investigando.
¿O piensas que una organización de esta categoría recurrirá al primer empleado que pasa por el pasillo para integrarlo a un equipo de élite? Evidentemente, en la tipología de empresa PYME, cuesta asumir este criterio de buscar y potenciar el talento. Pero cualquier modelo de negocio, por más que pertenezca a una PYME, en la medida que se preocupe por descubrir y facilitar el trabajo de aquellos que son talentosos sin tratar de imponer criterios, sino justamente dejando que sean los empleados que demuestren condiciones especiales los que ayuden a modificar y corregir procedimientos, a rediseñar estrategias, etc., tendrá mejores posibilidades de mantener, incluso en la complejidad de los mercados actuales, una cuota razonable de mercado y beneficios.
Los empleados con talento identifican los problemas y ofrecen las soluciones. Es parte de la naturaleza de una persona con talento. Esto es vital. No aprovecharlo por encorsetamientos organizacionales y celos profesionales es un error. Además, en cuanto la persona talentosa tiene un poco de “vuelo”, justamente lo que hace es “volar” a otras organizaciones que valoren sus aptitudes.
De fortalezas y debilidades
Cuando el psicólogo norteamericano Tommy Thomas, introdujo unos conceptos novedosos en referencia a que, si se aprende a gestionar las debilidades, éstas pueden convertirse en fortalezas, como siempre ocurre ante una nueva posición de la doctrina, no todo el mundo comprendió el alcance de su pensamiento. Su tesis de hace una década revolucionó esta creencia, ya que proponía un nuevo punto de vista: no mirarnos a nosotros mismos en términos de debilidades y fortalezas, sino de fortalezas opuestas. Thomas se pregunta cómo puede un directivo ser más exitoso mirándose a sí mismo desde este ángulo en que hay una fortaleza dominante y otra sometida, pero que tienen que utilizarse simultáneamente.
Lo importante es la acción
La idea no es lo importante, sino su puesta en acción. Evidentemente, todo ello tiene una importancia capital en un liderazgo efectivo. Es el caso del líder que tiene que tomar decisiones, momento en que es más proclive al pensamiento estratégico que a la acción, o sea que su fortaleza “pensamiento estratégico” frente a su debilidad (en el enfoque convencional) o “implementación de la acción”, en realidad es una fortaleza que aún no ha aprendido a desarrollar en toda su magnitud. Por tanto, tiene que entrenarse en poder implementar más que en pensar, ya que ésta última es la fortaleza dominante.
En cuanto adquiera el equilibrio en la forma que ambas actúan, su personalidad se habrá visto reforzada y sus éxitos estarán garantizados.
La forma de pensamiento convencional “debilidades-fortalezas” afecta al 50% de las capacidades y habilidades innatas del cuerpo directivo, ya que lo que consideran una debilidad, en realidad son fortalezas que no saben usar, o que no les gusta usar, o que no ven la utilidad de hacerlo, en la creencia de que son debilidades. Y cuando esto sucede, surge el miedo a implementar acciones.
Comprender algo no significa poder hacer algo. Un error frecuente es tener la percepción de que comprender algo es equivalente a ser capaz de hacer ese algo. La capacidad para realizar una tarea determinada requiere de la aplicación de un conocimiento de manera práctica, buscando la integración del problema y de la solución, para lo cual resulta interesante seguir los postulados de Jacques Lobstein sobre la organización científica del trabajo.
Cuando la comprensión del problema y la realización de la tarea se aproximan gracias a la “formación en liderazgo”, se garantizan buenos resultados. Se trata de gestionar adecuadamente la incertidumbre (ordenar la casa).
Señalando la dirección del camino
La esencia del liderazgo es señalar el camino a seguir de una organización (dirección estratégica) y articular los mecanismos adecuados (aplicación de los recursos al alcance, con un programa perfectamente diseñado y adaptado a la estrategia elegida).
Son los verdaderos líderes los que deben demostrar convicción y firmeza en la toma de decisiones, transmitiéndole al equipo y al resto de la organización para convencerlos de que la transformación que el cambio y/o las circunstancias exigen es posible. Este proceso (esta forma de liderar) lo hacen como si estuviesen en el frente, pero en los hechos lo hacen liderando desde atrás.
Liderando desde atrás
La actitud de “leading from behind” (liderar desde atrás) es lo que los grandes líderes eligen con el fin de que los diferentes equipos, jefes y demás directores de la organización sean los que la conduzcan. De esta forma, se sienten respaldados y empujados a cumplir con los objetivos, sabiendo que comparten la misma visión con su líder y teniendo perfectamente diseñadas las estrategias para cumplirlos.
Nelson Mandela dice en su autobiografía: “yo siempre recuerdo el axioma de que un líder se asemeja a un pastor. Él permanece detrás de la manada, lo que le permite a la más ágil ir delante del grupo, tras la cual las otras la siguen, sin darse cuenta todo el tiempo que están siendo dirigidas por detrás”. La metáfora utilizada por Mandela describe el significado de este tipo de liderazgo, ya que el verdadero líder ha puesto la más ágil de las ovejas al frente del rebaño sabiendo que el resto de la manada se regirá por ella (los jefes y directivos elegidos), mientras el pastor (el líder) puede prestar atención al escenario en su conjunto y mover el rebaño hacia su destino final.
Dentro de una organización, un dirigente necesita establecer una visión y, a continuación, delegar responsabilidades para su realización. Estas actividades requieren que el líder esté en el frente, aunque, una vez que los mandos intermedios están trabajando para implementar las acciones en tiempo y cumplir con los objetivos, el líder debe infundir confianza y coraje mediante la persuasión, sin estridencias y con efectividad, es decir, lidera desde atrás.
Hay que enseñar al equipo a que, como dice John Maxwell en su libro “Failing Forward” (“El lado positivo del fracaso”), la diferencia entre la persona término medio (ordinaria) y aquella que se la forma especialmente para poder liderar es, justamente, la manera en que perciben el fracaso y cómo se enfrentan al mismo para poder soslayarlo, lo que hace que no se separen las experiencias de los fracasos personales de los laborales porque, en conjunto, son formadoras del carácter de una persona.
¿Cómo puede conocerse de antemano que un directivo o un jefe de equipo es una persona de éxito? Estudiando sus reacciones ante cualquier mínimo detalle. Desde la forma en que plantea las tareas a sus subordinados hasta los esfuerzos que hace para transmitir confianza al equipo en la nueva misión encomendada.
Si además la organización atraviesa un momento de cambios significativos, aquel conocimiento que quiera tener del líder se facilita notablemente: se verá si sabe pensar y actuar frente al cambio. Para aprender la esencia de lo que significa ser un líder, cada persona debe desarrollar ese líder que lleva en su interior. En realidad, todos lo llevamos. La cuestión es que son muy pocos los que finalmente pueden sacar este atributo desde el interior (pensamiento + sentimientos) y ponerlo en práctica.
Las experiencias pasadas, buenas o malas, condicionan y determinan el carácter de una persona. Pero justamente si lo que más comprendemos es lo experimentado, vamos a relatar una experiencia real de un colega que dictaba un seminario en su segundo año consecutivo y cuenta: “Lo primero que hice al empezar la ponencia fue preguntar a la audiencia cuántos se acordaban de algunas de las cuestiones sustanciales del seminario del pasado año. Solo una persona levantó la mano, quien confesó que acababa de leer la misma en ese instante”. El ponente se preguntaba cómo es posible que no recordasen absolutamente nada y le preguntó a su auditorio. Se hizo un gran silencio, aunque sí recordaban una historia que les había contado al inicio de su ponencia.
Se trataba de que, el año anterior, al llegar al hotel y registrarse en recepción, le dieron una llave electrónica, pero, cuando trató de acceder a su habitación metiendo la llave en la cerradura, no hubo forma de que abriese. Comprobó que estaba colocándola de la manera que indicaba la flecha, pero aún así no funcionaba. Por tanto, no tuvo más opción que bajar a recepción para explicar lo que le pasaba y el recepcionista le dijo: “Señor, no haga caso de la flecha, está mal colocada, debe introducir la llave al revés“.
Esta anécdota le sirvió para explicar que las personas tienen objetivos concretos que son de interés presente (entrar en la habitación), al mismo tiempo que desarrollan planes y acciones, la mayoría inconscientes, para alcanzar esos objetivos (registrarse y usar la llave para abrir la puerta). Pero cuando las cosas no ocurren según lo planeado (la puerta que no se abre y tener que bajar a recepción por una nueva llave), las personas están preparadas para aprender y buscar una respuesta (por los medios a su alcance o recurriendo a las personas indicadas como el empleado de recepción).
Esta experiencia que había relatado a sus alumnos en el primer encuentro era para explicar que, la próxima vez que no pudiera abrir una puerta, probaría metiendo la llave al revés. Esta situación le confirmó a este formador que los asistentes olvidaron los contenidos de su presentación, pero todos recordaban la historia de la llave.
La moraleja es que a las personas les es más fácil recordar las experiencias que han tenido que los contenidos de los cursos a los que asisten. De igual forma, todas aquellas experiencias acumuladas que diariamente van sumando en las diferentes tareas que desarrollan en una empresa, son las que prevalecen a la hora de considerar los hechos para la implementación de una acción determinada.
El líder deber influenciar de manera positiva en su equipo para que ese cúmulo experimental sirva para mejorar tareas y procedimientos al enfrentarse al cambio. Si a la experiencia personal, con éxitos y fracasos acumulados, se le suma la capacitación y formación adecuada (la formación en liderazgo es para todos los niveles de una organización), esta persona tendrá una motivación especial: será un motor que impulse y facilite el cambio.
Cuando uno se pregunta qué es lo que caracteriza a las personas competentes, la respuesta es que tienen la experiencia y el conocimiento. Pero, además, son capaces de generar nuevos conocimientos (su capacidad de aprender) gracias a sus experiencias y conocimientos acumulados.
Es por tanto imprescindible que se tiene que reestructurar la organización moderna hacia un espacio para aceptar el error como una oportunidad para el aprendizaje. Entiéndase, que no es una justificación para convertir al error en una acción sistemática, sino en no tener miedo a ciertos errores que pudieran haberse cometido, convirtiéndolos en “reglas de oro” de lo que no hay que hacer o de qué situaciones hay que evitar.
El liderazgo desde el frente -jefes de equipo y demás mandos intermedios-, debe coordinarse con el liderazgo desde atrás. Cuanto más consustanciados están de la visión que comparten con la Alta Dirección, más eficiente es la organización en su conjunto ya que, quiénes lideran desde atrás con su influencia y persuasión, ahorran un tiempo precioso que se puede utilizar para el estudio de nuevos planes industriales y alternativas empresariales.
Un buen trabajo de equipo requiere que ambos tipos de liderazgo funcionen equilibradamente y una gestión aceptable de los errores personales y organizacionales. Hay que aprender de los errores para poder liderar. Liderar desde atrás es influenciar y persuadir al equipo hacia la consecución de las metas prefijadas. Estar en vigilia constante, analizando los escenarios, sus cambios y apoyar a sus cuadros en las acciones. No solo facilita la toma de decisiones, sino que mejora sustancialmente las relaciones personales en todos los niveles de una organización.
Ambientes de trabajo libre de tensiones negativas, canalizando todo el potencial y talento creativo, no solo con el fin de mejorar la productividad de la organización, sino de haber creado un espacio de trabajo que sea agradable, libre de tensiones, que el personal esté satisfecho y consecuentemente se incremente su nivel de compromiso con la dirección. Es seguro que cuando se lidera con estas coordenadas, habrá muchas menos posibilidades de que se vaya el talento de la empresa. Más bien, al ver un gran potencial para el crecimiento personal y un proyecto sostenible en el tiempo, le interesará quedarse y que ambos, organización y personal talentoso, crezcan juntos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
