Aprender, liderar y enseñar

Mucho se ha investigado y estudiado sobre los modelos de aprendizaje para la educación formal primaria y secundaria, la cual, con sus obvias diferencias en virtud del desarrollo de las diferentes sociedades y países, podemos de alguna manera homologar. En el ámbito del liderazgo también se ha intensificado, especialmente en los últimos diez años, los métodos de aprendizaje para la formación y desarrollo de nuevos líderes, aunque lejos igual de la cantidad de información y resultados de investigaciones sobre la educación formal clásica referida.

Pero, igualmente, podemos afirmar que hay un consenso unánime en cuanto a que el liderazgo como lo entendemos hoy día es un proceso permanente de aprendizaje.

Vamos a hacer un repaso de algunas visiones que en diferentes momentos de la Teoría de las Organizaciones se han tenido en cuenta al respecto de la importancia del aprendizaje, especialmente para personas en posiciones de liderazgo, pero obviamente, miraremos cómo debe encararse este tema hoy y en el futuro inmediato.

Cómo funciona la teoría del aprendizaje social

Vamos a hacer un alto en lo que significa como fenómeno el aprendizaje social, y nos parece de interés la posición que al respecto sostiene Kendra Cherry, especialista en rehabilitación psicosocial, educadora en psicología y autora del “The Everything Psychology Book: Explore the human psyche and understand why we do the things we do” (El libro de psicología de todo: explore la psique humana y comprenda por qué hacemos las cosas que hacemos)

Hace una explicación muy clara sobre cómo funciona la “Teoría del aprendizaje social” que se la debemos a Albert Bandura, que fue un influyente psicólogo cognitivo social, quizás mejor conocido por su teoría del aprendizaje social y el concepto de autoeficacia. Hasta su muerte el 26 de julio de 2021, fue profesor emérito en la Universidad de Stanford y fue ampliamente considerado como uno de los psicólogos más influyentes de la historia, a tal punto que una encuesta de 2002 le posicionaba como el cuarto psicólogo más influyente del siglo XX, sólo detrás de B.F. Skinner, Sigmund Freud y Jean Piaget.

Para Bandura, el aprendizaje ocurre a través de la observación, la imitación y el modelado, y está influenciado por factores como la atención, la motivación, las actitudes y las emociones. Introduce elementos que interactúan, tanto ambientales como cognitivos que condicionan la forma en que las personas aprenden.

Una cuestión central de su investigación es que “el aprendizaje ocurre porque las personas observan las consecuencias de los comportamientos de otras personas”, situación por la que Kendra Cherry sugiere que “todos los comportamientos se aprenden mediante condicionamiento, y de las teorías cognitivas, que consideran influencias psicológicas como la atención y la memoria”.

El meollo radica en que las personas observan el comportamiento directamente a través de interacciones sociales ya sea con otras personas o indirectamente observando comportamientos a través de los medios.

En este sentido también se manifiesta otro parte de la doctrina, Sumantra Ghoshal (1948 – 2004) que fue un erudito y educador indio. Se desempeñó como profesor de Gestión Estratégica e Internacional en la London Business School y fue el decano fundador de la Indian School of Business en Hyderabad.

Ghoshal desarrolló la mayoría de sus teorías a partir de sus interacciones personales con directivos de todo el mundo. Fue un innovador en cuanto al concepto que para él tenían las estrategias de gestión. Al considerar que los académicos y los periodistas eran observadores, pero eran los directivos los que hacían el arduo trabajo de luchar con los problemas y las decisiones sobre el terreno, y cualquier cosa que hicieran, era por una razón.

Uno de los propósitos de sus estudios fue comprender esas razones y hacer posible modificar para mejor las condiciones que las crearon. Se interesó mucho por rescatar la práctica de la gestión de los callejones sin salida en los que se había topado, reformulando la teoría de la gestión desde cero, que el creía que estaba poco socializada y era unidimensional, lo que de una manera muy particular que hace gala de su estilo, la denominó como “una parodia de la condición humana más apropiada para una prisión o un manicomio que para una institución que debería ser una fuerza para el bien”. O sea, sin la interacción social no hay aprendizaje posible.

Los factores condicionantes del aprendizaje

La doctrina en los últimos veinticinco años, con diferentes aproximaciones a la que podríamos llamar “un consenso sobre cuáles son los factores relevantes para un aprendizaje eficaz”, tienen en cuenta una serie de elementos que configuran la capacidad de aprender de una persona y también de una organización. Profundiza esta manera de abordar la cuestión defendiendo la existencia de los siguientes tres bloques:

1º) Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.

Esto exige un requisito que debe manifestarse con claridad de parte de la dirección, así como de las personas, sea en posiciones de liderazgo o no, que se supone que van a someterse a un proceso de aprendizaje, por lo que deben reconocer explícitamente que debe ser gestionado eficazmente, al mismo tiempo, que la organización comprometerse con todo tipo de recursos. Y este punto de los recursos disponibles, no solo ha sido una limitación permanente para desarrollar procesos formativos, sino que, incluso no habiendo limitaciones financieras para disponer de ellos, sí las ha habido de tipo de mentalidad de la dirección, no proclives a la inversión en formación y capacitación, con solo puesta la mirada en el resultado de corto plazo, por ende, rechazar incrementar las partidas negativas de Cuenta de Explotación por este concepto. El eterno concepto de gasto y no de inversión.

2º) Comportamientos y mecanismos de aprendizaje en todos los niveles

La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo. Comprender la importancia que tiene para el futuro y para que el principio de sostenibilidad que está tan arraigado en la nueva mentalidad directiva teniendo en cuenta el “Horizonte 2030”, es la que le debe hacer estar entre las prioridades de la alta dirección. Una formación y capacitación en línea con los valores que conforman dicha fecha como hito para organizaciones y países.

La capacidad del líder efectivo es clave en este punto, ya que este objetivo exige también cumplir con otro requisito: que no solo porque exista la disponibilidad de personas y equipos que estén preparados para formar parte de un proceso formativo, es suficiente. O sea, sí es condición necesaria, pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás.

3º) Poner a disposición la infraestructura necesaria

Por tanto, para que esto suceda, la organización tendrá que desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

Una vez asumidos estos postulados, es evidente que los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera tienen que facilitar:

– Que se desarrolle una responsabilidad personal, que debe apoyarse en la visión compartida que las personas tengan sobre el futuro (proactividad de las personas).

– La habilidad de cuestionar los supuestos y desarrollar un espíritu crítico (nuevos modelos mentales para poder diagnosticar y resolver problemas complejos).

– La visión sistémica que las organizaciones son como un mecano en el que se integran diferentes sistemas de información que tienen que funcionar coordinadamente, o sea, ser capaces de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo.

– La capacidad de trabajo en equipo, especialmente en cuanto a la coordinación y supervisión. El liderazgo efectivo promoverá de manera constante y como parte de la cultura corporativa, la filosofía de la cohesión de los equipos de trabajo, y el aprendizaje sujeto a un modelo es un vehículo idóneo para lograr dicho objetivo.

– Los procesos de elaboración de visiones compartidas. No solo hacer comprender, sino formar en la visión.

–  La capacidad de aprender de la experiencia que evidencia dos comportamientos: saber capitalizar en el know-how de una compañía; hacer buen uso del feedback para reorientar y re-planificar nuevas actuaciones.

– El desarrollo de la creatividad y facilitar el pensamiento creativo, a través del empoderamiento, liberar de ataduras y controles innecesarios al personal.

–  La generación de una memoria organizacional y vigilar la construcción de un Big Data, así como de su gestión eficaz.

– Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores, lo que implica que hay que erradicar el miedo al reconocimiento cuando se cometen, que los equívocos son una fuente de aprendizaje y que no deben existir reprimendas al respecto.

– Mecanismos de captación de conocimiento exterior a través de participación en congresos, jornadas, contactos con colegas, formar parte de plataformas, etc.

– Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento a través de la implementación de un proceso de KM (Knowledge Management), o sea, gestión del conocimiento.

Errores frecuentes en los objetivos de aprendizaje

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional.

¿Es necesario llegar a este punto en el que una empresa verifica que el modelo de aprendizaje no le ha supuesto beneficio alguno? No sería una buena gestión, por supuesto, en cuanto a la aplicación de los conocimientos y experiencias de los empleados.

Cuando tenemos delante una organización de las que se considera técnicamente inteligente, que ejerce la comunicación transparente y directa entre todos los miembros y especialmente desde la dirección al resto de cuadros, facilitará que, a través de mecanismos permanentes como son las reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos o creación de equipos multidisciplinares, en realidad se esté fomentando el hábito del aprendizaje permanente. Y este proceso se corresponde tanto a nuevos conocimientos adquiridos, caso de un nuevo software de gestión, como de incorporación más rápida de experiencias por haber compartido con empleados y/o mandos que ya previamente habían adquirido esos conocimientos.

Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de cualquier organización

La finalidad de cualquier plan formativo tiene que tener bien claro dos cosas: la cultura corporativa vigente y especialmente el contexto en el cual se está moviendo en el presente la empresa; el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. En este último punto de “favorecer el aprendizaje y cambio permanente” implica una decisión política de la alta dirección que dé prioridad a la asignación de recursos para que no haya inicios con interrupciones por falta de previsión, o porque se crea que con hacer una acción formativa ahí ha terminado el proceso.

Cuando se crean obstáculos sin que los mandos intermedios se percaten de ello

No debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:

– Estructuras burocráticas.

– Liderazgo autoritario y/o paternalista.

– Aislamiento del entorno.

– Autocomplacencia.

– Cultura de ocultación de errores.

– Búsqueda de homogeneidad.

– Orientación a corto plazo.

– Planificación rígida y continuista.

– Individualismo.

La forma de ser de las organizaciones no es neutra

En definitiva, para que puedan cumplirse los procesos de aprendizaje descritos requiere que simultáneamente se verifiquen una serie de condiciones para que las actitudes, comportamientos y las propias acciones puedan desarrollarse.

Para que ello se dé sin fricciones internas ni cuestionamientos habituales que genera cualquier proceso de cambio, y el aprendizaje es uno de los más significativos, el modelo tiene que tener en consideración los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.

Los resultados del aprendizaje

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo tiene que reflejar los resultados que debería producir ese aprendizaje. Y para que esto sea efectivo, el factor temporal se convierte en una demostración de la capacidad que la dirección de una empresa tiene en cuanto no solo a aprender, sino en traducir a la cultura corporativa como parte integrante e indeleble de su personalidad:

– La capacidad que tanto la dirección como mandos intermedios, así como los integrantes de los diferentes equipos y/o departamentos tienen sobre la posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad) trabajando en cómo van a ser los escenarios del futuro inmediato.

– Para ello, se requiere que el proceso formativo demuestre inmediatamente que se ha producido una mejora en la calidad de sus resultados, directamente asimilables a incremento de la eficacia personal y la capacidad demostrada de haber incorporado los necesarios cambios y adecuaciones, especialmente tecnológicas en los puestos de trabajo involucrados.

– La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.

– El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

¿Qué tipos de conocimientos son importantes para una organización?

Si lo vemos desde el punto de vista estructural de una organización, puede decirse que se identifican claramente dos componentes:

  1. Los datos y su gestión organizada.
  2. El capital intelectual.

En cuanto a los datos, debe asumirse que la política de flujo de información interna y la captura de aquella que provenga del exterior se convierte en el conocimiento más importante al facilitarse una gestión eficaz de las bases de datos relacionales. De esta manera, se están construyendo almacenes de datos que pretenden poner toda la información de la empresa al alcance de la dirección y de la disposición del resto de cuadros.

Ahora bien, la experiencia ha demostrado que las organizaciones en el proceso de implementación de sus respectivos modelos de aprendizaje, cometían con frecuencia el error de contar solo con una parte del conocimiento de la empresa. Se limitaba una parte considerable de información tanto sobre productos, personas, actividades, etc., que en ese momento formaban parte de su entorno. Y esto conlleva a que un almacén de datos tenga poca información sobre el futuro, con la finalidad que la dirección se pregunte constantemente ¿en qué negocios deberíamos estar en su lugar? No es ninguna novedad preparar a los nuevos líderes que van a asumir posiciones de liderazgo en breve, en una mayor capacidad tanto técnica como de habilidades blandas, para que el proceso de aprendizaje les facilite la adaptación a procesos de cambio cada vez más rápidos y profundos.

En cuanto al capital intelectual, eso que con frecuencia no tenemos en cuenta pero que en los hechos forma parte de esos datos críticos que conforman el know-how de una organización, porque comprenden no solo los resultados de su investigación y desarrollo, que se traducen en patentes y derechos de propiedad intelectual, sino que también imprimen cambios en los modelos de negocio, estructuras comerciales, etc. Y en ese historial de capital intelectual también están recopilados aquellas iniciativas, tanto industriales como de marketing y comerciales, que no funcionaron y que también forman parte de ese capital y experiencia de una compañía, para poder hacer frente con claridad a las nuevas ideas que consideran prometedoras, pero sobre las cuales se tiene ahora la visión sobre cómo deben implementarse para que se concreten y no queden como parte del archivo inservible. Y este es un punto crítico, ya que tener este conocimiento muy preciso del Big Data y de la capacidad del capital intelectual aprovechable de una organización es el que le provee de una tremenda fuente de crecimiento e ingresos futuros.

Además, siempre ocurre, que hay una importante dosis de capital intelectual que una empresa ya posee y que no ha podido explotar. La formación de los cuadros en este sentido de aprendizaje permanente es la que saca a relucir estos agujeros de conocimiento que sí son explotables.

Por ejemplo, ¿cuántas patentes posee una empresa que están archivadas en algún lugar, olvidadas? ¿Pueden ayudar los sistemas de la organización estando bien interconectados? Por supuesto. ¿Pueden los sistemas resolver el problema organizativo de hacer posible utilizar este capital intelectual de forma constructiva? Probablemente no.

La experiencia de los empleados como la categoría de conocimiento más difícil de capturar

El personal tiene perfecto conocimiento sobre aquellas cosas que funcionan y aquellas que lo hicieron en el pasado, pero que ya no se adecuan al presente. Por tanto, cuando se ha respetado ese principio que hemos sostenido desde esta tribuna de manera constante, nos referimos a la retención del talento, esto significa que hay baja rotación de empleados. Esto es la llave para que la empresa goce de un enorme conjunto de conocimientos, si es que sabe cómo explotarlos. Cuando el talento fluye hacia la puerta de salida, se está perdiendo capital intelectual que por más que se recupere con nuevos procesos formativos y de capacitación, el tiempo perdido es un coste irrecuperable.

Cómo ayudar a los líderes para que lideren los procesos de aprendizaje

La pregunta sobre cómo hay que hacer para que los líderes efectivos asuman plenamente los procesos de aprendizaje, tiene una primera respuesta: los consejos de administración y las juntas directivas deben apoyar y ayudar a esos líderes a que cuenten con el tiempo, los recursos y especialmente hacerles sentir la alineación que esos organismos tienen en estas importantes decisiones políticas de una compañía en potenciar el aprendizaje.

Con el apoyo que se da al líder desde los órganos naturales, se facilita que pueda guiar a sus mandos intermedios y resto del personal para que adquieran conocimiento y desarrollen nuevas habilidades.

Los líderes que fomenten y potencien los modelos de aprendizaje se caracterizarán por:

– Ser más confiados en ellos mismos y tener como contrapartida más confianza en su personal.

– Ser más sensibles a los procesos educativos y a su vez, convincentes cuando proponen programas de capacitación y formación a sus equipos.

– Ser decididos a entrar en nuevos ámbitos en los que la organización aún no había experimentado, justamente por no haber contado con la suficiente experiencia y formación de su personal.

– Ser valientes para exponer a los accionistas e inversores lo que significa para el medio y largo plazo la disponibilidad de recursos hoy para acometer estos procesos.

– Saber transmitir tanto a los órganos directivos como al personal, que no se puede desligar el crecimiento empresarial y sostenibilidad futuros sin un modelo de aprendizaje.

– Saber transmitir a todas las partes interesadas, que darle la prioridad que requiere un modelo de aprendizaje es la garantía para marcar la diferencia a gran escala.

 

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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