Recientemente, en una discusión al más puro estilo británico, Flor Arroyo y José Luis Zunni hemos abordado el asunto de la conveniencia de que la estructura jerárquica de las organizaciones permita la convivencia de un CEO junto a un co-CEO. Y esta observación no es baladí, es la pegunta que se están formulando en los últimos tiempos, tanto directivos como empresarios ¿Son dos directores ejecutivos mejor que uno?
Y como suele ocurrir, cuando se produce un cambio que afecta al día a día en los diferentes procedimientos operativos que se llevan a cabo en las empresas, ocurre también, casi de manera inmediata, como si fuera una “alerta de Google”, que la que toma debida nota es la Teoría de las Organizaciones. Y es lógico que así sea, ya que la doctrina, cada vez que tiene conocimiento de una transformación que no había sido tratada o que, si lo fue, no se hizo con suficiente profundidad, se preocupa por explicitar cuáles son los nuevos comportamientos y de reconocer qué nuevos elementos hay que tomar, a partir de ese momento, en consideración.
Estos nuevos elementos a considerar, no son cosas, ni conceptos. Se trata de personas, pero, para más INRI, de aquellas personas que ostentan el más alto poder de decisión. A todos los efectos, tanto el Management como el Liderazgo, como conceptos motores de la buena línea de actuación empresarial, ya han ido incorporado este nuevo modelo. En unos pocos casos con carácter ejecutivo, estructurado y definitivo, y en otros casi en formato experimental. Pero, sea como fuere esta decisión responde a la exigencia, hacia el liderazgo efectivo, de garantizar actuaciones rápidas y precisas, por lo que, al menos sobre el papel, si en vez de un alto rango decisorio hay dos, el riesgo de fallar disminuye notablemente.
Este nuevo escenario de contar con dos CEO, no cabe duda que ha generado interés y que ha calado en la doctrina. Hay ya una cantidad importante de voces al respecto, como siempre suele ocurrir, señalando tanto las eventuales virtudes de la nueva estructura, como las potenciales desventajas.
La incertidumbre y la inestabilidad han sido propiciadoras del nuevo modelo
Desde ya, el primer elemento que nos viene a la cabeza para este análisis es la incertidumbre y la inestabilidad permanente en la que estamos viviendo tanto la sociedad como, por supuesto, las organizaciones empresariales. Y en este agitado contexto, en principio, la unión de dos mentes experimentadas, con capacidad de gestión ya sobradamente demostrada en el pasado y una afianzada posición de liderazgo, puede hacer que el “experimento” resulte beneficioso.
Un dato que no debe olvidarse es que, ante la disminución de la duración media del mandato de los CEO y la evolución de las demandas que se producen sobre cargos a ese nivel, este nuevo modelo de codirección ejecutiva se presenta como una estructura de liderazgo realmente atractiva (atendiendo en primera instancia a la diversidad funcional y la necesaria claridad en los roles), así como bastante novedosa, en lo que se refiere a compartir, no solo capacidades decisorias, sino, y lo que más importa a las juntas directivas, la capacidad de innovación, así como el aumento de la creatividad que se supone se verá radicalmente incrementada.
Sin embargo, es importante que evaluemos si a estas ventajas que se postulan como seguras en este modelo, habrá que contraponer aquellas desventajas que puedan neutralizar los beneficios de las primeras. No se trata de un galimatías, sino de una exposición de realidad.
En principio, en cuanto a los beneficios, podríamos decir que una codirección ejecutiva puede aliviar el peso y la responsabilidad en la de toma de decisiones, aumentando la rapidez y minimizando los errores, lo que lleva, directamente, a una mejor estabilidad en el liderazgo en la organización. Hasta aquí, sin duda, todo son ventajas, pero, al mismo tiempo, surgen conflictos y problemas de comunicación inevitables, porque hay más interacción en el proceso de relaciones interpersonales que exige la toma de decisiones.
¿Implica esto, entonces, que se verán forzados los dos CEO a compartir posiciones, aunque a nivel individual tengan reservas al respecto? ¿Quién podrá decir finalmente si la decisión que se tome con más predicamento de uno de los CEO terminará siendo la más adecuada? ¿Compartir criterios y novedades tecnológicas conlleva renunciar a las posiciones críticas que cada uno de ellos viniera sosteniendo ya en su trayectoria previa como líder?
Todas ellas son preguntas pertinentes y actuales, que están surgiendo tanto desde el interior de las organizaciones como desde las nuevas corrientes doctrinarias. Si buscamos una acción que defina el éxito en esta nueva estructura orgánica-funcional de codirección ejecutiva, requerirá de una clarísima definición de cuáles son los roles y las responsabilidades. Obviamente, esta transparencia tiene como primer objetivo evitar que se produzcan pérdidas de tiempo debido a duplicidades que resulten en el entorpecimiento del funcionamiento operativo, dejando a la organización en desventaja, aunque solo sea momentáneamente, frente a la necesaria fluidez operativa y decisoria que los mercados actuales exigen.
Es interesante también hacer notar que, en los últimos tiempos, ha habido un creciente interés por parte de las consultoras de recursos humanos, dedicadas especialmente a la búsqueda de altos directivos, por dirigir sus acciones hacia este nuevo modelo de codirección. Las propias consultoras están experimentando una transformación, debido a los cambios en las demandas del mercado, partiendo de la base de que resulta evidente el creciente interés en el liderazgo compartido por parte de las organizaciones; lo que empezó a implantarse como medida experimental ante las circunstancias particulares por las que estaban pasando algunas, se está convirtiendo en una tendencia. ¿Alguna razón más para ello? ¡Pues sí! La de que las duraciones medias de los mandatos de los CEO’ -como ya hemos dicho en artículos anteriores- había bajado, incluso en las principales corporaciones del mundo. Así mismo, se observa también una tendencia a la baja en la media de edad de los CEO, como puede verificarse en la lista Forbes 500 de las principales corporaciones.
Sin duda, las ventajas que ofrecen las decisiones compartidas incluye la de disponer de algo muy valioso en este tiempo: la diversidad de perspectivas, lo que facilita una distribución de la carga de trabajo importantísima para prevenir el agotamiento y dar más estabilidad a las personas en posiciones de liderazgo, así como una mayor seguridad psicológica a las personas que dependen de esos liderazgos.
Pero, además de estas ventajas que estamos señalando hay otras cuestiones que afectan a la faceta del crecimiento, ya que perspectivas diferentes multiplican las iniciativas de crecimiento, lo que tiene consecuencias directas en la confianza de los inversores en el medio y largo plazo. Hay un aspecto que se ha puesto fuertemente de manifiesto desde la Pandemia: cada vez hay más sensibilidad por parte de inversores y accionistas acerca de los mecanismos internos que llevan a los beneficios empresariales. No solo quieren beneficios a secas, sino que otorgan gran importancia a cómo se obtienen, destacando aquellos criterios de sostenibilidad e inclusión y la manera en que se respetan, además, por supuesto, las relaciones interpersonales. Y es en esta parte de las relaciones interpersonales en la que se apoya la nueva tendencia de compartir puestos de alta responsabilidad y ser pieza indispensable de los procesos decisorios que darán resultados y posicionamiento a la organización, como marca comprometida con la región a la que pertenece.
Los “ojos” que siempre están observando
El mercado, y especialmente los inversores y accionistas, están siempre pendientes de aquello que destaca, de lo que crece con buenos resultados y, en este caso, de si hay un liderazgo que va por delante, que se ha quitado los egos de encima, en el que no hay personalismos y hace prevalecer el interés general de la organización. Que la preocupación porque se obtengan beneficios y rendimientos a toda costa no sea una contrapartida que ahogue la estabilidad y seguridad psicológica de los empleados, ni tampoco que genere un enorme estrés y agotamiento a las personas en posiciones de liderazgo.
Este cambio respecto a los modelos tradicionales de liderazgo individual en el cual los CEO siempre aludían a la soledad que sentían en las posiciones que ejercían, hace que vuelvan a sentir la sensación de equipo, una percepción similar a las que tenían cuando compartían departamentos o dirigían equipos más pequeños.
Esta nueva manera de percibir puede observarse en sectores en los que tradicionalmente, el puesto de CEO estaba sometido a una alta rotación, y en los que, ahora, la existencia de la codirección, por sí sola, proporciona estabilidad a las posiciones de liderazgo al estar compartiendo, no solo responsabilidades y funciones, sino un apreciable sentido de colaboracionismo profesional, que depone intereses personales y armoniza experiencias, especialidades y gestiones de crisis a las que cada uno de ellos se hubiera enfrentado.
Evitan llegar a esos momentos de agotamiento, garantizando que el liderazgo, incluso en las transiciones o cualquier circunstancia de crisis, sea mucho más llevadero por parte de los líderes y del personal que estará condicionado por sus decisiones.
Un aprendizaje en la complementariedad temática y experiencial
Cuando nos referimos a delimitar muy claramente cuáles son los roles de cada CEO, hay que tener en cuenta que hay áreas específicas que podía controlar uno de esos líderes, ya que se busca que el hecho de que uno de ellos que tenga mayor sensibilidad o preparación sobre un tema, permita un aprovechamiento de ese conocimiento, sin mermar la posición del otro. Por lo que, al igual que la cohesión de equipos es un objetivo de cualquier líder efectivo, en la codirección será la complementariedad temática y experiencial la que sume también a dicha cohesión. Será una parte más del proceso con la ventaja de que las operaciones internas, por ejemplo, operativas y recursos humanos estén en manos de uno, mientras que el otro se concentre más en los negocios y las relaciones externas e institucionales.
Pero la comunicación, tanto interna como externa debe ser muy clara, de manera que no existan, y no se transmitan al exterior situaciones que puedan interpretarse como “celos profesionales”. Las pretendidas posiciones de ventaja de uno sobre el otro, que en ocasiones puedan surgir, deben contar con límites claros en cuanto a las respectivas funciones y responsabilidades, para prevenir todo tipo de conflicto y que tanto los inversores como terceras partes interesadas en la organización, sean testigos que la estructura está perfectamente organizada, con criterios de eficiencia, en los que se aprovechan las habilidades complementarias de cada uno de ellos, por ejemplo, para impulsar la innovación y mejorar los procesos de toma de decisiones.
Puede darse que uno de los codirectores ejecutivos tenga una sólida trayectoria en tecnología e innovación, mientras que el otro destaque en finanzas y planificación estratégica, por lo que va a haber una combinación de puntos fuertes que conduzca a soluciones más rápidas, integrales e innovadoras para enfrentar los retos de la organización.
Por tanto, es crítico e imprescindible fomentar la total colaboración entre ellos, para que las personas que están afectadas por cada toma de decisiones no sufran consecuencias negativas, de las que, además, no serían responsables, causadas exclusivamente por un conflicto interno. Por ello, para que los resultados sean lo más completos y eficaces posible, la colaboración debe darse, no solamente entre todos los miembros como suele buscarse en la cohesión de equipos de trabajo, sino, muy especialmente, entre los dos codirectores, quienes, a pesar de su amplio bagaje, son novatos en su posición, y realmente no es sencillo empezar a compartir estas responsabilidades tan importantes con otra persona.
Pero es que ellos serán los verdaderamente importantes de cara a las juntas directivas, dado que están actuando en conjunto para facilitar ese tránsito, en caso que haya una crisis, o cuando hay que dar mayor respuesta frente a las innovaciones tecnológicas que está incorporando la competencia. En esas situaciones críticas se requiere su actuación conjunta y coordinada y la organización no se puede permitir el lujo de quedar atrás.
Es lógico, por tanto, que los responsables de las juntas directivas vean el valor atractivo de atraer talento ejecutivo de alto nivel compartiendo decisiones, lo que se convierte en un auténtico activo. Y esa necesaria coordinación terminará por convertirse en parte de la cultura, la misión y las oportunidades de crecimiento de la empresa.
Apenas está empezando, pero seguimos con mucho interés la evolución, creemos que imparable de este nuevo modelo de Management compartido en la Alta Dirección. Y si bien es cierto que hemos hablado de los CEO, sabemos que no son solo hombres; también esperamos que cada vez más mujeres intervengan, participen y protagonicen este nuevo modelo de Liderazgo efectivo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), y Flor Arroyo, miembro de la Junta directiva del IEEL y es formadora y consultora experta en liderazgo, coaching y comercio internacional.
