En la medida en que un proceso disruptivo afecte la capacidad de decisión en diferentes posiciones de liderazgo, la alta dirección deberá plantearse cómo reorientar las acciones a través de sesiones de formación y entrenamiento para lograr una mejor adaptabilidad y agilidad de personas y equipos a los diferentes impactos que la transformación está produciendo.
No hay que olvidar qué se entiende por agilidad colectiva: es la capacidad conjunta de todos sus miembros para adaptarse, responder y evolucionar de manera rápida y coordinada frente a los cambios internos y externos, aprovechando tanto la diversidad como la inteligencia colectiva para generar valor y eficiencia en escenarios de incertidumbre.
Por tanto, trabajar en esta línea formativa y de capacitación es la que ayuda de manera sustancial a los diferentes líderes para saber enfrentarse sin tantos complejos y miedos a la incertidumbre, porque, si algo habrá que implementar desde la alta dirección en circunstancias de este tipo, es una alineación clara desde todos los niveles de la organización con las decisiones que vaya tomando el CEO en perfecta armonía con su junta directiva.
Los directivos actuales que se hacen a la idea que la agilidad colectiva es un activo esencial para tomar decisiones rápidas y certeras, van a saber usar y fomentar espacios para la reflexión que ayuden a romper con la inercia de ese sentimiento de potencial fracaso frente a transformaciones de las cuales no hay experiencia previa.
Es evidente que una vez más surge la necesidad del pensamiento estratégico, ya que, sin una capacidad estratégica desde la dirección, la organización verá muy mermadas sus capacidades decisorias. Girar en torno a esta focalización estratégica en momentos de incertidumbre a pesar de las dificultades por las que se atraviesa, es más crucial que nunca, ya que cualquier acción operativa y rutinaria debe dejar paso a la capacidad de pensar, actuar e influir estratégicamente. Y cuando se está en línea con el pensamiento estratégico, es la única manera de que el proceso decisorio pueda enfrentarse a decisiones complejas en el día a día.
Cuando los momentos de inestabilidad, dudas sobre el comportamiento del mercado y la competencia, además de las propias inseguridades respecto a cómo va a gestionarse el entorno y de qué manera se van a adaptar a nuevas circunstancias, todas las personas en posiciones de liderazgo deben estar preparados para abordar decisiones críticas y fundadas con un aditamento personal de generar confianza y credibilidad en el personal.
La disrupción afecta a las organizaciones desde innumerables frentes.
Los impactos del entorno materializados a través de múltiples frentes de “ataque”, son los que hacen que la disrupción pueda ser más o menos gobernable. Desde ya que las organizaciones que mejor capacidad tengan para transitar con éxito los caminos que la disrupción va imponiendo, son aquellas que simultáneamente han sabido comprender el alcance que tanto en el presente como en el futuro inmediato tiene la IA, las tensiones geopolíticas y la inestabilidad económica, entre algunos de los tantos factores que van conformando la red de desafíos a los que hay que enfrentarse a diario desde las empresas y también gobiernos. No es cuestión de soslayar saltándose uno u otro problema, porque antes o después habrá que volver a ponerse de cara frente a él o ellos y resolverlos.
Las dilaciones lo único que generar son pérdidas de dinero y tiempo, lo que especialmente éste último es crucial para mantener niveles de productividad y competitividad. Es lógico que se quieran buscar soluciones exprés, para dar respuesta rápida a lo que en ese instante hay que resolver. Pero no necesariamente existen soluciones adecuadas a ese preciso problema. De ahí la importancia de compatibilizar agilidad colectiva con conocimiento y experiencia que permita soluciones que son de por sí complejas a problemas también que tienen un alto grado de complejidad, pero, además, que tanto el problema como la solución están transitando un ámbito que es necesariamente sistémico, porque todo, absolutamente todo está interrelacionado.
La respuesta rápida no siempre garantiza el éxito en la solución
Son muchísimas las organizaciones a escala global que se han ido adecuando como han podido a los impactos del entorno y especialmente a la disrupción, aunque haber reaccionado con velocidad con la consiguiente complejidad de cambiar procesos, sin asegurar que la transformación era la que definitivamente se ajustaba a las necesidades tanto internas como del entorno, generaron altísimos costes que no estaban previstos y una evidente desmoralización en personas y equipos. Esto se conoce técnicamente como la “fatiga del cambio”, ya que solo por la reacción apresurada y una adaptación con frecuencia en precario, no asegura que se vaya a tener éxito, sino más bien, está poniendo en jaque la sostenibilidad futura, sea de un proyecto, o más grave aún, de toda la empresa.
Visión y comprensión del entorno
Desde ya que la capacidad de responder rápido tiene un firme aliado en los líderes efectivos, que es la visión y comprensión del entorno. Si ese líder experimentado que ha demostrado éxitos en el pasado, que se le considera un visionario, solo le falta ante cambios bruscos y repentinos como los de actuar en un proceso de disrupción, además de la agilidad del equipo, contar con la capacidad de encandilar con su visión a aquellos que le rodean. Una característica común de los grandes líderes, quizás señalada en exceso, es la visión. ¡Claro que sí! Pero no es suficiente con soñar despierto, hay que trasmitir, comunicar, comprometer y atraer.
Como casi todos los atributos de la personalidad, solo tienen sentido si pueden ser articulados de manera armonizada con el resto de cualidades que tenga una persona. Poco puede aportar un genio de las matemáticas, tímido e introvertido en un puesto de contacto con el cliente que lo que le exige es buen trato y representar adecuadamente la marca. De ahí que cada vez que escuchamos o leemos respecto a la visión, generalmente se falla en darle sentido de propósito, o sea, determinar por qué la visión es importante. O, dicho de otra manera: cuál es su finalidad. Para los más cáusticos, la pregunta sería si tener una buena visión es de utilidad para la organización.
No es la visión per se (que por definición sí debe ser considerada como un factor relevante), sino la forma en que el líder efectivo convierte la visión en una realidad. Bajar de la teoría a la praxis. Experimentar con acciones la manera en que esa visión ha sido concebida.
Los líderes efectivos poseen una visión integrada con sus dotes de inteligencia social, adaptación al cambio y establecimiento de prioridades. Cuando nos detenemos en esta forma de focalizar, comprendemos también que debería ser un mecanismo normal que aplicásemos a diario, no sólo en momentos excepcionales.
La visión no tiene nada de excepcional, por contrario, es un factor esencial y natural en el proceso de dirección y toma de decisiones. Por tanto, tiene que convertirse no sólo en una categoría típica de la personalidad del líder, sino en una herencia con capacidad de transformación de la cultura corporativa, ya que esa visión en particular de ese líder está transformando la organización y llevándola hacia la única posición que puede ser considerada de privilegio en el Mangament actual: la capacidad de la empresa de estar solidificando un proyecto sostenible en el tiempo. Así de simple.
Beneficios hoy, sí… pero más importa desde la visión del líder, la capacidad de la organización de generar beneficios sostenibles a medio y largo plazo. Este es el auténtico desafío del liderazgo y de la visión del líder.
En el momento en que el líder explica y transmite su visión al equipo, está haciendo una labor didáctica, pero al mismo tiempo da capacitación para que cada persona pueda desde el aprendizaje de cuál es la nueva visión, estar muy atento a los cambios, ajustes, actualizaciones y demás aspectos que pueden hacer adecuar la visión a las nuevas circunstancias del mercado. La visión es una imagen en un momento determinado, pero lejos está de ser una mirada estática de las organizaciones, sino una continua dinámica de flujo de información y toma de decisiones.
Este es entonces el mecanismo de comprensión de cuál es la visión del líder y cómo repercute en sus equipos. Cómo la van transformando en la realidad (la meta) que están buscando. Cómo adecuan las estrategias a los objetivos perseguidos. O sea que, lo que el líder está haciendo es no sólo desarrollar una visión estratégica, sino articular por qué se establece la dirección de las acciones en determinado sentido. Además, el componente emocional que la visión tiene en el personal (sus efectos) es una clara motivación e inspiración.
La visión es en esencia, una facultad creativa. Sabemos también (está más que probado) que la creatividad se dispara ante la ausencia de ataduras y en ejercicio de absoluta libertad de pensamiento y autonomía profesional. Claro está, que esta autonomía otorgada tiene que adherirse en todo y en parte a la filosofía y cultura establecida por la alta dirección. Que cuando hay cambios que hacer que afecten la manera de actuación que la empresa tenía en el pasado, o sea, transformación de su cultura corporativa, la visión es la correa de transmisión entre unas acciones y formas de hacer las cosas ayer y cómo deben ser implementadas hoy.
Hemos venido haciendo referencia desde esta tribuna a muchas investigaciones científicas en los ámbitos de la psicología social, competencias emocionales, etc. Investigaciones recientes sobre las habilidades que los líderes necesitan, establecen sin ningún género de dudas, la importancia que la mente tiene para las personas en cuanto a tener consciencia de sí mismas y lo que se valora con nota alta que es el autocontrol. Sin duda, tanto la consciencia como el autocontrol son consustanciales al proceso en el que el líder efectivo revisa su visión, la explica al personal y la incorpora en la cultura corporativa.
¿Qué hace un líder para modernizar la visión?
Existen muchas opiniones convergentes sobre la finalidad de un líder respecto a la organización y su personal. No son pocos los expertos que definen a un líder como una persona que establece objetivos en los que el personal cree y, por consiguiente, logra seguidores y que a su vez compartan dichos objetivos. Cuánto más confiable sea el líder, mejor adaptabilidad encontrará en personas y equipos para alinearse en las directivas que tienen que implementarse.
La confianza entre el líder y los seguidores abre un mecanismo de comunicación bidireccional, que se convierte en una herramienta clave para alcanzar y cumplir los objetivos comunes.
Visiones personales
Una ejercitación habitual en la formación en liderazgo, es solicitar a los asistentes que describan cada uno de ellos por escrito y después se comparta cuáles son sus respectivas visiones sobre el liderazgo personal. Debe aclarárseles que la imagen que tienen que formarse debe ser una representación bastante próxima a la realidad de ese futuro que se quiere alcanzar. Tanto para sus desarrollos personales como sus respectivas contribuciones a la organización en los puestos de trabajo que cada uno tiene.
Comprender la importancia de este mecanismo es esencial para que siga siendo la visión uno de los pilares básicos del buen liderazgo, ya que los que se estén formando podrán centrar su atención en lo que más importa a personas y organización: desarrollar de manera eficaz su carrera profesional al mismo tiempo que ir describiendo que tipo de líder se quiere ser.
Asumir una posición de liderazgo en el que la principal preocupación subyace en que personas y equipos tengan claro qué representan, por qué están llevándose a cabo determinadas acciones y se sientan reconocidos al mismo tiempo que motivados, en hacer el máximo esfuerzo por deshacerse de los tópicos del pasado, abordar el presente sin tapujos y planificar el futuro enfrentándose a los retos de hoy.
En síntesis, quiénes se forman en liderazgo trabajan fundamentalmente sus habilidades directivas y competencias emocionales, porque tienen que lograr el mismo nivel de inspiración en los demás, que el que han logrado a nivel individual. Y en este punto radica la clave del compromiso que se requiere en la organización, para que sea constructivo para personas y empresas.
¿Cuándo y por qué un líder inspira confianza?
En todas las organizaciones existen personas que parecen inspirar confianza a los demás. Pero también se les considera muy responsables, que realizan un trabajo duro y son defensores de un colaboracionismo profesional que beneficie a los equipos.
Aunque sucede también, que algunas de estas personas, a pesar de que compartan la misma visión, parece que les afecta más el cambio y la innovación. En realidad, pueden compartir una misma visión, pero se enfrentan cada una de esas personas de manera distinta ante los retos y especialmente la adversidad.
Por ello, es materia del líder, no sólo crear confianza, sino hacer que se esfuercen en desarrollarla. Que puedan incluso encontrar sentido a situaciones que han vivido en las que los resultados negativos les estén curtiendo la piel de futuro líder, que tiene que dar por descontado que la adversidad, lo inesperado y las diferentes dosis de incertidumbre conviven con nosotros.
No en vano se ha prodigado la doctrina del liderazgo en los últimos años en cuanto a la importancia de encontrar significado en los errores, resultados negativos y la capacidad de aprendizaje que ello significa, acortando tiempo y distancia, porque la posición psicológica derivada de situaciones adversas para cada persona es sin duda el refuerzo de su personalidad, especialmente, la corrección de sus prioridades como consecuencia de haber revisado y adecuado sus propios principios y valores.
Cuando esto sucede en personas que están a las órdenes de un líder efectivo, además de estar formándose en el estilo de liderazgo que da resultado hoy día, que hemos abordado en innumerables ocasiones en cuanto a formas de actuar y pensar transversales, lo que se ha producido es un fenómeno de incremento de la confianza colectiva e individual porque se ha ido tornando ese liderazgo que ejerce el líder efectivo no sólo en creíble, sino en transformador de la cultura y motivador e inspirador para adecuarse al cambio, pero muy especialmente, para propiciarlo.
El cambio puede que lo veamos pasar o que participemos de él. Si somos partícipes de la propia transformación porque comprendemos muy bien por qué hay que hacer determinadas cosas, caso por ejemplo de la revolución y transformación digital que nos afecta a todos, tendrá una consecuencia directa en la visión, pero afectará de manera total a la credibilidad y confianza en la capacidad de liderazgo de la organización. Una vez más, la visión es el atalaya desde el cual se debe inspirar y motivar, siendo más fácil cuanta más confianza y credibilidad se haya impulsado desde todas y cada una de las acciones del líder efectivo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
