Hemos llegado a un punto en el proceso explosivo de las nuevas tecnologías, especialmente la IA, en que son bastantes frecuentes las dudas que empiezan a tener algunos expertos e, incluso, personalidades que han impulsado la doctrina del Management y el liderazgo en las últimas dos décadas, en cuanto a si se sigue sosteniendo que las personas mantienen aún el posicionamiento de ser vistas como el principal activo de las organizaciones o, por el contrario, se está presentando un escenario en el que la IA monopoliza el interés de los consejos de administración, juntas directivas y las decisiones de los CEO, por la especial seducción que como herramienta poderosa tiene para el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones.
En realidad, todos en algún momento se han formulado la pregunta, especialmente en los últimos dos años, respecto a cuál es el impacto que más está influyendo hoy día en el liderazgo: ¿las personas como el principal activo de las organizaciones o la IA como la herramienta más poderosa para el crecimiento y el desarrollo?
Y es fascinante, ya que son muchos los líderes que navegan en esta dicotomía. Pero lo que el liderazgo efectivo debe explicar es que no se trata realmente de una disyuntiva, sino de una interacción dinámica entre ambas consideraciones.
Vayamos por parte:
Las personas como el principal activo
Sí, la doctrina actual del Management y liderazgo siguen considerando aún que las personas son ese activo más valorado de una organización, especialmente en la economía del conocimiento, aunque algunos reconocen que las organizaciones a menudo tienen dificultades para actuar realmente según esta creencia. Y este es uno de los puntos críticos: no solo decirlo sino creer en lo que se dice.
Cuando estamos expresando una idea dentro del ámbito del capital humano, se resaltan siempre el valor de las habilidades, los conocimientos y las capacidades colectivas de las personas, en cualquier posición en la que se encuentren, ya que son el motor principal de la innovación y la ventaja competitiva.
Esta perspectiva requiere un enfoque estratégico y centrado en el ser humano para la gestión del talento, haciendo hincapié en atraer, desarrollar y retener a los empleados ante disrupciones como la tecnología y los modelos de trabajo cambiantes.
La consultora global McKinsey, una de las voces más autorizadas en materia de liderazgo, afirma que “la forma en que las organizaciones gestionan su activo más importante —su personal— está lista para una transformación fundamental. Las nuevas tecnologías, las prácticas de trabajo híbridas, las plantillas multigeneracionales, el aumento de los riesgos geopolíticos y otras disrupciones importantes están impulsando a los líderes a replantear sus métodos para atraer, desarrollar y retener a los empleados”.
Su opinión es contundente, ya que, en los últimos dos años en sus acciones de asesoramiento a nivel mundial, han visto a un número cada vez mayor de empresas adoptar, innovar e invertir en tecnología — especialmente en IA de última generación—, lo que ha impulsado más cambios en las operaciones de personal que los observados en la última década.
Es evidente que el escenario ha multiplicado a las organizaciones que han venido tomando medidas significativas para abordar los cambios en las expectativas laborales del personal, sin perder de vista la búsqueda de dos resultados simultáneos: mayor productividad al mismo tiempo que fomentar una mayor resiliencia.
En definitiva, lo que McKinsey pone sobre la mesa en base a sus investigaciones de campo es que lo que está transformando el futuro desde el presente mismo que atraviesan las organizaciones se centra en todo ese potencial que las nuevas tecnologías tienen para no solo impactar en las organizaciones, sino hacerlas mucho más dependientes de la tecnología de lo que lo eran en el pasado. Porque lo que se está viendo de cara a dicho futuro es que la poderosa disrupción tecnológica va a facilitar que las organizaciones estén cada día más capacitadas en recursos materiales y humanos para ofrecer experiencias personalizadas a sus empleados, lo que llevará a una nueva definición en lo que respecta a las relaciones no solo entre personas y dirección, sino también entre seres humanos y robótica o cualquier otra forma de automatización, con la consigna de cuidar tanto la salud humana física como mental, especialmente desarrollando todas las empresas una mayor capacidad de anticipación y resolución de problemas antes de que surjan.
De ahí que sorprende que aún hoy algunas voces expresen este fenómeno con mucha tibieza, expresando, por ejemplo, que “durante mucho tiempo, y con mucha razón, las personas se han considerado el activo más valioso de una organización”, lo que dificulta lo que decíamos más arriba en cuanto a lo que se dice y lo que se cree, cuestión básica para crear confianza en el liderazgo.
Para cualquier análisis serio, no se puede prescindir del contexto histórico, ya que no nos parece que las afirmaciones queden flotando en el espacio como algo que ya viene dado. Hay un proceso detrás, por lo que es conveniente ver en qué momento se introduce el concepto de que las personas son el mayor activo de las organizaciones.
Diferentes modelos que han ido evolucionando a lo largo del siglo XX
La consideración de personas como activo no puede atribuirse a un momento o individuo en particular; más bien, evolucionó con el tiempo a través de diversas teorías y prácticas que fueron enriqueciendo la “Teoría de las Organizaciones”. Pero es evidente que desde el punto de vista de la historia de las organizaciones y las ideas que las impulsaron a evolucionar en los últimos 125 años, podemos rastrear cuáles fueron las que en diferentes épocas tuvieron la responsabilidad de producir los cambios clave. Por ello, a principios del siglo XX surge el movimiento de “Relaciones Humanas” presidido inmediatamente por lo que se conoce como Taylorismo y administración científica (que son términos sinónimos), centrado en la eficiencia, la estandarización y el trato a los trabajadores como engranajes de una máquina.
Posteriormente, en las décadas de 1920-1930 se llevan a cabo los “Estudios de Hawthorne” en la planta de Western Electric de Hawthorne, inicialmente centrados en los efectos de las condiciones físicas en la productividad, pero que revelaron que los factores sociales, las normas de grupo y la sensación de ser valorada la persona, tenían un impacto mucho mayor en el rendimiento de los trabajadores que los incentivos puramente físicos o económicos.
Este fue probablemente uno de los mayores impactos en la historia de esta valoración como activo, porque puso de relieve que los empleados no eran meros instrumentos de producción, sino individuos complejos con necesidades psicológicas y sociales. Líderes como Elton Mayo que fue quién lideró estos estudios de campo de Hawthorne, fueron fundamentales en este cambio.
Es a mediados del siglo pasado, que surge la “Psicología humanista” liderada por psicólogos como Abraham Maslow y Carl Rogers, se consolidó como la “tercera fuerza” de la psicología, surgiendo como una reacción al psicoanálisis y al conductismo. ¿Qué fue lo que marcó su valor diferencial como teoría? Que se focalizara en todo el potencial humano para el crecimiento, la autorrealización y la libre voluntad, enfatizando la importancia de la percepción individual y un ambiente de apoyo para el desarrollo personal.
Sin duda, el cambio producido en el enfoque fue de 180 grados, ya que paso de mirar los aspectos técnicos y formales a las personas, a considerar los aspectos psicológicos y sociológicos de los trabajadores, con la finalidad de que en las organizaciones se creara un entorno que fomentara su motivación y compromiso.
En cuanto a la “Jerarquía de necesidades” de Maslow, si bien no se relaciona directamente con el Management, sí es cierto que sostenía esta teoría que las personas están motivadas por una jerarquía de necesidades que va más allá de la supervivencia básica (incluyendo la pertenencia, la autoestima y la autorrealización), lo que fue decisiva en proporcionar un nuevo marco psicológico para comprender la motivación de los empleados en el lugar de trabajo.
La Teoría X y la Teoría Y de Douglas McGregor (década de 1960) contrastó dos estilos de gestión. La Teoría X asumía que los empleados eran inherentemente perezosos y necesitaban un control estricto, mientras que la Teoría Y asumía que los empleados estaban motivados, eran autodirigidos y buscaban responsabilidad. La Teoría Y abogaba firmemente por tratar a los empleados como colaboradores valiosos.
Peter Drucker (mediados-finales del siglo XX) que es considerado el padre del Management moderno, enfatizó la importancia de los trabajadores del conocimiento y consideró a las personas como un recurso crucial. Estaba surgiendo la auténtica aproximación al valor de activo. Abogó por la descentralización y el empoderamiento de los empleados, reconociendo su capital intelectual. Un proceso que a finales del siglo XX se consolida con el auge de la economía del conocimiento y la gestión estratégica de recursos humanos (GRH).
Porque el cambio que se produce en las economías de los países, es que las industrias y empresas de cualquier sector, pasaron de ser solo industriales a estar basadas en el conocimiento, las habilidades y la creatividad únicos de los empleados, todos ellos elementos cruciales para mejorar la productividad y competitividad.
La GRH (Gestión Estratégica de RRHH) vinculó explícitamente las prácticas de recursos humanos con la estrategia organizacional, reconociendo que la forma en que una organización gestiona a su personal impacta directamente en su ventaja competitiva. Se pasó de focalizar solo en la gestión, a lo que es el desarrollo y aprovechamiento estratégico del capital humano.
Y no puede pasar desapercibida la expresión “Guerra por el talento” que se popularizó a finales de la década de 1990, que destacaba la naturaleza competitiva de atraer, desarrollar y retener empleados cualificados, consolidando aún más la idea de que las personas son un activo esencial y escaso.
Por tanto, el uso de la expresión “activo más valioso” no ocurrió como una introducción repentina, sino de una evolución gradual del pensamiento a medida que las organizaciones comprendían que el factor humano impacta profundamente en la productividad, la innovación y el éxito a largo plazo.
Razones para esta valoración
Un activo desde el punto de vista contable y económico, es algo medible y que se supone que con el tiempo podrá, o tener más valor, o, por el contrario, ir perdiendo su valor por la propia obsolescencia, caso de una máquina. Pero, a diferencia de los activos materiales, las personas con el tiempo (aprendizaje más experiencia) van haciendo aportaciones cada vez más valiosas al puesto de trabajo, su función y responsabilidad.
¿A qué se debe este crecimiento en la consideración del valor?
A la capacidad de las personas por innovar y por la creatividad natural del ser humano. Porque son las personas y no las máquinas, las que aportan perspectivas únicas (en cuanto a la visión y consideración de cómo afrontar un reto y/o problema), o cómo reaccionar frente a un cambio sobrevenido derivado de un fuerte impacto de innovación tecnológica del mercado, así como las habilidades para la resolución de problemas y la capacidad de generar ideas verdaderamente novedosas. Si bien la IA puede optimizar los procesos existentes, es el ingenio humano el que a menudo impulsa innovaciones revolucionarias.
No menos importante es el rol que juega la IE (inteligencia emocional) y toda esa variedad conocida como “Soft skills” (habilidades blandas), tales como la capacidad para liderar de manera efectiva, la empatía, la comunicación, la colaboración y la construcción de relaciones, todos ellos elementos cruciales para un entorno laboral dinámico y con capacidad de crecimiento futuro. Éstas son cualidades claramente humanas que la IA no puede replicar.
En cuanto a la capacidad de adaptación de las personas a nuevas circunstancias después de una transformación, o cuando se está transitando en ella, al mismo tiempo, que su capacidad de resiliencia, es que las personas pueden adaptarse a circunstancias imprevistas, aprender nuevas habilidades con rapidez y desenvolverse en situaciones complejas y ambiguas de maneras que la IA, si bien es potente en ámbitos específicos, no puede.
Simultáneamente a los atributos eminentemente humanos referidos, se tiene la cultura y la visión, ya que los valores, la misión y la cultura de una organización son creados y mantenidos por su personal en perfecta alineación con su dirección. Porque los líderes son los que tienen la llave para inspirar personas y equipos, motivarlos y fomentar un sentido de propósito y pertenencia.
La IA como la herramienta más poderosa
La influencia de la IA nos está sorprendiendo a todos, tanto en los ámbitos organizacionales como de gobierno de las instituciones públicas y, por supuesto, en los propios procesos de investigación científica como una poderosa aliada para impulsar nuevos avances; por ejemplo, en la investigación celular para detectar mutaciones, prevención de enfermedades, etc.
La IA está creciendo rápidamente y, sin duda, está demostrando ser una herramienta increíblemente poderosa para el crecimiento y el desarrollo. Sus puntos a favor pasan por su capacidad y velocidad para automatizar tareas repetitivas, analizar grandes cantidades de datos rápidamente y optimizar procesos, liberando a los empleados para que se concentren en tareas más estratégicas y creativas. Del mismo modo, en cuanto a la toma de decisiones basadas en datos, la IA tiene la capacidad de proporcionar información a partir de datos que puede fundamentar decisiones estratégicas, identificar tendencias, predecir resultados y personalizar experiencias para clientes y empleados. Por tanto, estamos hablando de mayor productividad, ya que las herramientas impulsadas por IA pueden impulsar la productividad individual y de equipo, desde asistentes inteligentes hasta plataformas de análisis avanzado.
Un aspecto importantísimo pasa por el aprendizaje y desarrollo personalizados, ya que puede adaptar los programas de capacitación y las rutas de desarrollo de habilidades para los empleados, lo que aumenta la eficacia y la eficiencia del aprendizaje.
Es interesante como puede modificar para mejor los nuevos modelos y oportunidades de negocio, ya que está habilitando servicios, productos completamente nuevos y abriendo oportunidades de crecimiento sin precedentes.
La interacción y el futuro del liderazgo
El liderazgo más impactante hoy en día comprende que se trata de aprovechar la IA para empoderar a las personas y hacerlo de manera tal para que resulte eficaz.
Los líderes deben ser expertos en IA, aunque no necesitan ser científicos de datos, pero deben comprender sus capacidades y limitaciones para identificar oportunidades de aplicación.
Esto nos lleva a cómo debe enfocarse la implementación de la IA centrada en el ser humano
Últimamente estamos escuchando hablar mucho sobre ética y las acciones que se desarrollan con IA. Es que los líderes deben garantizar que la IA se implemente de forma que aumente las capacidades humanas, no buscando reemplazar la acción humana porque sí, eliminando puestos de trabajo y funciones de forma absolutamente perjudicial. ¡No! Este no es el camino. En lugar de ello, hay que procurar intensificar de manera sistemática y con una buena planificación, todo tipo de formación, capacitación y perfeccionamiento del personal.
Porque en cuanto a las consideraciones éticas, a medida que la IA se vuelve más poderosa, el liderazgo ético en su implementación es primordial, garantizando la equidad, la transparencia y la rendición de cuentas. Es el camino para cultivar y potenciar las habilidades humanas gestionando tareas más rutinarias, ya que el enfoque del liderazgo debe centrarse aún más en el desarrollo de habilidades exclusivamente humanas como el pensamiento crítico, la creatividad, la inteligencia emocional y la resolución de problemas complejos.
Por tanto, la conclusión es evidente: las personas siguen siendo el activo principal, aportando la visión, la creatividad y la inteligencia emocional que guían a la organización. Pero ¡ojo al dato! La IA se está convirtiendo rápidamente en el amplificador esencial de ese potencial humano, permitiendo a las organizaciones alcanzar niveles sin precedentes de eficiencia, conocimiento e innovación. Y el único camino para lograrlo no es el reemplazo de funciones, sino complementariedad de las mismas, lo que se logra con formación y capacitación.
El éxito de las grandes organizaciones que están liderando con ventajas esta transformación, es haber comprendido ya hace un tiempo que el liderazgo de éxito es el que logre integrar ambos recursos (las personas y su tremendo potencial como activo junto a la IA) fomentando una relación simbiótica entre el talento humano y la tecnología inteligente, convirtiéndolo en el único camino para ir transitando un futuro empresarial y también de buena gobernanza en los ámbitos públicos, que tenga impacto, sostenibilidad, que se crea en la dirección que vayan tomando las acciones y que se mantenga ese marco de referencia de valores éticos que jamás hay que relajar.
Una experiencia de un consultor asesorando a una junta directiva
A veces no es conveniente dar los nombres, no por no favorecer al colega consultor que llevó a cabo esta experiencia formativa en la alta dirección de una corporación global, sino porque al hacerlo, podríamos estar perjudicando la reputación de dicha organización. En cuanto lo desarrollemos, nuestros lectores/as lo comprenderán:
(C) consultor: no dudo de que los seres humanos sean el activo más valioso de su organización. Personalmente, no dudo de que sea cierto; más bien, dudo de que realmente lo crean, y aquí les explico por qué.
JD (Junta directiva): ¿Cómo puede estar tan convencido de nuestras creencias?
(C): Si vosotros y el resto de su organización realmente creyeran eso, creo que una de sus mayores prioridades sería comprender a los seres humanos, su comportamiento y su desempeño; incluso quienes trabajan en RECURSOS HUMANOS rara vez demuestran esa prioridad.
JD: ¿Qué es entonces lo que debemos hacer? Probablemente tenga Ud. razón sobre nuestro autoengaño
(C): Me parece que aún hay una gran oportunidad para asegurar que quienes se encargan de contratar, apoyar, evaluar y gestionar a los seres humanos estén capacitados en comportamiento humano. Un poco de conocimiento sobre la ciencia del comportamiento, combinado con un poco de pensamiento de diseño, podría dar resultados significativos.
Como suele decirse coloquialmente: “huelgan las palabras”, ya que más claro y directo no se puede ser.
Otra experiencia interesante es la de Mark Allen, que es educador, conferenciante, consultor y autor, especializado en gestión del talento y universidades corporativas. Es profesor de la Escuela de Negocios y profesor senior del Instituto de Capital Humano y profesor habitual de la Universidad Vatel y de la AMA (American Management Association), que respecto de nuestra temática de hoy nos deja unas perlas dignas de reflexión:
- “Lo escucho constantemente. Siempre les pido a los CEO’s que me digan cuál consideran el activo más valioso de su organización. Tan fiable como un sobresalto, segundos después de recibir un martillazo en la rodilla de parte del médico para ver los reflejos, esta frase me sale volando antes de que termine de preguntar”.
- “Esta respuesta se ha vuelto tan predecible que empiezo a creer que se enseña desde el primer día de clase para CEO’s”.
- Entonces, nos parece que ha asumido a partir de estas experiencias una nueva posición que ha adoptado para hacer que la pregunta no sea tan sencilla y más bien, sea abierta, que dé lugar a ampliar lo que los CEO’s quieran explicarle. Así que ha optado por una pregunta más reveladora: “¿Su organización se comporta a diario como si realmente creyera que las personas son su activo más valioso?”.
Mark Allen afirma que, si bien cree que la mayoría de los CEO’s son sinceros al responder a la pregunta inicial, esta genera una mayor variedad de respuestas. Dice que algunos son cautelosos (“quizás no a diario”), mientras que otros son un poco diplomáticos y optimistas (“quizás no, pero estamos en ello y vamos por buen camino”).
Hace también referencia a cuando en respuesta a una consulta recibió una respuesta de un CEO que le sorprendió por su honestidad y falta de reservas. Tras pensarlo un momento, esta persona respondió: “Definitivamente, no”.
Entonces fue tal su sorpresa ante este nivel de honestidad, que pensó que debía insistir. Por lo que vuelve a preguntar “¿por qué no?”, y tras considerar con cautela la pregunta, la respuesta fue: “cuando dije que nuestro personal era nuestro activo más valioso, lo dije porque creo que es cierto. Pero la mayoría de nuestras prácticas ya existían desde mucho antes de que yo llegara y no se basan en valorar a las personas. Pensándolo bien, se trata menos de prácticas y más de mentalidad”.
Sin duda, la diferencia que marcara el CEO entre prácticas y cambio de mentalidad, es parte esencial del liderazgo efectivo, porque implica que los cambios introducidos a través de cualquier implementación que se haga (aplicación práctica, uso de nuevas herramientas, conocimientos de nuevos modelos, etc.) serán beneficiosos en el medio y largo plazo solo si han sido capaces de sellar una nueva evolución en la cultura corporativa (ese cambio de mentalidad).
Ante esta respuesta mucho más completa, decidió continuar con sus preguntas, y lanzó la siguiente:”¿qué se necesitaría para que su organización se comportara como si realmente creyera que las personas son el activo más valioso?”.
Y nuevamente respondió con total sinceridad: “es una pregunta interesante. Necesitamos cambiar la mentalidad, pero es más fácil cambiar los comportamientos que la mentalidad. Y seamos sinceros: nuestro sistema de recompensas se basa en los resultados, no en la gestión de personal. Entiendo que una buena gestión de personal es la mejor vía para obtener resultados, pero aún no lo hemos logrado en cuanto a nuestras prácticas de gestión, sistemas de medición y recompensas”.
Lo que sorprendió a nuestro colega Allen, fue el cierre que el CEO dio a la cuestión:
– Y ahí lo tenemos. Decimos que las personas son nuestro activo más valioso.
– Animamos a nuestros gerentes a contratar, desarrollar, involucrar y retener el talento.
– La cuestión es que no los recompensamos por estos comportamientos y aún no dominamos la medición de estos resultados.
– No se puede esperar un cambio de comportamiento a menos que se exija responsabilidad a las personas, y no se puede exigir responsabilidad a menos que se sepa medir los resultados.
Por tanto, desde la mirada del liderazgo efectivo, la perspectiva es diferente, ya que cuando hablamos de personas como activos, lo hacemos desde una perspectiva de gestión de recursos humanos, economía o desarrollo social, más que desde una contabilidad estricta. Aunque la paradoja es que realmente hay directivos y expertos que cumplen determinadas funciones en organizaciones, que con frecuencia la competencia quiere ficharlos, porque saben que son el verdadero valor competitivo de esta empresa (ese activo) que le está proporcionando beneficios y mejores niveles de productividad.
O sea, que también habrá que considerar que cuando se habla de retención del talento, se quiere de verdad cuidar el valor de esas personas que son clave para la compañía, pero asumiendo que la única dinámica válida para que en el futuro así siga siendo, es la que hemos explicado más arriba: la complementariedad absoluta, bien planificada desde el punto de vista estratégico y con la formación adecuada, para que se integren en una sola persona sus habilidades, creatividad, inteligencia, etc. junto a su formación y capacidad de sacarle el máximo provecho a la IA.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
