Desde los años 70 del siglo pasado hasta nuestros días, han sido muchas las obras que, en materia de liderazgo, pusieran como título una expresión similar a “Líderes sobre liderazgo” y también de “Líderes y liderazgo”, ya que son bastantes descriptivas del alcance que se le quiere dar al término.
Lo que nos viene dejando la literatura del Management y el liderazgo en todos estos años es que hay temas que son clave, como que casi todos los autores destacados se han esforzado en demostrar que no existe una única forma “correcta” de liderar. Son múltiples las perspectivas desarrolladas, aunque todas ellas exploran puntos en común, tales como la importancia de la visión, en el que destacan el papel del líder en la creación, la articulación y la encarnación de una visión convincente de futuro; la autenticidad y la autoconsciencia, que es un tema recurrente en los grandes líderes que se conocen a sí mismos, sus fortalezas, debilidades y valores, y muy especialmente, porque lideran auténticamente desde esa comprensión fundamental de la realidad de la empresa y su entorno.
También abundan aquellas perspectivas, cada vez más diversas, en ámbitos que se han ido convirtiendo en exigencias del liderazgo efectivo, como la comunicación, ya que el liderazgo es imposible sin la capacidad de comunicar ideas, inspirar la acción y escuchar eficazmente a los seguidores; no menos importante es cuando se refieren a la integridad y confianza, señalándolas a ambas constantemente como la base del liderazgo que se construye a través del carácter, la competencia y la constancia.
Y en la evolución de la doctrina del liderazgo se fueron rompiendo moldes que lo encorsetaban en el estilo clásico del inicio de las grandes corporaciones de “mando y control”, para situarse, con diferentes grados de profundidad y alcance, en que es una habilidad que se puede aprender, pero que es además compleja y profundamente humana, que se centra más en la influencia que en la autoridad.
Líderes políticos internacionales que han aplicado los principios del liderazgo organizacional
Nuestro interés permanente en el Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), especialmente en el cuerpo que iba necesitando tomar el liderazgo como disciplina, para que fuera capaz de abordar todos los desafíos del futuro inmediato del que ya hemos cruzado el umbral, nos ha preocupado el aspecto más internacional de la disciplina, tanto en los ámbitos privados como públicos, entrando de lleno, por supuesto, al mundo de la política, los gobiernos y sus complejidades. Estamos hablando entonces de países y gobernanza, no solo dirección de organizaciones privadas.
En pocas palabras, la buena gobernanza (o buen gobierno) se refiere al conjunto de procesos, instituciones y prácticas a través de los cuales un país es administrado de manera eficaz, transparente, justa y responsable.
No se trata solo de qué hace un gobierno (como construir carreteras o escuelas), sino, y más importante, de cómo lo hace. Es la calidad del proceso de toma de decisiones y de la implementación de las políticas públicas. Desde ya que este “cómo se hace” es el ejercicio puro y duro de un liderazgo efectivo. Pero también lo es el “por qué” se hace, lo que debe explicar a los ciudadanos a través de los canales habituales, los beneficios de las decisiones políticas que se toman.
Existen lo que se conoce como “Los 8 Pilares Fundamentales de la Buena Gobernanza” que, según la ONU, son: transparencia, integridad, legalidad, políticas sólidas, participación, rendición de cuentas, capacidad de respuesta y ausencia de corrupción. El Banco Mundial destaca que la buena gobernanza implica políticas públicas sólidas y coherentes, así como la capacidad de respuesta y rendición de cuentas de los gobiernos a sus ciudadanos.
Estamos hablando entonces de países. Y siempre hemos tratado al liderazgo en esta tribuna desde el punto de vista académico y también de aplicación práctica en organizaciones de todo tipo, porque nuestra focalización siempre ha ido más allá de la pura ideología, centrándonos en las habilidades prácticas de gestión, estrategia y ejecución, tanto para un CEO de una corporación industrial global, como al líder de un partido europeo que tiene amplia representación en el Parlamento de la UE.
Porque el verdadero liderazgo no hace distingos entre los líderes efectivos en ámbitos de la política o en los privados: solo distingue la eficacia de cómo se lidera, los beneficios de la misma y cuántos son los destinatarios de las decisiones que están en juego.
Muchos líderes políticos internacionales han aplicado, consciente o inconscientemente, principios extraídos directamente del mundo del liderazgo organizacional. Hay aspectos positivos en este ejercicio intelectual, como que tratan desde su gobierno, y en ocasiones a la propia nación, como una organización grande y compleja que requiere una visión clara, una gestión estratégica y un personal eficaz para alcanzar el éxito. Pero estos líderes son los menos, porque los políticos que llegaron a las altas esferas en las que se toman decisiones que afectan a millones de personas, han adquirido también los vicios de estructuras burocráticas típicas de la propia organización de los partidos políticos. No vamos a entrar en esta cuestión a la que consideramos como necesariamente reformable, sino en la capacidad del líder cuando ya ha llegado a una posición de liderazgo, sean en el ámbito público o privado.
Pueden darse situaciones, caso de Lee Kuan Yew (1923-2015), que fue líder político de Singapur entre 1959 y 1990, que actuaba como el CEO de una nación, y que marcó un estilo de dirección al dirigir su país como si fuera una corporación altamente eficiente y orientada al crecimiento.
Se basaba en un principio muy sólidamente arraigado en su personalidad que era la visión junto a la planificación estratégica de largo plazo. Porque quería transformar Singapur “del tercer mundo al primero” en una sola generación. No era solo un eslogan; era una declaración de misión que impulsó todas las decisiones políticas durante décadas.
Para ello tenía que hacer uso de los instrumentos que el liderazgo efectivo proporciona, como es adherirse siempre al principio de gestionar el mejor talento y retenerlo, fundando las decisiones en la meritocracia, partiendo de la base que el servicio público necesita a los mejores. Por ello, implementó salarios para los funcionarios gubernamentales con el fin de competir con el sector privado y reducir la corrupción. Los ascensos se basaban en el desempeño y la capacidad (meritocracia), no en las conexiones.
Y sin duda su gobierno implementó métricas para evaluar el desempeño y la rendición de cuentas, monitoreando permanentemente los indicadores clave de desempeño (KPI), como el crecimiento del PIB, la calidad de la vivienda, los niveles de educación y los niveles de corrupción (o la ausencia de ellos). Se medía el éxito y se abordaba el bajo rendimiento.
En el ámbito de la atención a los grupos de interés, gestionó con sumo cuidado las relaciones con inversores internacionales, corporaciones globales y gobiernos extranjeros, posicionando a Singapur como un lugar estable, eficiente y confiable para hacer negocios. Obviamente, estabilidad, eficiencia y confiabilidad es lo que los inversores buscan en las organizaciones privadas cuando deciden qué acciones adquirir.
Otro caso que sobresale en esta manera de hacer política es la de Angela Merkel (1954) que fue canciller de Alemania entre 2005 a 2021, cuyo liderazgo se comparaba a menudo con el de una CEO cautelosa, pragmática y centrada en la estabilidad y la gestión de riesgos.
De profesión física, su proceso de toma de decisiones siempre estaba basada en datos, al estilo de lo que había experimentado como ex – investigadora científica. Priorizaba el análisis y prescindía de la retórica grandilocuente y emocional. Estudiaba los problemas desde todos los ángulos, consultaba a expertos y tomaba decisiones deliberadas y calculadas. Esto se hizo evidente en su gestión de la crisis de deuda de la eurozona.
Sin duda, durante su gestión guio a Alemania y, en gran medida, a la UE a través de múltiples crisis (crisis financiera, crisis de refugiados, Brexit, COVID-19). Su estilo de liderazgo se caracterizaba por no entrar en pánico, sino en trabajar metódicamente el problema, generar consenso e implementar soluciones graduales y estables.
Instrumentos gubernamentales de política económica y social equivalentes a las herramientas de gestión de una empresa privada
Siempre hemos defendido desde esta tribuna, que la doctrina y su actualización permanente, gracias a recoger todas las experiencias habidas en la implementación de las diferentes cuestiones bajo estudio, es la que nos sigue dando respuesta a las cuestiones que le planteamos. Es el caso de si queremos conocer ejemplos de instrumentos gubernamentales de política económica y social equivalentes a las herramientas de gestión de una empresa privada.
Aquí entramos en un terreno en el que observamos una forma eficaz de desmitificar la gobernanza y entenderla como una forma de gestión organizacional a gran escala.
Partiendo de la base que hay una diferencia clara en cuanto a los objetivos que tiene una nación frente a los de cualquier organización privada, que puede sintetizarse en el opuesto de bienestar público vs beneficio privado, las herramientas funcionales utilizadas para influir en el comportamiento, asignar recursos y alcanzar objetivos estratégicos son notablemente similares.
Si se hace la analogía entre el gobierno y la empresa privada, hay un principio subyacente, que tanto los gobiernos como las empresas son organizaciones complejas que necesitan gestionar recursos, personal y estar dispuestos a asumir riesgos, para lograr cumplir o la planificación de gobierno o los objetivos empresariales en el medio y largo plazo. Por lo que, si se analiza la política gubernamental desde esta perspectiva, se revela que muchos debates políticos son, en esencia, disputas de gestión: cuando se plantea un recorte de impuestos vs gasto público es un debate sobre la estrategia de asignación de capital; si lo que se discute es sobre regulación vs. desregulación es un debate sobre el nivel adecuado de controles internos; si lo que se pretende es ver el alcance de la financiación de la educación vs los créditos fiscales para empresas, es un debate sobre la mejor manera de invertir en capital humano y corporativo.
Cuando el marco en el que se mueven los líderes políticos está alimentado por planteamientos similares, esto ayuda a explicar por qué los líderes políticos con sólida trayectoria organizacional, ya sea en el ámbito empresarial, militar o de grandes organizaciones sin fines de lucro, a menudo abordan la gobernanza con un enfoque en las métricas, la eficiencia y la ejecución estratégica, tal como lo haría un CEO de cualquiera de las más importantes corporaciones multinacionales. Porque su visión del país que dirigen no responde solo a la ideología, sino a una especie de proyecto de empresa gigantesca que necesita una gestión eficaz.
Cómo reducir la brecha entre el liderazgo político (acciones gubernamentales) y el liderazgo de las corporaciones privadas
Esta es una cuestión crucial que nos conduce directamente al corazón de lo que entendemos por una gobernanza moderna. Reducir la brecha entre el liderazgo político y corporativo no se trata de convertir un país en una corporación con fines de lucro, sino de dotar al gobierno de las herramientas estratégicas, la eficiencia operativa y la mentalidad orientada al rendimiento de las organizaciones más efectivas del mundo.
Pero para avanzar en este punto, es necesario que desde la clase política se reconozca que existe esta brecha y también, cuáles son los esfuerzos que habrá que hacer, si bien no para eliminarla por completo, al menos para reducirla de manera significativa.
Es obvio que los objetivos son diferentes desde la propia definición de lo que es un estado y lo que es una organización. Los agentes económicos y sociales que son las empresas tienen un objetivo principal claro: maximizar el valor para los accionistas. Los gobiernos tienen una misión mucho más compleja, con frecuencia contradictoria, que es la de garantizar el bienestar general de la ciudadanía, teniendo en cuenta que hay que hacerlo con equidad, justicia e igualdad ante la ley, además de preservando siempre la seguridad nacional. Una corporación puede prescindir de un cliente “no rentable”; un gobierno no puede abandonar a un ciudadano “no rentable” (vulnerable o en riesgo de exclusión social).
Es evidente que los intereses de las partes interesadas difieren sustancialmente, ya que un CEO responde ante el consejo de administración y los accionistas, mientras que un líder político responde ante los votantes, la constitución, los órganos legislativos y una amplia gama de grupos de interés.
No menos distintivo es el factor temporal, ya que ambos tipos de liderazgo se ejercitan teniendo en cuenta plazos diferentes, ya que las organizaciones se basan en resultados trimestrales y anuales que explicitan claramente frente a accionistas, inversores y el mercado en general, cuál ha sido su beneficio y el cumplimiento de los programas que había implementado; un gobierno, tiene que tener puesta la visión no solo en el presupuesto y cumplimiento de las acciones de gobierno del ejercicio fiscal en curso, sino cómo van a repercutir las acciones políticas del presente en las generaciones venideras. Eso que coloquialmente se dice “que un gobernante no es bueno si hipoteca las generaciones futuras” debido a una mala gestión económica.
Por tanto, si partimos de estas observaciones (advertencias que estamos haciendo sobre las reales diferencias) hay maneras prácticas de cerrar la brecha y crear gobiernos más eficaces y receptivos.
Para ello, al igual que una organización privada, también la buena gobernanza tiene que infundir el talento y fomentar la experiencia. Esto se logra reuniendo personas con diferentes experiencias de liderazgo en una misma sala, trabajando en los mismos problemas. Digamos que los equipos multidisciplinares que funcionan perfectamente bien en los ámbitos privados, también pueden hacerlo en el espacio público, para que los políticos de máxima responsabilidad en la toma de decisiones, no se vean restringidos en la capacidad de análisis y observancia de los retos y/o problemas que deben resolverse, sino que cuenten con una apertura de situaciones (más talento y mentes preparadas abren las oportunidades). Que beneficie al gobierno en cuanto a reducir los riesgos de cualquier decisión y también disminuir la contestación social por descontento.
Es casi directamente proporcional la intensidad del descontento de una población a la acción improvisada, falta de datos clave para resolver la situación, o cargada con ideología en vez de razones prácticas atendiendo a los requerimientos de los colectivos afectados. Esto se ha visto en reiteradas ocasiones dentro de la UE, cuando decisiones sobre un sector tan caro a la economía española, como es la agricultura, se tomaban decisiones en Bruselas sin la participación plena de los diversos colectivos afectados españoles.
Es evidente que hay gobiernos que están más próximos al sector privado en cuanto a buscar la máxima contribución que este pude darle a cualquier decisión de política. De ahí que, por ejemplo, se establezcan lo que se conoce como “períodos de servicio” para expertos del sector privado, mediante la creación de acuerdos ventajosos (contratos, becas, etc.) que, durante un período, por ejemplo, de entre 1 a 2 años, talentos de primer nivel en tecnología, logística, finanzas y marketing, puedan incorporarse a trabajar en algún área de gobierno en proyectos específicos de alto impacto. El Servicio Digital de Estados Unidos es un excelente ejemplo, ya que incorpora a expertos en tecnología de Silicon Valley para reparar sitios web gubernamentales deficientes y modernizar la infraestructura digital.
También la creación de “pasantías inversas” para funcionarios públicos, que consiste en crear programas donde los funcionarios de alto nivel pasen de 3 a 6 meses integrados en empresas privadas de alto rendimiento, de manera de aprender técnicas modernas de gestión de proyectos, análisis de datos y atención al cliente, que luego aplicarán en sus respectivas direcciones y/o departamentos de gobierno.
No menos importante será la manera en la que se contrate al personal, ya que en el ámbito público hay que abandonar los sistemas lentos basados en la antigüedad y adoptar una contratación basada en el mérito que permita competir por los mejores talentos. Esto implica agilizar el proceso de contratación (de meses a semanas) y ofrecer una remuneración más competitiva para puestos críticos en áreas como la ciberseguridad y la IA.
Adoptar prácticas modernas de gestión operativa y de proyectos
Los gobiernos suelen verse obstaculizados por procesos burocráticos obsoletos. En cambio, las exigencias del mercado han forzado a todas las organizaciones, a convertirse en expertas en eficiencia operativa, lo que implica la adopción de métodos y procedimientos ágiles.
Estamos acostumbrados a que, por ejemplo, en el seno de la UE, se inviertan miles de millones de euros en proyectos monolíticos (un único proyecto para abordar un tema, por ejemplo, gestión del conocimiento) que después de varios años de preparación e inversiones cuantiosas, tanto en recursos materiales como humanos, queda obsoleto al lanzarse. Es evidente que una manera eficaz de reducir la brecha es la de adoptar procedimientos ágiles, comenzando, por ejemplo, con uno que sea piloto, pequeño y funcional (un “producto mínimo viable”), obtener la opinión de los usuarios y repetirlo rápidamente. Esto reduce el riesgo y aporta valor a los ciudadanos con mayor rapidez.
También exige que se implementen diseños centrados en el usuario, por el cual habrá que diseñar los servicios gubernamentales desde la perspectiva del ciudadano, no desde la de la visión gubernamental.
Es imperativo para que la gobernanza no solo sea efectiva, sino que vaya reduciendo brechas con la actividad privada, antes de lanzar un nuevo proceso de permisos o un portal de beneficios, que se realicen pruebas con los usuarios. El objetivo debería ser: “¿Cómo podemos hacer que este proceso sea tan sencillo e intuitivo como presentar una reclamación en Amazon?”.
Usar datos para la toma de decisiones en tiempo real
Muchas ciudades utilizan ahora paneles de datos en tiempo real (como un panel de indicadores clave de rendimiento corporativos) para gestionar el tráfico, el saneamiento y los servicios de emergencia, asignando recursos dinámicamente según las necesidades, en lugar de basarse en promedios históricos.
El calvario de la rendición de cuentas político
Cuánto se facilitaría tanto la gestión como la rendición de cuentas a la ciudadanía, si se implementara una estrategia de rendición de cuentas de estilo corporativo. Las diferencias son aún notables, ya que el liderazgo político se basa por lo general en ser reactivo, guiándose por el ciclo de noticias de 24 horas, cuando el liderazgo corporativo, en su mejor expresión, es estratégico y se basa en datos.
De ahí la importancia de desarrollar los países sus respectivos “planes estratégicos nacionales” que tengan una visión puesta sobre un horizonte de 4 a 5 años, con objetivos específicos y medibles (por ejemplo, “reducir los tiempos de tramitación de permisos en un 50%”, “aumentar la producción de energía renovable en un 20%”). A su vez, realizar evaluaciones de desempeño periódicas (públicas), para lo cual los gobiernos podrían realizar informes trimestrales sobre el estado de la nación, inspirados en la presentación de resultados de un CEO a su junta directiva o a la asamblea de accionistas. Se trataría de presentaciones ricas en datos sobre el progreso hacia los objetivos del plan estratégico, explicando qué está funcionando, qué no y qué ajustes se están realizando.
Es esencial para contribuir a la limpieza de todos los procedimientos cuya búsqueda sea la rendición de cuentas y que se tengan bien claro no solo los objetivos y su grado de cumplimiento, sino todo lo atinente a contingencias que puedan preocupar a la ciudadanía, por lo que la buena gobernanza también exige la existencia de auditorías de diverso nivel, tanto sobre resultados financieros y económicos como aquellas de desempeño operativo.
La independencia de criterio de los auditores independientes es una garantía de que se está vigilando cómo se han gestionado los recursos del estado y cuál ha sido el grado de eficacia en la gestión de los programas gubernamentales. Esto crea un ciclo de retroalimentación sobre qué recortar, qué escalar y qué corregir.
Fomentar una cultura de innovación y de asumir riesgos
La cultura gubernamental es notoriamente reacia al riesgo, ya que un fracaso puede ser un escándalo político. Sin embargo, sin riesgo, no hay innovación. Por ello, la creación de “laboratorios de innovación” estableciendo equipos pequeños e independientes dentro del gobierno, con el presupuesto y la autoridad para experimentar con nuevas soluciones a viejos problemas, aislados de la burocracia tradicional, es un camino claro a la búsqueda de la excelencia en la gobernanza.
Esto también tiene que tener en cuenta que hay que despenalizar el “fracaso inteligente”, por el que los líderes deben distinguir públicamente entre el fracaso por negligencia y el fracaso que ocurre durante un experimento bien diseñado. Recompensar la toma de riesgos calculada, incluso cuando no tiene éxito, anima a los funcionarios a innovar en lugar de simplemente mantener el status quo.
Es evidente que habrá que evitar posibles obstáculos y que cerrar la brecha y/o reducirla sustancialmente conlleva riesgos que deben gestionarse, tales como la llamada “trampa de la equidad frente a la eficiencia”, que la solución empresarial más eficiente (por ejemplo, cerrar las oficinas de correos rurales) puede ser socialmente devastadora. El papel del gobierno es garantizar la equidad, un concepto que a menudo no se refleja en un balance puramente financiero.
También existe otra trampa, la falacia del “ciudadano como cliente” en referencia a que, si bien los servicios deben ser accesibles para el cliente, los ciudadanos no son meros clientes; son partes interesadas con derechos y el deber de participar en la gobernanza. Esta relación es más profunda que una transacción comercial.
También hay ciertos cuestionamientos que se hacen en cuanto a la rendición de cuentas democrática si hay una fuerte dependencia de tecnócratas “expertos” no electos, que puede socavar la voluntad popular. La autoridad máxima siempre debe recaer en los líderes elegidos democráticamente.
Por tanto, no estamos diciendo que en esta búsqueda de buena gobernanza y de reducción de la brecha, un gobierno tenga que comportarse exactamente como una corporación. Se trata de construir un modelo híbrido: un gobierno con el espíritu de servicio público y la rendición de cuentas democrática del estado, pero con la agilidad estratégica, la excelencia operativa y el enfoque ciudadano de una organización de clase mundial. Al combinar lo mejor de ambos mundos, podemos crear un gobierno que no solo gobierna, sino que también actúa.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
