Cuando nos referimos a cómo hacen las empresas para aprovechar la IE (inteligencia emocional) y que se traduzca en las “mejores experiencias”, debemos tener en cuenta que al categorizarlas de “mejores”, estamos haciendo una valoración subjetiva. ¿A qué nos referimos? A que las prácticas que se implementen en las diferentes organizaciones son internas y no necesariamente se convierten en públicas, aunque sí es cierto que mucho puede conocerse de determinada empresa en cuanto a sus declaraciones públicas, su mejor o peor reputación en cuanto a su liderazgo, así como las valoraciones sobre cuál es el ambiente laboral que hagan los empleados.
La manera de proyectar un panorama exitoso en una empresa que, desde la dirección, desea demostrar a todas las partes interesadas que su política en materia de inteligencia emocional, se basa en una serie de acciones que se integran en la cultura corporativa.
Estas acciones son las siguientes:
– Reconocer, comprender y gestionar las propias emociones (Autoconciencia, Autogestión).
– Reconocer, comprender e influir en las emociones de los demás (conciencia social, gestión de relaciones).
Por estos dos motivos que son esenciales en la dirección actual de personas, las compañías que invierten en IE lo han incorporado como un elemento estratégico que persigue objetivos muy concretos:
– Desde el momento en que el líder de cualquier empresa ejerza sus funciones con una alta IE, estará creando equipos más comprometidos, motivados y con mayor confianza.
– A su vez, dichos equipos lograrán hacer un trabajo más fluido y facilitarán la resolución de conflictos, gracias a que las personas en todos los niveles habrán logrado mejorar sus relaciones interpersonales como consecuencia de una mejor comprensión y empatía, que van desde los mínimos detalles en el trato diario hasta las responsabilidades compartidas de grandes proyectos.
– Mayor satisfacción y lealtad del cliente, ya que los empleados con alta IE pueden conectar con los clientes de forma más eficaz, comprender sus necesidades y gestionar situaciones difíciles con soltura.
– Mayor compromiso de los empleados y menor rotación del personal, creándose un entorno de apoyo y empatía que hace que los empleados se sientan valorados y comprendidos.
Cuando la IE se filtra como el agua en la toma de decisiones
En cualquier proceso de toma de decisiones la IE juega un papel crucial y muy ventajoso, en primer lugar, para la dirección, ya que se obtienen ventajas considerables porque habrá mejorado la comunicación y la persuasión, ya que al comprender con sensibilidad cómo operan las emociones del personal, facilita la comunicación efectiva de las decisiones. Esta ayuda se ve, por ejemplo, al presentar la información de manera que tenga en cuenta a los demás, abordando sus preocupaciones y persuadiendo a las personas de forma más constructiva.
En segundo lugar (lo del lugar que le damos en nuestro análisis es a los fines didácticos, no significa prioritario del uno sobre el otro) se produce un incremento de la resiliencia y capacidad de adaptación, ya que las decisiones no siempre resultan como se espera. De ahí la importancia para los diferentes equipos y personas de la ayuda que brinda la IE para poder gestionar debidamente la frustración o la decepción, aprender de los errores y adaptarse a nuevas circunstancias sin desmoronarse emocionalmente.
Esto no solo es clave para la toma de decisiones en entornos cambiantes y de incertidumbre constante como los que vivimos actualmente, sino que garantiza una estabilidad emocional más en orden con la preocupación que el liderazgo efectivo debe preocuparse en tener sobre la salud mental de las personas. Y esta preocupación se incrementó como nunca antes había ocurrido a partir de los efectos de la pandemia en las estructuras organizativas como consecuencia de los cambios, por ejemplo, en la forma de trabajo remoto que se hizo imprescindible para mantener la actividad de las empresas
Los beneficios en la psicología individual y organizacional
Son muchas las personas que aún hoy confunden los objetivos de la IE, creyendo que trata de suprimir las emociones, cuando en realidad lo que hace es entenderlas. Sin duda, es el lado más humano que se ha producido en los últimos treinta años, pero muy especialmente se le ha dado el valor que tiene con el imparable avance de las NT’s ya entrados en el siglo XXI. Porque si bien un líder efectivo tiene esa pericia y olfato que le caracteriza para discernir el tipo de situaciones en las que tiene que tomar decisiones, por ejemplo, en un conflicto de personal de un departamento, con frecuencia sus “corazonadas” o la intuición son el resultado del procesamiento inconsciente de información emocional. La IE ayuda a discernir cuándo estas intuiciones son valiosas y cuándo pueden ser engañosas.
Es importante saber que cuando la toma de decisiones está alineada con los principios y valores que defiende el líder, que a su vez están arraigados en la cultura corporativa, la IE facilita que las decisiones estén alineadas con esos valores, lo que conduce a una mayor satisfacción del personal y coherencia de las acciones a largo plazo. Habrá impactado positivamente en la psicología organizacional, pero a nivel individual, la autoconciencia también implica conocer los propios valores fundamentales. Por ello, en las relaciones interpersonales y todas las comunicaciones internas de las empresas, si bien muchas de las decisiones que se tomen pueden ser generadoras de conflictos, es justamente la IE la que permite abordar estos conflictos de manera asertiva y empática, buscando soluciones que beneficien a todas las partes involucradas o que minimicen el impacto negativo.
A nivel de las personas (psicología individual) se reducirá el impacto de sesgos emocionales negativos, ya que la autoconsciencia es la que permite reconocer las propias emociones (miedo, ira, euforia) y cómo estas podrían estar influyendo o sesgando el juicio para hacer una valoración, o simplemente el buen criterio y sentido común en aquellas relaciones interpersonales diarias. Cuando estas buenas prácticas pasan de cada persona al grupo social que componen equipos y/o departamentos (psicología organizacional), al ser conscientes todas las partes intervinientes de esa realidad emocional que interviene como un bálsamo en los procedimientos operativos, en la medida que surge un problema, es tal el nivel de consciencia colectiva, que se pueden tomar medidas para mitigar su impacto y tomar decisiones más objetivas.
Habrá una propia “red de seguridad” que es la auto-regulación, que es la que ayuda a gestionar emociones intensas o impulsivas, evitando decisiones precipitadas o reactivas. Permite pausar, reflexionar y elegir una respuesta más considerada en lugar de reaccionar automáticamente.
La mejora para hacer cualquier análisis y la claridad mental
Cuando se gestiona con eficacia el estrés y la ansiedad, se puede pensar con mayor claridad. Esto facilita la toma de decisiones ya que se hará una evaluación objetiva de las opciones, considerando la ponderación de pros y contras, y muy especialmente, la identificación de la mejor solución posible sin el “ruido” de las emociones descontroladas.
Cuando se actúa de esta manera se logra un doble impacto: una mayor empatía y consideración de los demás, ya que cuando se tiene la capacidad de entender las emociones y diferentes perspectivas de los demás (empatía), permite anticipar cómo las decisiones afectarán a otras personas (equipo, clientes, familia). Esto lleva a decisiones más éticas, colaborativas y que generan mayor aceptación y compromiso.
Cuántas veces habremos escuchado a un responsable de un departamento o al mismo CEO de una organización decir “dejarme un momento que piense tranquilo”, porque está buscando en su mente ese espacio de buen criterio, además de la máxima precisión técnica sobre lo que deba decidir. Y que, si además comprende a la perfección los sesgos emocionales, puede conducirle a decisiones más racionales y eficaces. No en vano las juntas directivas y consejos de administración que están buscando externamente a la organización, por ejemplo, un nuevo CEO, las habilidades blandas van a tener un peso fundamental a la hora de elegir el candidato.
Porque van a buscar a esa persona que humanice y que propicie una cultura empresarial más solvente en que la IE fomente la confianza, la seguridad psicológica y la comunicación abierta. Y estos tres elementos son un cóctel explosivo en sentido positivo para logar una mayor productividad y rendimiento
Ejemplos de empresas conocidas por priorizar la IE (y las experiencias que fomentan):
Es raro que una empresa diga “¡Somos una empresa de IE!”. En cambio, la IE está integrada en su cultura, liderazgo y prácticas.
Veamos el caso de Google, con su proyecto “Aristóteles” que era el famoso estudio de este gigante tecnológico sobre la eficacia de los equipos, descubriendo que la seguridad psicológica era el factor más crítico para los equipos de alto rendimiento. Desde ya que ese sentimiento de sentirse seguro para asumir riesgos, ser vulnerable y expresarse sin temor a consecuencias negativas, forma parte de la seguridad psicológica y por supuesto, que, a esta altura del partido, está profundamente arraigada en la IE.
Se sabe que, en cuanto al desarrollo del Liderazgo, Google invierte fuertemente en la capacitación de líderes para que sean más empáticos, escuchen mejor y sean más conscientes de su impacto en los demás. Para que se logren resultados positivos en línea con esta preocupación, la dirección de la compañía implementó programas de “Conciencia Plena y Bienestar”, tales como la iniciativa “Busca en tu Interior” (que se convirtió en su propio instituto) centrándose en la conciencia plena para mejorar la autoconciencia y la regulación emocional.
En cuanto a la experiencia de los empleados, facilitó los mecanismos de retroalimentación, canales de comunicación abiertos y una cultura que (idealmente) fomenta el desacuerdo respetuoso.
Microsoft (bajo la dirección de Satya Nadella):
Lo de Microsoft bajo la dirección de Nadella ha sido muy reconocida su política por transformar la cultura corporativa, de una caracterizada por la competencia interna a otra que enfatiza la empatía y una mentalidad de crecimiento.
Desde los principios del liderazgo efectivo, la nueva manea de dirigir de Nadella, se basa en hablar activamente sobre la empatía como un principio empresarial fundamental, no solo para los equipos internos, sino también para comprender las necesidades de los clientes. Y esto se traduce en un llamado diseño inclusivo, en el que el enfoque en la empatía se extiende al desarrollo de productos, con el objetivo de crear productos accesibles y útiles para todos; otro factor es la experiencia del empleado, por lo que la nueva política se basa en hacer todos los esfuerzos para romper silos, fomentar la colaboración y promover un entorno de aprendizaje donde los errores se convierten en oportunidades.
Starbucks
“Socios”, no empleados, pasó a formar parte de un nuevo lenguaje que fomenta un sentido de pertenencia y un propósito compartido. Y esto se traduce en una especial conexión con el cliente, por lo que los empleados que están atendiendo al público reciben capacitación (formal o informal) para conectar con los clientes, recordar pedidos y crear un ambiente acogedor, todo lo cual requiere conciencia social y gestión de relaciones.
En cuanto a los beneficios, obviamente son por partida doble: empresa y empleado. Históricamente, Starbucks ha ofrecido beneficios como atención médica y opciones sobre acciones, incluso a empleados a tiempo parcial, demostrando un nivel de atención que fomenta la lealtad y un estado emocional positivo; en cuanto a la experiencia del empleado, poner énfasis en crear un “tercer espacio” (entre el hogar y el trabajo), no solo para los clientes, sino también un entorno de apoyo para los socios.
Experiencias o prácticas comunes en empresas enfocadas en la (IE)
Las mejores experiencias en las empresas en cuanto a IE se basan menos en un solo programa y más en un enfoque holístico e integrado donde la inteligencia emocional se valora genuinamente, se modela por el liderazgo y se integra en la cultura y las operaciones diarias de la empresa. La derivada inmediata: que todas y cada una de las personas se sientan comprendidas, apoyadas y empoderadas, lo que a su vez impulsa el éxito empresarial.
Veamos cómo actúan las empresas en la práctica:
– Desarrollan programas de liderazgo que incluyen explícitamente evaluaciones de (IE) y capacitación en autoconciencia, empatía, escucha activa y resolución de conflictos.
– En cuanto a la contratación e incorporación de nuevos candidatos, utilizan preguntas de entrevista conductual para evaluar cómo los candidatos han gestionado situaciones emocionales pasadas, demostrado empatía o gestionado conflictos. Una incorporación que enfatiza los valores de la empresa y las normas interpersonales.
– Fomentan una cultura de la comunicación y el feedback, que sea abierta, honesta y constructiva, además de brindar una capacitación sobre cómo dar y recibir retroalimentación con empatía, haciendo uso de todo tipo de herramientas para registros periódicos y encuestas que pulsen el nivel de satisfacción, motivación y compromiso del personal.
– Crear y promover talleres de Team Building y colaboración, que son actividades diseñadas para mejorar la comprensión, la confianza y la comunicación dentro de los equipos.
– Programas de “Bienestar y Mindfulness” que ofrecen recursos como aplicaciones de meditación, talleres de gestión del estrés y apoyo para la salud mental.
– Coaching y Mentoría, que en la práctica asocia a las personas con coaches o mentores que puedan ayudarles a desarrollar competencias de IE.
– Gestión del Desempeño, mediante la incorporación de competencias relacionadas con la IE, por ejemplo, colaboración, comunicación, influencia, en las evaluaciones de desempeño, no solo habilidades técnicas.
– Crear y fomentar en todo momento la seguridad psicológica, de ahí que los líderes efectivos trabajan activamente para crear entornos donde los empleados se sientan seguros para hablar, admitir errores y ser ellos mismos.
Ejemplos de la aplicación de la inteligencia emocional en la gestión de equipos de trabajo
La IE es fundamental para una gestión eficaz de equipos. Los directivos con alta IE pueden crear equipos más cohesionados, motivados y productivos.
Veamos situaciones que pueden darse a diario, como, por ejemplo, un conflicto que se produce en un departamento de marketing, en el que dos miembros discuten acaloradamente sobre el enfoque de un proyecto, lo que genera tensión y frena no solo el progreso del mismo, sino que lo paraliza.
Lo primero que hace el director de departamento o lo que también podría hacer el jefe de equipo, aplicando las buenas reglas de la IE, es proceder como sigue:
– Autogestión: mantiene la calma y evita tomar partido inmediatamente.
– Conciencia social (empatía): escucha activamente a ambos miembros del equipo por separado para comprender sus perspectivas, preocupaciones subyacentes y estados emocionales. Es importante este paso ya que está reconociendo la validez de los sentimientos de cada uno.
– Gestión de relaciones: facilita una conversación constructiva entre ambos, ayudándolos a encontrar puntos en común, identificar malentendidos y acordar un camino a seguir. Podría guiarlos para que se centren en el objetivo común en lugar de en las diferencias personales.
Si queremos ver un resultado inmediato en una situación como la descrita, dependerá de la efectividad que se ha producido en la reducción de la tensión, siendo muy importante lo que resulta de este primer logro: un restablecimiento de la colaboración y un camino claro para que pueda continuarse con el desarrollo del proyecto.
Otra situación típica sería la de proporcionar retroalimentación constructiva, por ejemplo, cuando un miembro del equipo tiene un rendimiento deficiente o comete errores constantemente. ¿En qué grado contribuye la IE en este tipo de situaciones? En que, respecto al autoconocimiento, el jefe de equipo o también el director de departamento, según sea el caso, reconoce sus propios sesgos o frustraciones potenciales y los ignora conscientemente. Ejerce con una amplia empatía su responsabilidad (su consciencia social) considerando cómo se recibirá la retroalimentación y la ofrece de forma privada y respetuosa.
Intenta comprender si los factores externos contribuyen al bajo rendimiento. Pero para ello, hace un esfuerzo en la gestión de las relaciones entre las personas del equipo, formulando la retroalimentación de forma específica (basada en el comportamiento, no en la personalidad), centrándose en el crecimiento y el desarrollo, ofreciendo apoyo y recursos, y trabajando en colaboración en un plan de mejora.
En cuanto al resultado más probable, veremos a un miembro del equipo que se siente apoyado en lugar de atacado, pero es que además será mucho más receptivo a la retroalimentación y tendrá posibilidades efectivas de mejorar.
Otra de las situaciones que se presentan casi invariablemente en todo tipo de organización, es cuando en una gran mayoría de ocasiones enfrenta a personas y equipos, llevándoles incluso a un posible conflicto, por ejemplo, cuando se están enfrentando a una fecha límite difícil o a un período de baja moral. O sea, más allá de la cuestión técnica de probable incumplimiento de agenda, ha sobrevenido un problema de falta de motivación e inspiración del equipo
Este tipo de circunstancias que atraviesan todas las organizaciones, si hay una cultura de aplicar en todos los procedimientos y acciones que se realizan, una buena gestión de la IE, entonces habrá que recordar desde la dirección que hay que mantener ese mínimo nivel de autoconciencia y autogestión, proyectando optimismo y resiliencia genuinos, incluso si también sienten presión. Gracias a una buena gestión de la IE desde la dirección se habrá producido empatía (consciencia social) en la que se comprende qué motiva a los diferentes miembros del equipo (reconocimiento, autonomía, oportunidades de aprendizaje, etc.) y reconoce sus esfuerzos e inquietudes. Y en cuanto a la gestión de las relaciones, el líder comunica claramente la visión y la importancia del trabajo, celebra los pequeños logros, ofrece ánimo y fomenta un sentido de propósito compartido y camaradería. Puede adaptar los enfoques motivacionales a las necesidades individuales.
El resultado es lógico que se encamine de manera directa a un mayor compromiso del equipo, energía renovada y una mejor alineación con los objetivos fijados por la dirección.
Cuando nos enfrenamos a situaciones en las que hay que gestionar el cambio, por ejemplo, que la empresa se encuentra en una reestructuración o el equipo necesita adoptar una nueva tecnología o proceso, puede darse una situación como la que sigue:
el jefe de equipo y/o director de departamento, anticipa y reconoce las ansiedades, la resistencia o la incertidumbre del equipo ante el cambio. Entiende que el cambio puede ser emocionalmente disruptivo. Por tanto, va a tener que comunicarse con transparencia sobre los motivos del cambio, su posible impacto y el apoyo disponible. Pero, además, y esto es muy importante, practicará la escucha activa sobre las inquietudes, ya que deberá involucrar el equipo de lleno en el proceso de transición, lo que dará tranquilidad y estabilidad emocional a los miembros además de comprender en todo su alcance la nueva dirección de las acciones que se están emprendiendo. Como consecuencia de esta manera de actuar, habrá una transición más fluida, menor resistencia y mayor aceptación del equipo, generándose confianza y seguridad psicológica.
Por tanto, es importante crear entornos en que los miembros del equipo se sientan seguros para hablar, compartir ideas, admitir errores y asumir riesgos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
