Vamos a ir armando las patas de esta mesa que serán nuestras especiales invitadas de hoy: se llaman “Psicología Organizacional” y la “Teoría de la Contingencia”.
Y las pondremos en el centro del salón.
– ¿Tan importante son?
– Por supuesto que sí.
¿Y qué nombre le pondremos al salón? Ya sé… no me lo diga… se llama Management.
– ¡No!
– Entonces ¿le ha llamado usted liderazgo?
– Tampoco
– Bueno… me rindo. ¡Dígame cómo le llamamos!
– Se llama paradigma, porque es invisible y se materializa en este momento aquí en el salón, pero puede hacerlo en cualquier parte y en cualquier momento.
Por tanto, en este nuevo paradigma, del cual la mesa “Psicología Organizacional” y “Teoría de la Contingencia” está en el centro, hay una cantidad de otros elementos de mobiliario que también cumplen funciones claves en el desarrollo del management y el liderazgo. La cuestión es ¿por qué hemos decidido ponerla a esta mesa en el centro? ¿Por qué no la hemos puesto a un costado?
Y la respuesta tiene que ver con la explicación que demos a qué es y cuál es su grado de confianza actual de la Psicología Organizacional, primero, para después hacerlo con la Teoría de la Contingencia
La primera es una disciplina claramente definida, porque representa un área de la psicología general, cuya finalidad es ayudar a las empresas a evaluar las competencias, habilidades, percepciones y el potencial de los empleados. Cuando focalizamos desde ésta óptica las relaciones entre empresa y personal, facilita a la dirección alcanzar los objetivos de la organización (ámbito de los intereses empresariales), pero simultáneamente y no menos importante, está contribuyendo y de manera decisiva al crecimiento de las personas, pudiendo decir que es una impulsora del desarrollo humano y profesional.
La psicología organizacional ha revolucionado la manera en que las empresas entienden y gestionan a sus empleados. En primer lugar, porque aplica principios psicológicos al entorno laboral, lo que la hecho responsable de transformar radicalmente la función de Recursos Humanos. A tal punto esto es así, que podemos hablar de que ha influido de manera decisiva en la moderna gestión en la dirección de personas. Por supuesto, que también lo ha hecho en el liderazgo.
¿Y de qué manera ha influido en los recursos humanos?
Un aspecto sustancial que ha tenido en cuenta es su conocimiento y dominio de la conducta humana, porque es como dijimos, una rama de la psicología. Comprender el comportamiento humano requiere contar con un mínimo de herramientas que, ella como disciplina proporciona, para poder entender por qué las personas se comportan de cierta manera en el trabajo, cuáles son sus motivaciones, sus necesidades y sus frustraciones. Esto permite a la dirección de las organizaciones diseñar estrategias más efectivas para gestionar el talento. Desde ya que, en cuanto al proceso de selección de personal, los tests psicométricos y las entrevistas basadas en competencias, desarrolladas por psicólogos organizacionales, permiten seleccionar a los candidatos más adecuados para cada puesto.
¿Y esto tiene consecuencias? ¡Claro que sí! De ello se derivan resultados favorables en la gestión de captación del talento, aumentando así la probabilidad de éxito en el desempeño laboral. Y en cuanto al desarrollo del talento que es como un mantra que pulula en los ámbitos organizacionales, especialmente en los últimos dos años desde la Gran Renuncia, la psicología organizacional ha desarrollado programas de capacitación y desarrollo que se adaptan a las necesidades individuales de cada empleado, fomentando el crecimiento profesional y la satisfacción laboral. Es casi como elegir un menú.
Dijimos al inicio al estar describiendo el salón y la mesa central, que todo eso que rodea y forma parte del ambiente al que llamamos paradigma, contiene también otro gran intangible que es el “clima laboral”, que estudia en detalle y profundidad las dinámicas de grupo y las relaciones interpersonales en el trabajo, relaciones que la psicología organizacional contribuye decididamente a que la creación y prevalencia de dichos ambientes se prolongue en el tiempo, para convertir la relación trabajador-empresa en ámbitos más saludables y productivos.
Llegados hasta aquí, también en este punto entra el concepto intangible de “bienestar organizacional”, porque la psicología organizacional se interesa por el bienestar de los empleados, promoviendo programas de salud mental, gestión del estrés y conciliación de la vida laboral y personal.
Después de este detalle de elementos del salón, tampoco podemos dejar de lado el liderazgo, porque los psicólogos organizacionales han investigado las características de los líderes efectivos y han desarrollado modelos de liderazgo que pueden ser aplicados en diferentes contextos organizacionales.
Beneficios de aplicar la psicología organizacional en Recursos Humanos
– Ayuda a incrementar la productividad ya que cuando se comprenden bien cuáles son las motivaciones de los empleados, el efecto es doble: porque además de crear un ambiente de trabajo positivo libre de tensiones, se está favoreciendo que la productividad y la eficiencia operativa se incrementen de manera importante.
– Se reduce la rotación de personal debido a la existencia de programas orientados al desarrollo del talento, pero concurren además políticas de bienestar que son decisivas a la hora de la decisión de renunciar a un puesto de trabajo, lo que redunda en beneficio de un índice más bajo de rotación del personal, por lo que aumenta la retención de los mejores empleados.
– Impacta en la mejora del clima laboral: un buen clima laboral se traduce en una mayor satisfacción de los empleados, lo que genera un firme compromiso de éstos con la dirección, con las consecuencias directas que ello tiene en el otro impacto que es la imagen positiva de la empresa de cara al mercado.
– Favorece e impulsa la innovación: al fomentar la creatividad y la colaboración, la psicología organizacional está impulsando de manera directa la innovación y el desarrollo de nuevas ideas. No establece límites al poder creativo de las personas, más bien, logra equilibrar ese deseo de mejora que el trabajador tiene en cuanto al desarrollo de su carrera en la empresa, su propio crecimiento personal y los beneficios en cuanto a eficiencia operativa y rentabilidad que la organización recibe de manera indirecta.
¿Qué resulta entonces de su aplicación en cuanto al paradigma del inicio?
Que ha sido fundamental para llevar a cabo una la auténtica transformación en el ámbito de los RRHH, que tiene el mérito de haberlos transformado de una mera función administrativa y de gestión, a que sean considerados como una variable estratégica para la organización, conformando con autoridad una posición clara en la alta dirección.
Al comprender la naturaleza humana y al aplicar principios psicológicos al entorno laboral, las empresas pueden crear organizaciones más saludables, más productivas y más competitivas.
Teoría de la contingencia
Cada vez que nos referimos a una teoría específica que forma parte de la evolución de la Teoría de las Organizaciones, siempre afloran adeptos y detractores. Es normal que así sea, no en cuanto al valor per se que dicha teoría tiene, sino especialmente cuando las críticas se alimentan de si sigue teniendo vigencia, lo cual es un reconocimiento implícito a aceptarla, aunque no se haya sido partidario de ella, porque se le otorga un valor actual en la aplicación y uso que se le está dando.
Es por ello que cuando entramos de lleno en el terreno del liderazgo, que junto con el management conforman una parte sustancial de la Teoría de las Organizaciones, nos aparecen de repente, las dudas sobre cómo hay que hacer para reconocer si la persona que tenemos delante es un líder.
Por ello, está ese pensamiento en el ambiente que dice que la gran mayoría de personas sabe reconocer cuando tiene un auténtico líder delante, aunque también es cierto que son muy pocas las que saben cómo hay que hacer para convertirse en ese líder que admiran. Y esto no debe extrañarnos, ya que desde la propia psicología con frecuencia hay dificultad en identificar un conjunto universal de rasgos que se correspondan con lo que entendemos en un liderazgo efectivo, más aún, cuando estamos poniendo a prueba la capacidad del líder en circunstancias que no sean las más favorables, por ejemplo, para tomar una decisión.
Ya lo decía Fiedler en 1967 cuando sostenía su posición que pasó a conformar parte de la teoría clásica de las organizaciones, que “la teoría de contingencia del liderazgo reconoce la importancia de un estilo flexible en respuesta a variables y factores situacionales clave”.
Es por ello que Harvard Business Review reflejaba en 2022 en circunstancias de un gran cambio y transformación digital, que al respecto del rol que deben jugar los líderes “ya no consiste en lograr que otros los sigan en el futuro”, sino en invitarlos a “co-crear el futuro con ellos”.
Sin duda, la pandemia fue un detonador potente de contingencias y en un grado que jamás pudo haber sido previsto. Pero partiendo de la base que las teorías conductistas no daban todas las respuestas que se esperaban en una multiplicidad de circunstancias, especialmente las no previstas, tuvo que aflorar una nueva teoría que sí diera respuesta al líder de turno en cada organización en las que le aparecían variables situacionales ante las cuales debía enfrentarse y luchar con eficacia, si es que quería ser considerado un líder efectivo.
En definitiva, esta nueva manera de focalizar producía dos efectos: por un lado, permitía que el líder adaptara la organización a las nuevas circunstancias y por el otro, que dicho nivel de respuesta iba también haciendo su trabajo en el carácter y experiencia de quién ejercía el liderazgo en ese momento. Y el nivel de eficiencia operativa en definitiva pasaba a depender de cuál era la efectividad del estilo de un líder según fuera el nivel de dependencia del contexto y la situación particular que él y la organización experimentaran.
Esto indica capacidad de adaptación y que surgiera desde la doctrina el término adaptabilidad según fuera necesario.
Por ello nos parece también precisa esta descripción de Shenkar y Ellis en 2022 que sostiene que “a medida que los lugares de trabajo y los climas empresariales siguen evolucionando, un liderazgo sólido y flexible sigue siendo vital para el éxito organizacional. El CTL enfatiza la necesidad de considerar las variables situacionales y adaptar los enfoques de liderazgo a contextos específicos y, a menudo, dinámicos”.
Recordar que CTL corresponde a las siglas en inglés de “The contingency theory of leadership”. (La teoría de contingencia del liderazgo).
El tipo de orientación que ejerce el líder
En particular, la teoría de contingencia hace una distinción entre aquellos líderes que están más orientados a las tareas y objetivos, de aquellos que focalizan su acción orientados a las relaciones. Los primeros se centran principalmente en garantizar que las tareas necesarias para alcanzar objetivos específicos se completen bien y a tiempo.
¿Es que son más democráticos, o por contrario, más autocráticos? Sin duda, la segunda manera de actuar es la que les va cuando orientan a objetivos. También cuando se ejerce un poder más discrecional, tienden a gestionar proyectos de manera eficaz, pero las consecuencias pueden ser respecto del personal y los equipos de trabajo, que se limite y con frecuencia anule su capacidad creativa y especialmente se anulen sus iniciativas.
En cambio, cuando el líder está orientado a las relaciones, por el contrario, la prioridad que se imponga en el ejercicio de su posición de liderazgo es la construcción de relaciones con todo el personal para que sean fuertes y estables. Porque si esta filosofía de actuación persiste, entonces estarán dando prioridad a una cultura corporativa muy saludable, ya que evitará en cuánto pueda factores que generen estrés y especialmente los ambientes tóxicos.
Cuando se actúa desde este atalaya de la capacidad de establecer buenas relaciones interpersonales que parten desde la dirección y que fomenta este buen ambiente en todos los niveles, tendrá como consecuencia empleados altamente motivados y comprometidos, aún a riesgo que en algunos momentos haya demora en el cumplimiento de tareas y objetivos, siempre y cuando el impacto a nivel del presupuesto no sea relevante. O sea, flexibilidad también en esta cuestión.
Es por ello que la teoría de la contingencia en lugar de valorar los diferentes estilos de liderazgo y cómo encajan mejor uno sobre el otro en cada circunstancia, va más en línea de afirmar que los líderes con diferentes estilos tendrán éxito en función del nivel de control que tengan sobre la situación, lo que se conoce como control situacional.
¿Qué importancia tienen las contingencias?
En un capítulo sobre la teoría de contingencias del liderazgo en el “Handbook of Leadership. Theory and Practice” (Manual de liderazgo. Teoría y práctica) editado por Harvard Business Press, de los autores Nitin Nohria y Rakesh Khurana, es Jay Lorsch quién postula que “la personalidad y el estilo de los líderes se forman a una edad temprana y son difíciles de cambiar”. Por ello, sostiene que “el beneficio más importante de una teoría de contingencias moderna sería permitir que los líderes individuales y quienes los seleccionan comprendan claramente qué cualidades necesitarán para tener éxito en diferentes situaciones”. Esto tiene una consecuencia directa: se puede elegir a los líderes para que se adapten a las demandas existentes de la organización.
El trabajo operativo de las organizaciones
Cuando nos enfrentamos al trabajo diario, en este día a día de agendas cargadas, se presentan casi de manera inconsciente dos situaciones en cualquier tipo de organización: aquella en la que el trabajo tiende a ser desde rutinario y repetitivo, ya que los diferentes procesos tanto administrativos como de índole industrial si hay fabricación de productos de por medio, el personal los conoce y domina, excepto algo inesperado que se produjera; cuando es innovador y novedoso, como lanzar productos no probados. En la primera de las situaciones el personal está realizando tareas casi de manera automática, lo cual le otorga seguridad y les resulta sencillas. Y la doctrina, así como la práctica indica que, en estas situaciones, un estilo de liderazgo más directo resulta más eficaz. En cambio, cuando hay cierta inseguridad por la propia naturaleza de las tareas, así como las circunstancias en las que se ejercen, es más eficaz un estilo de liderazgo más participativo.
Por tanto, es normal que en los cientos de acciones que a diario se realizan en cualquier empresa, la teoría de contingencia del liderazgo focalice mucho más en asegurar ese equilibrio (un ajuste en toda regla) entre las diferentes actuaciones de empelados, mandos intermedios y la dirección. Digamos que la adaptabilidad prevalece sobre el supuesto de que el líder es capaz de adaptar sus habilidades y tendencias a las demandas de la situación. Un ejercicio de interacción no solo en la relación interpersonal, sino en la construcción de la acción que da respuesta a la necesidad que se tenga en ese momento: implementar una acción, o desde el inicio de la misma, lo que implica la planificación de la misma y la toma de decisión.
El salón del inicio y la mesa en el centro
Nos hemos visto forzados a partir de la pandemia a tener más en cuenta que las tres décadas anteriores que la presidieron, a la Psicología Organizacional y la Teoría de la Contingencia. Y también hemos aprendido a convivir con la aparición de “cisnes negros”, lo que es la máxima expresión de cualquier contingencia a la que estamos expuestos.
Hoy día ya se da por descontada la presencia de ambas teorías (psicología organizacional y teoría de la contingencia) en la mente de los directivos, especialmente en los líderes efectivos que hacen gala de una aplicación eficaz de su capacidad de adaptarse a las diferentes contingencias que se vayan produciendo. Pero es que además, la incertidumbre y la inestabilidad que siguen entre nosotros y lo seguirán haciendo durante el resto de esta década en todas las sociedades del orbe, pendientes de los acuerdos de paz que pudieran firmarse para acabar con las guerras que nos están estrangulando la economía, entonces, hay una fábrica de circunstancias que son absolutamente incontrolables por parte de ningún líder empresarial, a no ser que como está ocurriendo en los últimos dos años, se incorpore la variable geopolítica en el orden del día de las juntas directivas y los consejos de administración.
Desde esta tribuna hemos favorecido siempre la irrupción que con fuerza cada vez mayor han estado teniendo las nuevas corrientes doctrinarias. Pero no nos equivoquemos: la esencia y naturaleza de las acciones que se realizan en el día a día, siguen teniendo una base doctrinaria clásica, sea en la planificación estratégica, en la dirección de RRHH, en la mejora de la calidad de los procesos, etc. La cuestión es que cualquiera de las acciones que daban respuesta en el pasado a las circunstancias de la década de los 90 del siglo XX, o de estas dos primeras décadas de este siglo XXI, tan solo en 4 años han cambiado no la acción en sí misma, sino su capacidad de respuesta.
Vemos que hay que apelar en el día a día a nuevos métodos administrativos y de también en los ámbitos de comercialización, en los productivos y por supuesto en los financieros. Las contingencias son de tal calibre que exigen más que nunca una capacidad adaptativa del líder y las organizaciones, porque no hay patrones ni estándares que valgan cuando la velocidad a la que ocurren los acontecimientos impiden darle durabilidad a un tipo de acción de respuesta. Los modelos de actuación, pero especialmente lo que se conoce como el “marco de actuación”, los que la doctrina sajona llama con mejor precisión aún “framework”, se están actualizando permanentemente.
Nos vamos acostumbrando a una sucesión de diferentes “marcos de actuación” que entrelazados unos con otros, a veces confundiendo hasta el líder más eficaz, están impactando no solo en la mesa del salón referida, sino en todo el ambiente, en ese espacio que llamamos paradigma.
O interpretamos bien el paradigma en el que nos estamos moviendo, o tendremos serias dificultades a la hora de planificar y tomar decisiones.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
