Las circunstancias en las que se ha producido una catástrofe natural en la que se suceden situaciones dramáticas de familiares que esperan datos sobre supervivientes, o en el caso de un accidente aéreo como el que sucedió en marzo de 2015 cuando un piloto suicida estrelló deliberadamente su avión, matando a 150 pasajeros, los responsables de dar explicaciones de lo sucedido se enfrentan siempre a situaciones extremadamente difíciles. No solo de explicar, sino de saber gestionar adecuadamente el proceso de asimilar por parte de los allegados tremendo suceso.
Y esta tarea le correspondió a Carsten Spohr, que es un ejecutivo, empresario y aviador alemán que, desde mayo de 2014, se desempeña como presidente y director ejecutivo de Lufthansa.
Durante la crisis del accidente en los Alpes, Spohr mostró honestidad y asumió responsabilidad. ¿Cómo impactó esto en el personal de la compañía? Sin ningún género de dudas, inspiró e impresionó a sus empleados, loque tuvo una consecuencia directa no solo en su liderazgo, sino en la cultura que quedaría incorporada a la compañía desde entones: una cultura de confianza dentro de la organización después de un evento tan devastador.
Siempre hemos defendido desde esta tribuna que, además de las definiciones conocidas que se dan sobre liderazgo, hay que considerar, muy especialmente, que es en gran parte un viaje personal, porque los líderes efectivos, en función de su respuesta frente a cualquier problema, se ven continuamente obligados a llegar al límite de sus posibilidades de desarrollar sus propias habilidades.
Carsten Spohr se vio obligado a demostrar quizás lo más obvio, pero que el drama no dejaba ver al personal: que la vida continuaba y que, incluso después de un suceso trágico como el que tuvieron que enfrentarse, había que sacar lecciones de mejora para superar situaciones adversas y habitualmente consideradas de fracaso, por más dolorosas que las experiencias pasadas hubieran resultado.
En una reciente sesión de Facebook Live con Ethan Bernstein, profesor asociado de liderazgo y comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard, Kirstin Lynde, fundadora y directora de la firma de desarrollo de liderazgo Catalyze Associates, ofrecía sus consejos a quienes buscan convertirse en líderes. Nos parece interesante en la medida que de su valoración se puede inferir que cada paso que va dándose hacia el camino del éxito, depende de otra cantidad de pasos previos que deben darse, con esfuerzo, entrega, dedicación y habilidades blandas.
Entonces en ese encuentro surgió la pregunta: ¿Qué es liderazgo? Y ella afirmaba algo que sabemos, pero le dio un toque muy personal: “Se trata de influir en las personas, aunque el liderazgo es algo que en realidad no tienes que esperar hasta ser un líder formal con cinco o diez subordinados directos para practicar”. Lo decía en referencia a que cualquier persona de un equipo o de un departamento puede ejercer influencia en el trabajo, ya que decía que se puede demostrar liderazgo cuando se dan situaciones como:
– Que eres la persona a quien acudir sobre un tema determinado dentro de tu organización. Que siempre estás predispuesto a colaborar con los equipos, que compartes tanto los buenos como los malos momentos, ya que no eludes responsabilidades, y especialmente demuestras compañerismo, empatía y preocupación por las tareas y responsabilidades compartidas.
– Alguien que piensa creativamente y comparte ideas con frecuencia en las reuniones. Que no elude en participar ni dar su opinión, a pesar del compromiso que con frecuencia conlleva.
– Un oyente activo y un constructor de consenso. Una persona que cree en fortificar la red interna de trasvase de información y conocimientos en todos los niveles.
– El mando intermedio que sabe hacer que todos se sientan incluidos y valorados en el equipo.
– Una persona que sea eficaz a la hora de articular cómo cree que la organización debería avanzar.
En cuanto al éxito como concepto, ha sido tratado de diversas maneras en la literatura del Management y el liderazgo. Algunas de ellas centradas directamente en la mejora de la vida de cada persona, a través de provocar eso que se dice coloquialmente de “pensar a lo grande”, que en realidad fue el gran general y emperador francés Napoleón que decía “para pensar… hay que pensar a lo grande”.
Es el caso de David J. Schwartz, que ocupó durante muchos años esa posición de experto en motivación personal, que en su obra “Magic Of Thinking Big” demuestra que no es necesario ser un intelectual ni tener un talento innato para lograr un gran éxito y satisfacción, aunque sí es necesario aprender y comprender el hábito de pensar y comportarse de manera que te lleve a ese camino de éxito. Por lo que sus ideas siguen prevaleciendo, tales como:
-Cúrate del miedo al fracaso.
-Piensa y sueña creativamente.
-Eres lo que piensas que eres.
-Haz de tus actitudes tus aliadas.
-Aprende a pensar positivamente.
-Convertir la derrota en victoria.
-Utiliza objetivos que te ayuden a crecer.
-Piensa como un líder.
Algunas reglas de Warren Buffet, Bill Gates, Richard Branson y otros para lograr el éxito
Vale la pena pasar revista a algunas personalidades de la historia reciente de las organizaciones, que son auténticos iconos empresariales que, como a los grandes líderes, siempre todo el mundo quiere seguir.
No podemos ignorar el caso de Mark Zuckerberg, creador y fundador de Facebook, que fue nombrado por el presidente Obama en cuanto llegó a la Casa Blanca como asesor en el campo tecnológico y de las redes sociales.
Las experiencias de exitosos líderes empresariales se deben justamente a la firmeza de sus creencias y, mayoritariamente, a la capacidad de implementación y, al mismo tiempo, de utilización de prácticas empresariales que cualquier emprendedor medio en circunstancias similares rechazaría o no aplicaría.
El caso de Bill Gates, fundador de Microsoft y presidente de Bill & Melinda Gates Foundation, cuando dio el puntapié inicial en la carrera de hacer fortuna, fue el momento en que le vendió a IBM una licencia de software que antes él había adquirido por 25.000 dólares, por lo que más que innovar, lo que hizo fue adaptar dicho software a los requerimientos que en ese momento exigía el “gigante azul”. Por eso, la innovación rara vez es tan importante como la oportunidad en llevar a cabo una acción determinada, tomar la decisión justa en ese momento también único, lo que en definitiva hace la diferencia.
En el caso de Warren Buffet, su principio de éxito se forjó con el pensamiento “Know-How Is Good, Know-Who Is Better” (“Saber cómo es bueno, saber quién es mejor”), en referencia clara a que un contacto, una buena relación, sea en otras organizaciones o la esfera pública, puede abrirnos puertas que para la mayoría están cerradas.
Buffett no se enriqueció hasta que superó su timidez, reunió los miembros adecuados como socios de sus inversiones y les hizo obtener rendimientos beneficiosos con su participación accionarial. Sin duda, lo que siempre se dice que “nadie se hace rico solo” nos parece oportuno, ya que siempre se depende de una cadena de personas y circunstancias, en las cuales todo líder sabe cómo gestionar los tiempos, como en la música, para que esa sinfonía sea agradable a los oídos; o sea, esté en sintonía con lo que los consumidores desean y el mercado en cada momento demanda.
Está el caso paradigmático: el productor y director de Hollywood Adam McKay, cuyo principio rector es “Win-Win Is a Sure Way to Lose” (“Ganar-ganar es el camino directo al fracaso”). La vida profesional de McKay es la prueba empírica de que la obsesión por ganar siempre y a cualquier coste en toda negociación es un camino que nosotros llamamos de corto recorrido. Porque no se ven los beneficios más que a corto plazo (esto debe de resultarte conocido), cada vez que escuchas hablar a un político (aves en su mayoría de corto recorrido), prescindiendo de ese necesario pensamiento para abordar el medio y largo, que hay que saber esperarlos; o, mejor dicho, cosecharlos.
Adam McKay hizo varias películas, pero su auténtico despegue empresarial y que le catapultó a la fama como líder empresarial se debió a su participación como uno de los guionistas del equipo del famoso programa “Saturday Night Live”, en el que se conformó con que le dejaran participar con su equipo en vez de pretender jugosos honorarios. En definitiva, eligió perder para ganar, aunque solo fuera una manera de verlo, ya que solo era cuestión de tiempo en ver el éxito y los beneficios.
En más de un artículo, los autores hicimos referencia a Richard Branson, fundador de Virgin Group, al que Adam McKay cita como que su regla de oro de su éxito empresarial es “Spread the Work, Spread the Wealth” (“Repartir el trabajo y distribuir la riqueza”), porque siempre ha demostrado una gran habilidad para gestionar su grupo como si fuera un “fondo de capital” en el cual las apuestas que él hace, es sobre aquellas personas que tienen ideas brillantes y que se ajustan a la estrategia de la marca. En suma, conocer bien cuáles son las fortalezas que puedes explotar y conocer bien las de tu equipo a las que se le puede sacar partido. De ahí lo de repartir trabajo para poder distribuir riqueza.
Para la mayoría de las personas que llegaron a abrazar el éxito y también amasar una inmensa fortuna, se ha dado de manera repetitiva una regla: que los respectivos fracasos siempre terminaban convirtiéndose en una fuente de nuevas oportunidades. ¿A qué se debe esto? A que cuando se produce un fracaso también ocurre que surgen una amplia variedad de resultados inesperados, lecciones, experiencias, las circunstancias de ser un atractivo desafío para agitar las alas como el “ave fénix que resurge de sus cenizas” para ver qué puede hacer con ellas en estas nuevas circunstancias.
Tengamos en cuenta estos principios de actuación que han nutrido la exitosa vida de estas personalidades y pensemos por un instante que, gracias a la tecnología actual, tenemos un mundo absolutamente conectado y acceso al gran conocimiento colectivo.
Por tanto, tienes la materia prima necesaria para convertirte también en un líder empresarial. Si en lo tuyo eres el mejor y te siguen, algún día podrás codearte en el “cuadro de honor” de los líderes empresariales. No es necesario gestionar cientos de millones de euros, sino saber elegir al equipo, el momento, qué hay que adecuar y adaptar al mercado y cuál es tu aporte para esa innovación.
Conductas demostradas que aligeran el camino del éxito
Una persona que está llevando a cabo un desarrollo profesional podría estar estancado o también ser considerado como vacilante, cuestión que debemos tener en cuenta, ya que cualquiera de nosotros en cualquier momento podría caer en la misma situación. Es importante mirarnos al espejo, una forma de hacer introspección y autocrítica sobre cómo estamos llevando nuestra vida profesional y/o empresarial.
Entonces es conveniente formularnos la siguiente pregunta: ¿Estoy siendo culpable de exhibir cualquiera de estos comportamientos comunes que pueden anular el camino del éxito que estaba emprendiendo?
Es evidente que “culpable” lo decimos en referencia a esas “trampas mortales en la carrera de una persona” que pueden significar la diferencia entre un viaje hacia arriba y una espiral descendente en el trabajo (así de claro, sin importar la posición que ostente).
De ahí la importancia que tiene que una persona pueda reconocer cuando sus conductas lo pueden estar comprometiendo, para poder convertir su misión en un elemento de cambio (por propia iniciativa) antes de que se vea forzado a hacerlo. Con el tiempo, es muy probable que vea un cambio en su carrera, desde su puesto actual hacia una posición de privilegio.
Por supuesto, habrá que considerar varios factores, tales como si el cambio fue oportuno o, por el contrario, a destiempo, lo que casi siempre el sentido de oportunidad en cualquier acción humana también marca la diferencia entre triunfo y fracaso.
Factores a tener en cuenta en “ese mirarse en el espejo”
1º) Fallos en el rendimiento o valores
La sobrecarga y bajo nivel de entrega. Esto corresponde cuando se cuestiona el rendimiento de una persona; puede deberse a una razón directa que sea su performance, pero también podrían estar incidiendo otros factores que tienen que ver con la propia organización. No es nada nuevo observar que la conducta de un equipo y de algunos miembros pueden verse mermados en su rendimiento justamente porque no se les está dejando la autonomía que requieren, exceso de controles innecesarios, etc.
En cuanto a los “valores”, es ya un poco más complicado, ya que estamos asumiendo que una persona o varios miembros de un equipo están teniendo un conflicto de índole personal porque sus normas de actuación (principios y valores) están enfrentados (al menos en alguna cuestión) con la dirección.
Esto puede ser un problema si se carece del liderazgo necesario, pero en caso de que el líder sea de los que nosotros llamamos efectivo, hará lo posible por que esas personas revisen sus actuaciones sin que ello suponga una violación directa de sus valores, pero pidiéndoles más flexibilidad porque se parte del supuesto de que también la organización responderá de la misma manera. Digamos que cuando se acercan posiciones y se aprovecha a revisar valores (personales y de la empresa) termina siendo altamente productivo para no sólo resolver ese conflicto que se había abierto, sino evitar nuevos y más problemáticos en el futuro.
En cuanto a “bajo nivel de entrega”, está directamente relacionado con los factores motivacionales y el compromiso en ambas direcciones, de personas y equipo con la organización.
2º) La resistencia al cambio y no seguir haciendo aprendizaje permanente
Es evidente que cuando uno se mira al espejo en busca de esas trampas que pueden acabar con nuestra carrera, la resistencia al cambio está directamente relacionada con nuestra personalidad. Con nuestra capacidad para asumirlo y gestionarlo. También el no poder abrazar nuevas ideas, que significa la falta de predisposición de querer aprender cosas nuevas, aun a sabiendas de que ello va en nuestra mejora profesional en la empresa.
3º) Planteamos un problema o exponemos su solución
Cuando se dice que uno puede formar parte del problema o de la solución, no es una cuestión baladí. Se puede ser un buen identificador (o sea, una persona con capacidad de hacer un buen diagnóstico) pero no necesariamente se tenga la capacidad para la ejecución e implementación de la solución que dicho problema requiere.
Hemos explicado en reiteradas ocasiones que la capacidad para actuar rápido, ser un líder de acción, es vital para que efectivamente exista un liderazgo que se anticipa al cambio; también decíamos oportunamente que cuando se pierde un exceso de tiempo en la planificación, puede que las circunstancias (lo más seguro que así ocurra) se acomoden de nuevo en función de otros factores que entren en juego (mercado y sociedad tremendamente dinámicos), corriéndose el riesgo de que las decisiones que se tomen no sirvan para corregir lo que hay que solucionar. Digamos que el liderazgo aquí fallaría cada vez que una persona con responsabilidad de tomar determinadas acciones dilata las mismas por inseguridad, miedo u otras motivaciones.
4º) Preocuparse más por el jefe inmediato superior que tu equipo
Es evidente que la cohesión de equipo es un hecho probado que conduce a un alto rendimiento para cualquier organización, contando obviamente con los miembros adecuados en experiencia y formación. Si una persona cree que su proximidad al jefe le facilita su desarrollo personal y profesional en la organización sin tener en cuenta lo que opinan el resto de compañeros (no considerarlos para nada), este es el camino más corto no sólo para ser expulsado de un equipo, sino para quedarse estancado en el crecimiento e incluso salir de la empresa.
5º) Anteponer los intereses personales a los del grupo
Saber gestionar los tiempos hoy día es vital para poder asegurar una carrera con crecimiento estable. En cuanto al alcance, que es no mirar con el debido sigilo el presente que rodea a la persona que tiene que tomar decisiones complicadas y de gran responsabilidad, porque se preocupa más por su futuro, por quedar bien con algunas personas de la dirección, por practicar cierta demagogia, etc.
Entendemos que el que ya se destaca como un líder en potencial, sabe gestionar presente y futuro de manera casi natural. Toda su preocupación en hacer las cosas bien, en formarse y capacitarse cada vez más en la toma de decisiones, asumiendo riesgos al mismo tiempo que minimizando los que pudieran afectar no tanto el corto como el medio y largo plazo, etc., son todos factores que, ponderados, hacen que una persona mirando con gran celo profesional el presente, está condicionando de manera exitosa su futuro porque se están encadenando un éxito tras otro.
6º) Una dirección transparente para todo el mundo sin excepciones
Hay que tener cuidado en no caer en tópicos y prejuicios que nos hagan creer que la operatoria organizacional, al menos en lo que a una persona concierne en su trabajo o dentro de su equipo, no es clara ni transparente, cuando, por el contrario, lo es para el resto. Puede ser un boomerang que caiga en la cabeza de la persona porque finalmente se le señale como poco rigurosa o como una “usina del rumor”, cuestión esta última tremendamente castigada que termina con estancamientos en el puesto de trabajo o renuncias precipitadas.
7º) Poner nuestros valores por encima de los demás
El orgullo es algo inherente a la naturaleza humana. La cuestión es que cuando los valores que una persona cree tener (aunque sean ciertos) los ponen por encima del resto porque experimenta un cierto sentido de superioridad, lo hace en cierto modo menos flexible porque únicamente aprueba (o de manera mayoritaria) sus ideas y valoraciones sobre cualquier cuestión que se aborda, por lo que no sólo le harán más antipático a la hora de las relaciones interpersonales, sino, lo que es peor: una persona sobre la que se va perdiendo la confianza.
8º) La falta de coraje
En el liderazgo no hay lugar para los cobardes. Esto es una frase (tópico) que circula hace años y que no por ello deja de ser cierta. La valentía no necesariamente debe estar referida a cuestiones de índole épica, como por ejemplo el salvataje de una organización en una situación realmente complicada. Puede ser mucho más simple que eso: decir la verdad sobre un problema que tiene un departamento de la empresa y las medidas que hay que tomar para corregirlo.
Por ello, nos parece indicado usar la palabra “convicción” (actuar con convicción en base a aquellos principios y valores referidos), que equivale a cuando nosotros hemos hecho siempre referencia en el liderazgo efectivo a “determinación” en las decisiones que se tomen y/o como estas finalmente son implementadas en acciones concretas. Porque el buen líder que cuenta con firmeza en el carácter por definición, siempre tiene la determinación para imprimir un cambio, para hacer retroceder el sistema o, si se quiere, romper el status quo.
9º) No olvidarse de desarrollar tu propio plan de crecimiento personal
Cuando se ha esperado con ansias el momento en el cual cambian las condiciones laborales de una persona porque asume un puesto de responsabilidad, personal a cargo, etc., sería también un “trampa mortal” no pensar de manera ordenada que las circunstancias le han cambiado, por lo que tendrá que evaluar muy bien cuál será entonces el desarrollo que debe preocuparse a partir de ahora para su persona y carrera profesional. Seguramente que lo que pensaba antes de llegar a ese puesto ya habrá cambiando o está a punto de hacerlo. Las cosas ahora las mira – como es lógico- desde otro ángulo.
10º) No ha lugar a la complacencia
No dejar espacio al conformismo, la complacencia, la resistencia al cambio, las rigideces, el aislamiento personal por falta de empatía, la autosuficiencia embebida de soberbia y un largo etcétera.
La mejor manera de transmitir experiencias es justamente haciendo un ejercicio de por qué las cosas pueden salir mal y entonces cómo hay que hacer para “cambiar el paso” y, apelando a ese espíritu de líder efectivo, reemprender el camino del éxito.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
