Si estamos dentro del ámbito de las organizaciones que compiten en el mercado, ¿puede que alguno de sus líderes pierda de vista la misión? La respuesta debe ser que no; pero, lamentablemente, esta pérdida ocurre. Y no solo le sucede a muchas startups, sino también a empresas sólidamente establecidas y con un buen expediente en cuanto a su trayectoria.
¿Hasta qué punto es importante no perder de vista la misión? ¿Es importante que nos lo recordemos a nosotros mismos y a nuestro personal hacia dónde nos dirigimos y por qué el viaje vale la pena? ¡Pues claro que sí!
Es como un proceso natural que las organizaciones inicien su trayectoria encontrando ese hueco en el mercado y un público objetivo que está esperando que le resuelvan un problema, en clara referencia a que están inclinando la balanza hacia determinado producto y/o servicio del que no disponen en ese momento.
Es ese preciso instante en el que un consumidor encuentra la solución que busca en el producto y/o servicio ofrecido, en el que resolviendo dicho problema de la persona que demanda ese producto/servicio, la organización que lo provee está creando un valor. Es evidente, que el valor se crea cuando se alivia esa necesidad que experimenta un cliente y no menos importante, ese cliente espera obtener un beneficio al satisfacer su necesidad.
Y en esta rueda imparable de producción, comercialización y consumo, las necesidades satisfechas de los clientes (en general de los consumidores), son las que generan las ganancias de las empresas y al mismo tiempo, cuánto más se incrementan éstas por una buena gestión, también más valor se está creando. Y según sea la capacidad de gestión operativa y estratégica, hará que dicha organización pueda aún escalar más posiciones.
Esta dinámica imparable de la economía y la sociedad, hace que. llegados a este punto, aparezca la figura del líder y su visión, a partir de la cual surgen la misión, objetivos y estrategias a poner en su debido orden y seguir re-direccionando la empresa hacia el camino del éxito que ya había logrado. Porque la cuestión de los mercados actuales, es que no perdonan cuando una vez lograda una primera meta, las empresas quieren vivir de los logros pasados, lo que les hace olvidar cuál es su misión y tener nublada la visión.
Es por ello que el pensamiento de Michael Porter es muy ilustrativo al respecto, ya que cuando las organizaciones dan solución a las necesidades que los consumidores demandan, manteniéndose esa dinámica de beneficios y valor, y aún más, persiste sostenidamente por la necesaria lucha competitiva de las empresas en el mercado, se produce, incluso, aunque no hubiera sido el plan original, una obligada escalada de manera indefinida de las organizaciones que dan beneficios en el presente y que son proyectos sostenibles en el futuro.
No confundir misión con escalar
Cuando cuidamos los costes fijos, el comportamiento de los variables, el margen de beneficio y todo otro elemento integrante de la cuenta de explotación, estamos cuidando los beneficios, pero no necesariamente la misión que tenemos por delante.
Uno de los más conspicuos representantes de la que hemos denominado desde este Foro “la nueva doctrina”, Simon Sinek, muy adepto al uso de imágenes ilustrativas en sus descripciones sobre liderazgo, nos dice que un líder debe pensar en su organización como si fuera un coche. Que suponiendo que es un último modelo, no solo con líneas de diseño muy elegantes sino, y lo más importante, con la mejor tecnología del mercado, o sea, digno de la admiración de todo el mundo, qué pasa si este coche (esta empresa) no tiene gasolina (liquidez).
Obviamente, toda la imagen poderosa de un modelo que es la envidia de cualquiera, sin contar con ese fluido (combustible) que es el dinero, no puede ir a ninguna parte. Y cuando el personal se sube a este nuevo vehículo no les entusiasma si tiene más o menos gasolina, sino solo les motiva conocer cuál es el destino del coche al que se han subido: esto es la misión.
La moraleja es contundente: si las personas que constituyen una empresa se preocupan en exceso por la disponibilidad de combustible, ya que se necesita mucha capacidad financiera para iniciar y administrar un negocio, particularmente en el campo de la tecnología, esta focalización únicamente en la capacidad financiera puede ser un peligro potencial para cualquier líder empresarial.
Nadie puede discutir que el cash-flow y unas finanzas saneadas es algo esencial, especialmente para que la empresa logre su misión a escala, pero el líder efectivo sabe que no es la misión, así que tendrá especial cuidado de no desviar su enfoque de cuál es su destino.
Cómo la construcción de un marco puede dar rienda suelta a su visión
La doctrina ha interpretado siempre la visión del líder, no solo como una herramienta, sino más bien, como esa cualidad del directivo que ostenta una posición de liderazgo, porque sin duda con ella se están abriendo de manera constante las diferentes puertas de entrada a ese futuro que tenemos por delante. Muchas organizaciones van pasando umbrales y entrando en nuevas fases de su evolución, en respuesta tanto al mercado como a la innovación tecnológica.
Muchas se van deteniendo en umbrales que quedaron a sus espaldas. Pero el líder efectivo va a utilizar la visión mirando cada nueva puerta que tiene que atravesar la organización, con una hoja de ruta sobre hacia dónde se dirige. Esta visión del líder se convierte en una motivación fundamental para personas y equipos. ¿Por qué? Porque les está uniendo bajo el mismo paraguas que abarca esa causa que les corresponde a todos, no solo a cada persona.
El colectivo que lucha día a día para que las cosas operativas funcionen bien y que confía plenamente en la visión del líder que ha llevado y transformado la cultura corporativa de la empresa, reforzándola con una visión permanentemente revisada, por lo cual cada persona sabe la importancia de su contribución, pero que la causa más importante es el valor colectivo que juntos están logrando.
Tanto la misión como la visión son para la gestión diaria como un faro, algo que no debe perderse de vista; desde la óptica del liderazgo, son las cualidades aplicadas del líder efectivo que está proveyendo imaginación y creatividad a la organización, tratando cada día traer el futuro al hoy, comprendiendo no solo el mercado y la competencia, no solo los problemas a satisfacer de los consumidores, sino cuáles están siendo las tendencias, los cambios operados en los gustos de los consumidores, los que continuamente se están viendo afectados por una evolución tecnológica que cambia procesos, productos, formas de hacer las cosas, facilidades que nos da la tecnología, etc. O sea, comprender y saber cómo tiene que establecerse el nuevo marco de referencia que establecerá la organización, ante los abruptos y cada vez más frecuentes cambios de paradigma.
Si no se entra en esta dinámica, se corre el riesgo de que la organización avance más lentamente, incluso pueda quedarse estancada en cuando a la capacidad de seguir ofreciendo soluciones al mercado, y cuando quieren acordarse los que toman decisiones en las juntas directivas, especialmente las pymes, advierten con desesperación que finalmente su empresa se ha convertido en otra de las tantas organizaciones que pasaron a ejercer el título de irrelevantes.
Esto nos lleva a que, en este tipo de circunstancias, que como hemos dicho se dan con mucha más frecuencia de lo que sería deseable, que se termina nublando no solo la visión de los que están en posición de liderazgo de las organizaciones, sino que no les proporciona a dichos líderes la claridad necesaria en la dirección para avanzar hacia la visión.
No hay que olvidar que es la visión la que marca la línea de cumplimiento (ese marco de referencia) hacia la misión, pudiendo dejar a la organización que entra en esta fase, sencillamente “tiritando de frío” en un mercado en el que la temperatura es medianamente cálida.
Y esto que decimos, ha sido verificado en sucesivas investigaciones y encuestas, que como una de las tantas que ha llevado a cabo Gallup, termina concluyendo que “el porcentaje de empleados que dicen saber lo que se espera de ellos en el trabajo cayó a un mínimo histórico en 2022”. O sea, ¿habían articulado la mayoría de líderes una visión clara mediante el establecimiento de una hoja de ruta que señalaba en qué lugar se encontraba la organización y hacia dónde quería llevarse? Por los resultados de la investigación parece ser que no. Carecían del marco de referencia adecuado, menos aún de la hoja de ruta que debe establecer claramente los tiempos de acción y qué cosas deben hacerse, quiénes y los diferentes niveles de responsabilidad que entran en juego.
Sin estos dos elementos es muy difícil mantener al personal y mandos intermedios no solo orientados en la dirección correcta, sino que estén con el mismo nivel de sintonía. ¿A qué nos referimos con esto? A que todas las personas saben con certeza hacia dónde se dirigen, cuáles son las pautas que desde la dirección han sido dadas para transitar este camino para la organización que no le haga perder de vista la misión, pero que además sea ese marco que ayuda a que la visión del líder sobresalga e inspire a otros.
Estar en condiciones de iniciar la transformación
La ventaja de tener una visión clara del futuro, es la de generar innumerables oportunidades de lo que podría ser el nuevo marco de referencia de la organización, además de conocer mejor cuál es el potencial de innovación y crecimiento. De ahí que para que el líder haga realidad su visión, tiene que comenzar por aclarar los temas generales de transformación y explicarlo en profundidad a personas y equipos. Esto lleva a compartir una serie de preguntas que requieren respuestas precisas en la redefinición del marco de referencia, tales como:
– ¿Qué se necesita cambiar para lograr encaminarnos a lo que nos señalaba la visión original?
– ¿Qué es lo que se desea implementar que le dé a la organización una vanguardia e inspire a sus empleados?
– ¿Se está teniendo bien en cuenta (pensando y reflexionando) cuál es el panorama general (la comprensión del entorno)?
– ¿Se está generando confianza en los empelados respecto al cambio que está por venir?
– ¿Está la visión del líder dando la dirección adecuada?
Los tiempos pasados juegan malas pasadas
No es un galimatías, sino que debemos reconocer que siempre en cualquier proceso de cambio, que está llevando a una transformación estructural de la organización, en particular en cuanto a funciones y responsabilidades de cada persona, hay una tendencia natural de aferrarse al pasado. Porque del reconocimiento que hagamos del pasado siempre es una base sobre la que construir el futuro.
Pero lo que hay que considerar es hasta qué punto dicho reconocimiento es válido para el establecimiento del nuevo marco de referencia, o simplemente, hay que erradicarlo no solo del papel, sino de la mente (lo que ha marcado la actitud del personal) para el nuevo tipo de modelo al que la organización se enfrenta. Pero mientras se presenta una visión de transformación, el líder debe formar y apoyar en todo momento sobre cómo debe actuarse para mantener abiertos los canales habituales de feed-back. Porque van a ser momentos en los que las personas quieren participar, expresar opiniones, poner de manifiesto sus inquietudes y ofrecer consejos.
Siempre que el personal sienta que es escuchado y que además cuenta con voto sobre hacia dónde se dirigen, es más probable que se sumen a la nueva misión que surge de la transformación, al mismo tiempo, que incrementarán su nivel de compromiso y alineamiento con la dirección. Por ello la importancia de mantener abiertos los canales de comunicación con todo el personal, motivar esta filosofía de retroalimentación, porque no hay como sentirse todo el mundo que ya forman parte de la construcción del futuro de este nuevo ciclo en el que entra la organización.
La importancia de integrar los valores fundamentales
Ninguna operatoria diaria puede funcionar bien si no se ha sabido comprender en toda su extensión la visión que el líder, o que los socios fundadores, dado el caso, ejemplificaba perfectamente los valores de su organización. Y aunque se esté en pleno proceso de crecimiento, disfrutando de una fase expansiva del mercado la cual nos facilita que vayamos más rápido en el cumplimiento de los objetivos fijados, jamás se puede perder de vista aquello en lo que se cree y en que nos hace únicos como empresa. Lo que marca la diferencia.
Cuando el cambio exige una transformación, todo este marco de referencia al que venimos situando en su justa medida en el proceso de liderazgo en la etapa de delimitación de visión y misión, debe decidir (describir) en qué nos convertiremos durante la transición.
Esto exige que el líder comunique al personal y le conciencie sobre cómo la nueva visión mejorará su misión. La manera en que el líder comunique a los empleados y mandos intermedios, tiene que distinguirse como un nuevo lenguaje, que responda exclusivamente a las nuevas circunstancias, que sean identificadas y comprendidas, pero que además sirvan para adherirse emocionalmente a ellas y comprometerse.
Las palabras de este nuevo lenguaje operarán como un motivador para la acción. Les abre la mente para ver, incluso a los que están en puestos de base, a que todo el mundo tiene que estar involucrado en esta nueva fase, para que afloren emociones y sentimientos, sin duda una pasión colectiva cuando hay liderazgo efectivo claro, que indique tanto el camino como la urgencia de cumplir la visión. Es cuando gracias a ese liderazgo anticipativo las personas estarán comprendiendo al mismo tiempo que viendo cómo deben encarnar su visión de futuro.
Si todas y cada una de las personas no entienden cómo su visión cumplirá la misión, probablemente no creará el impacto deseado.
Los pasos prácticos para llegar a donde se quiere ir
Sin duda estamos entrando en el ámbito de la estrategia, ya que cuando se ha tomado la decisión de a dónde se quiere ir, así cómo serán las consecuencias que tal camino tendrá en la cultura corporativa, se está implementando en la práctica el pensamiento estratégico.
Cuando se cuenta con el marco adecuado, incluso cuando hay dificultades, el personal puede ayudar a llevar a la organización al siguiente nivel. Porque a pesar de decepciones y fracasos, dicho marco de referencia que tenga una visión de futuro, será como energizar al personal para un nuevo paso hacia otra meta surgida de la transformación de la visión y misión. El personal habrá logrado transformar esos sentimientos en combustible para el éxito final. Cada vez que el líder efectivo trabaja desde un marco visionario y realista al mismo tiempo, puede capacitar a su equipo para avanzar en su misión, aún en momentos en los que se enfrentan a las dificultades inherentes al cambio y a los procesos de adaptación y transformación.
Replanteo de la visión y misión a través de una nueva hoja de ruta
En conversaciones en junta directiva o en las reuniones que hace habitualmente el líder con su núcleo duro, incluso aunque no se mencione expresamente, estarán haciendo referencias (declaraciones) a la visión y la misión. Porque están revisando planes y presupuestos, especialmente objetivos no cumplidos, porque había trazada una ruta hacia dónde se quería ir y por alguna razón, algunos de los planes tuvieron o que suspenderse, o también si bien se llevaron adelante, no fueron cumplidos como se esperaba. En el lenguaje de la visión y misión, se quería ir allí pero no se supo llegar.
Se da en gran cantidad de situaciones que la dirección de una organización ha sido cuestionada porque en los últimos dos años, por ejemplo, no parece que haya logrado mucho, o que se haya visto afectada una parte sustancial para el crecimiento del negocio, de lo que se había propuesto lograr.
¿Qué es lo habitual que se produce en este tipo de situaciones? Que se está dando vueltas en círculo, a pesar de los esfuerzos y empeño en salir de situaciones que están comprometiendo el futuro.
Por tanto, cuando aparecen este tipo de comportamientos organizacionales puede deberse a que no se hubiera tenido muy en claro hacia dónde se quería ir, menos aún contar con la hoja de ruta de cómo hacer ese recorrido. Esto responde a que la dirección de una empresa ante la adversidad y teniendo en cuenta una perspectiva muy centrada en lo que ha sido hasta ahora como organización, creyendo que lo hecho hasta el presente sigue marcando la dirección de las nuevas puertas que hay que ir abriendo, no se ha percatado que su liderazgo tiene un problema: no se está centrando en lo que quiere conseguir y cómo lo conseguirá.
Odiamos las recetas, pero sí hay que reconocer que tanto los consultores como los líderes efectivos, desde ya que las nuevas corrientes doctrinarias, siempre están poniendo sobre la mesa una serie de pasos o declaraciones sobre cómo darle el re-direccionamiento a cualquier organización que esté atravesando una circunstancia parecida a la descrita.
Una declaración de visión
Esta implica que la dirección debe proporcionar un destino claro para la organización, lo que conforma esto que parte de la doctrina llama “declaración de la visión”.
A partir de ella, se procede a hacer la segunda de las declaraciones, la referida a la misión: o sea, se establece y explica con lujo de detalles y en profundidad la “declaración de la misión”.
¿Puede pensarse que, si carecemos de alguna de ellas, o si ambas se tienen sobre la mesa, pero son deficientes, se puede llegar al destino? En alguna circunstancia excepcional se podría llegar, pero en muy malas condiciones.
Por ello, creemos que no es una exageración que se consideren ambas como que son declaraciones críticas para las organizaciones y las personas que la dirigen. Si partimos de que la visión es el panorama general de lo que se desea lograr y la misión es la declaración general de cómo lograr la visión, caben algunas preguntas que basadas en las posiciones de un teórico de los negocios como Roger Martin y el ex director ejecutivo de Proctor & Gamble, A.G. Lafley, en referencia a cómo desarrollar una estrategia, hay ciertas preguntas que se hacen en forma de cascada, que a su vez, las respuestas a cada una de ellas están dibujando una estructura para la siguiente pregunta:
– ¿Por qué? ¿Cuál es la aspiración más profunda?
– ¿Dónde y con quién estamos sirviendo/transformando?
– ¿Cómo serviremos? ¿Qué actividades se necesitan?
– ¿Qué capacidades necesitamos para hacerlo?
– ¿Qué sistemas de gestión se requieren para garantizar que existan las capacidades?
La metodología que Martin y Lafley introducen es idónea para cuando el liderazgo de una organización tiene que llevar a cabo una transformación, partiendo de la revisión de la misión. Porque cuando una organización se atasca en alguna de las preguntas, el método es que revisemos las respuestas a las preguntas anteriores. Esto nos ocurre fuera del pensamiento estratégico, en el día a día.
Cuando al preguntarnos una cosa nos damos cuenta del error que hemos cometido anteriormente, esté o no directamente vinculado a lo que estábamos pensando. Porque este tipo de metodología, que a veces lo aplicamos casi inconscientemente, es de utilidad para ver qué es lo que ha cambiado (que ya ha ocurrido), o qué es lo que está cambiando en este momento (que nos otorgue margen para actuar aún), del mismo modo que debería aclararnos cómo deberían afectarnos esos cambios a las respuestas a las otras preguntas.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
