“También es el destino del liderazgo ser malinterpretado. Es un grave error que cualquier líder sea demasiado sensible a las críticas, que dirija los debates como si fuera un maestro de escuela que habla con alumnos menos informados e inexpertos”. Nelson Mandela
Las personas nos hacemos a nosotras mismas a través de una sucesión de hechos, representados tanto por problemas como desafíos, que se nos ponen delante todos los años de nuestra vida. Con frecuencia, nos encontramos que muchas de las circunstancias que se nos anunciaban como extremadamente difíciles, que teníamos dudas de poder llevar a cabo nuestras tareas y responsabilidades, finalmente terminaban convirtiéndose en esas otras circunstancias que no habíamos previsto, pero que tuvieron el efecto de hacernos evolucionar. O sea, que las necesitábamos como personas y también en nuestro aprendizaje de liderazgo que vamos haciendo a lo largo de la vida.
Cada vez que hay algo que no te gusta, o una conversación que resultó desagradable en un encuentro mensual de reuniones de equipo, etc., lo que más allá de la frustración que puede provocarte, te están evidenciando cómo reaccionas como persona, poniéndote delante esos retos y escollos como un entrenamiento necesario en ese destino que tienes prefijado hacia un liderazgo efectivo.
Cuando te formulas la pregunta de si ¿puedo convertirme en un líder efectivo?, lo primero que debes hacer es hacerte una segunda pregunta a continuación: ¿He dado ya ese paso?
Porque en los momentos de tremendos cambios que se están operando en los mercados y en las estructuras de las organizaciones, la pregunta que deben formularse muchos directivos y líderes de organizaciones, es si se han preparado para subir ese escalón al que todas/os los jóvenes profesionales aspiran a llegar.
Los autores creemos que toda herramienta tiene el valor que tiene para coadyuvar al desempeño en la función directiva: hacer diagnósticos, planificar, tomar decisiones, etc. Pero creemos también, que el liderazgo va más allá del uso de técnicas, porque justamente los buenos líderes, aquellos que toda joven promesa profesional quieren emular, tienen una mayor preocupación por lo humano más que por la técnica.
Las competencias emocionales no sólo son importantísimas para ejercer un liderazgo moderno y flexible, más humano y que potencie la cohesión de equipos, sino que se convierten en decisivas a la hora de configurar cuáles son los verdaderos valores y principios que subyacen en el mapa mental que todos tenemos. Al que queramos o no, de manera inconsciente recurrimos para reaccionar frente a un problema, asumir la responsabilidad de una decisión o simplemente, discutir con el equipo sobre cuál es la nueva visión que debe tenerse desde la organización si se quiere seguir siendo competitivo en el mercado.
Creemos que un buen ejercicio mental es reflexionar sobre ciertas cuestiones referidas a tareas y responsabilidades de las/los nuevos líderes potenciales:
– A la hora de trabajar y organizar un equipo de trabajo, ¿lo asumes con seguridad o por el contario, tratas de quitarte de en medio y a ser posible que lo haga otra persona?
– Dentro del equipo, cuando estás manteniendo una reunión, ¿participas en ella activamente o prefieres pasar desapercibido?
– Cuando hay que exponer una opinión o al menos un punto de vista sobre un problema que ha sobrevenido al equipo, ¿prefieres callar y escuchar al resto o por el contario, buscas la forma de que se atienda tu posición sobre el particular?
– Habitualmente, ¿suelen aceptar y seguir las personas de tu entorno tus ideas y opiniones?
– ¿Te consideras una persona de principios sólidos y te comportas con coherencia en relación a tus valores y creencias?
– ¿Piensas que el trabajo es responsabilidad tuya y no sueles aceptar sugerencias de nadie con respecto a tus tareas?
Todas estas preguntas son meramente enunciativas, además de no excluyentes. Podríamos formular veinte o cincuenta, aunque lo importante es la toma de consciencia sobre la necesidad de la mejora, que es algo que uno sabe y conoce perfectamente de “qué pie cojea”.
Vayamos a algunos casos de doctrina que ayudan a comprender mejor cuánto es lo que nos falta por aprender y cuánto es lo que se está dispuesto a sacrificar.
Lo que está en juego es la carrera de cada uno
Wendy Appel trabaja con líderes y equipos de trabajo de organizaciones en todo el mundo, teniendo por finalidad ayudar a que muchos directivos y profesionales se conviertan en líderes, lo que ella refiere como “la persona que está destinada a ser”.
Se dirige a sus potenciales clientes afirmando que su objetivo “es contribuir a su éxito como líderes, para aumentar la eficacia de sus equipos y para ayudarles a construir una fuerza de trabajo altamente comprometida. Mi trabajo se ubica en la intersección del cambio individual y organizacional”
Para demostrar su fuerza de llegada a los líderes y organizaciones que se supone va a asesorar, les dice que le dejen hacer determinadas preguntas:
– ¿Está tratando de adaptarse a la embestida y la velocidad del cambio que está afectando a su organización?
– ¿Quiere nuevos conocimientos y herramientas para liderar el cambio con mayor eficacia?
– ¿Podría utilizar un nuevo enfoque para el desarrollo de su equipo?
Ella ha creado herramientas para satisfacer sólo estas necesidades y que ayudan a transformar las organizaciones, marcando una diferencia clara sobre qué es lo que importa.
Actúa como coach y consultora, lo que le permitirá tanto a los líderes que la consulten como a las empresas, apostar fuerte por las nuevas tendencias en el ámbito del liderazgo.
Las preguntas que Wendy Appel formula, por supuesto que no son caprichosas. Porque en el mercado actual, el propósito de una organización debe ir más allá de simplemente ser rentable. O sea, no obsesionarse solo por el beneficio y prestar poca atención a otros beneficios y contribuciones sociales.
Simultáneamente a esta cuestión financiera, hay otros elementos que entran en juego, como, por ejemplo, los paquetes de compensación de liderazgo en muchas de las grandes corporaciones, que conducen a un enfoque en las metas financieras a corto plazo en lugar de los valores fundamentales a largo plazo.
Estamos haciendo una clara referencia a la exigencia a los directivos y mandos intermedios por parte de los consejos de administración de resultados aquí y ahora, frente a expectativas futuras, por ejemplo, de mercado, las cuales deben ser analizadas también a medio y largo plazo.
Cuando se ponen en valor estas cuestiones, se puede cambiar la perspectiva de visión, tanto de personal como mandos intermedios como la propia dirección. Ya que tener claro un propósito impacta la experiencia de los empleados, así como la cultura y el clima laboral en todas las organizaciones.
El modo de pensar con un propósito se está convirtiendo en un hábito en los líderes de las organizaciones punteras a escala global. Y sin duda, desempeña un buen papel en proporcionar el servicio al cliente distintivo y memorable.
Todo este enfoque es básico para las empresas que quieren seguir siendo relevantes en un mercado altamente cambiante y de manera acelerada.
Otra experiencia interesantísima en los formadores/as de líderes, es la que transmite Julie Winkle Giulioni, que ha pasado los últimos 25 años dedicada a la mejora del rendimiento a través del aprendizaje. Ella está asociada con cientos de organizaciones para desarrollar y desplegar productos innovadores de formación que están en uso en todo el mundo.
Julie es bien conocida y considerada por ser una profesional muy creativa, con soluciones únicas que facilitan constantemente los resultados finales. Como cofundadora y directora de “DesignArounds”, conduce equipos multidisciplinares que crean la formación electrónica dirigida por un instructor. Es autora y conferenciante de un muy reputado prestigio en cuanto a la mejora del rendimiento, liderazgo, ventas y temas de servicio al cliente. Tiene un perfecto conocimiento del mercado de las organizaciones y de lo que éstas necesitan en materia de formación.
Es interesante su posición sobre cómo redefinir resultados como consecuencia de replantear el desarrollo de una carrera profesional. Se refiere a que el panorama empresarial en cuanto a oferta de trabajo se ha visto afectado y lo dice de manera coloquial: “repetidas rondas de reducción de personal, reorganización y demás cuestiones que han caído sobre las organizaciones”. Coincidimos con ella en que es fácil de explorar el paisaje y llegar a la conclusión de que las opciones de desarrollo de carrera se han reducido, que son pocas y distantes entre sí para la mayoría de los empleados. Nos parece interesante su diagnóstico del entorno:
– Las organizaciones continúan apostando por la externalización en la búsqueda eterna para la reducción de costes.
– Los “baby-boomers” no sólo tienen la audacia de vivir más tiempo, sino que también están trabajando durante más años y ocupando las sillas que en el pasado habrían quedar libres para otros.
– Las fusiones y adquisiciones continúan sucediéndose y sistemáticamente mucho talento que estaba antes en condiciones de contribuir a las organizaciones desaparece porque no tiene cabida ya con estos cambios.
También es cierto -en este punto es muy clara-, que la realidad del mercado ha cambiado de tal forma y a una velocidad impensable tan sólo hace pocos años atrás, que tenemos que acostumbrarnos a los negocios de hoy. Sin embargo, los empleados no están acostumbrándose a esta nueva realidad.
Entendemos que se refiere no a todos, pero que teniendo en cuenta los niveles de formación que se siguen en organizaciones y países, la situación será directamente proporcional a la capacidad que se tenga para adaptarse a esas nuevas realidades de mercado. Más formación es igual a mejor adaptación.
Son muchos los estudios, tanto en Estados Unidos como en la UE, que revelan la falta de oportunidades de crecimiento y desarrollo de muchas carreras profesionales. El problema, sin embargo, no tiene tanto que ver con el panorama de los negocios, sino con la forma en que estamos preparados o no para interpretarlos y cómo elegimos las diferentes acciones para llevar a cabo el desarrollo de esa carrera. En suma, tiene que ver con la calidad de liderazgo de cada organización.
Las circunstancias por las cuales existía una cierta costumbre en que cada 18 meses los empleados podían esperar ser propuestos a dar un paso más hacia arriba, son tiempos del pasado. Hoy hay que redefinir esta situación y ver cómo y por qué se producen los cambios en los negocios y de qué manera encajan las personas, sus ambiciones, carreras, etc. Las organizaciones más punteras y progresistas están enterrando la escalera de la vida e introduciendo modelos que son más un reflejo de la realidad de hoy.
Esto nos lleva a espacios de wellbeing, donde hay zona de gimnasios, otras de juegos completos, lugares para disfrutar de un desayuno en compañía de compañeros sin que esto motive problema alguno, confirmando la tendencia de que las organizaciones, caso del gigante Google, son más fluidas y flexibles.
La situación actual pasa por reconocer que la contribución que una persona con su trabajo y conocimiento aporta a una organización (talento y experiencia acumulada) puede conducir a que individuos y empresas, convivan más tiempo trabajando juntos, sin la necesidad de moverse en la búsqueda de otra posibilidad de trabajo en el mercado.
Que el talento (la retención) es una función básica de los líderes efectivos que están pensando cómo activar las funciones existentes en oportunidades de desarrollo. Y esto tiene consecuencias en el personal actual. Porque justamente una encuesta reciente realizada por BlessingWhite encontró que el 87% de los empleados encuestados coincidieron en una misma afirmación: “no creo que haya nada malo con permanecer en el mismo puesto de trabajo si puedo probar cosas nuevas o desarrollar mis habilidades.”
El desarrollo en su lugar de trabajo habitual ofrece innumerables ventajas a la organización, así como al individuo. Compromiso. Adquisición de habilidades. Una mayor eficacia. Mejor y mayor contribución. Talento de reserva.
Aquellas personas que están hoy día en posiciones de liderazgo, fueron encadenando una serie de hechos y por más preguntas de difícil respuesta que se les anteponía, fueron permeables a las dificultades, críticas, discusión de puntos de vista diferentes, etc., pero muy empáticos y abiertos a escuchar tanto sugerencias y opiniones de su personal, como quejas, cumpliendo ese pensamiento de Nelson Mandela de “no ser demasiado sensible a las críticas”, sino por contrario, hipersensibles a la condición humana del liderazgo.
Líderes efectivos creadores de confianza, primero construyendo ésta en las personalidades de empleados y mandos intermedios, para que después, el efecto rebote haya hecho crecer la credibilidad en su liderazgo. Cuando se produce este camino de ida y vuelta en la confianza que se deposita en el personal porque se han crecido al habérselas dado, facilitado, formado y capacitado en una filosofía de mejora continua de las relaciones interpersonales, dicha confianza retorna en una calificación de ese liderazgo.
En primer lugar, como confiable, que cumple su palabra, por ende, creíble. Pero lo más importante, que se auto-motivan todas las personas porque están teniendo un sentido de propósito personal, una carrera medible y posible en su desarrollo en la organización. Sabiendo que el esfuerzo tiene premio más allá del dinero, facilidades por horarios flexibles, compensaciones de otro tipo, etc., sino por el reconocimiento al trabajo, el valor que se le da como persona a cada una, que es individual y diferente a la de sus compañeros. Que hay un equipo compuesto por personalidades individuales, que gracias al liderazgo efectivo logran cumplir con objetivos, y lo más importante, hacer que sean sostenibles en el tiempo.
Cuando esta secuencia se hace carne en el líder, su liderazgo efectivo otorga beneficios económicos para la organización y su personal, pero mucho más importante aún, el beneficio intangible del reconocimiento a la persona, a la aportación de valor de cada miembro de los equipos, a la creación de una familia más que una marca, al orgullo de pertenencia, en suma, es la manifestación que siempre llega del destino prefijado del líder. Del que siempre fue en su ADN un líder efectivo que espera el momento de poder demostrar que podía hacerlo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
