La mente al igual que el físico requiere entrenamiento. Esto lo sabe muy bien el líder efectivo, que conoce perfectamente que tiene que velar por la energía mental para que las personas a su cargo tengan una actitud firme, ganadora y que no se derrumben frente a la primera dificultad que se les presenta.
Cuando afirmamos que liderar es también energizar a las personas, esto implica en las organizaciones, que si bien los líderes no llevan a sus equipos hasta la extenuación mental y física, igualmente se da otro tipo de “campeonatos” que son los que las personas tienen consigo mismas. En todo caso, hay que vitaminarse para coger impulso energético.
Vitaminas contra lo tóxico
Esta es la cuestión clave en el proceso que el líder tiene que llevar a cabo para que los diferentes miembros de equipos y mandos intermedios, tengan la predisposición y la actitud siempre en “modo on”. Puede aceptarse en el lenguaje organizacional un “no por respuesta” cuando lo que se explica está fundado. Pero lo que no puede conjugarse en el liderazgo es la actitud negativa.
¿Sabía usted que las personas pueden “robarle” la energía a otras? ¿Imagina Ud. un grupo humano que por una cuestión de personalidad de un miembro, ejerce cierto control sobre otra persona e inflige un daño por apropiarse de esta energía? ¿Significa esto como si se tratase de una transfusión de sangre, que le absorbe la energía al compañero?
Y para luchar contra contextos o personas tóxicas, tenemos que tomarnos cada mañana nuestras vitaminas de energía que nos hagan más invulnerables al contagio. Nuestras vacunas contra la negatividad debe asentarse en un cuerpo sano y una mente fuerte, ejercicios en el gimnasio emocional y un propósito vital que esté más allá de comentarios, zancadillas, problemas o fracasos.
No precisamente, pero tampoco muy lejana es el paralelismo, ya que, cuando una persona es negativa, contagia al grupo (al menos a una persona) y obliga a estar alerta, cuidar lo que se dice, porque se está fomentando la crítica y el descontento, etc., las personas que se ven afectadas por este tipo de actitudes al cabo del día y de la semana quedan agotadas. Sienten efectivamente que no tiene fuerza, que es como si les hubiesen robado la energía.
Neutralizar la energía negativa
La intimidación a una persona o al grupo puede asumir formas sutiles, pero no deja de ser una actitud dañina y contraproducente que repercutirá en el rendimiento de todo el equipo. Por ello, el líder efectivo, que sabe cómo tratar a este tipo de personas y situaciones que pueden presentarse en cualquier equipo y organización, aplicará las medidas inhibitorias y neutralizantes que no son represivas, sino, por el contrario, armonizadoras y conciliadoras.
Esto implica proveer al equipo de un espacio adecuado, el famoso wellbeing que hemos tratado oportunamente, generar un clima libre de tensiones en dónde el talento y la creatividad se vea favorecido y no limitado por este tipo de actitudes negativas.
Sugerirá reuniones informales, así como salidas de las oficinas a jardines o plazas con la finalidad de que, aunque las personas no se den cuenta, están tomando energía de la propia naturaleza: el aire, el sol, el verde, etc.
Si esto se acompaña con una charla sobre aspectos de futuro de la empresa, en la cual todos están muy compenetrados, ayudará a que descongestionen las tensiones del presente por la propia responsabilidad de sus trabajos. Ya no tendrán necesidad de “robarle” la energía a un compañero (aunque no sea una intención consciente), porque con espaciados y coordinados momentos de esparcimiento, incluso en algunos casos meditación, los neurotransmisores del cerebro estarán dando información filtrada y limpia, no afectada por energías negativas que se acumulan por largas horas de estar frente al ordenador, teléfono, reuniones y a veces sin ver la luz del sol.
Cuidar de energizar al grupo no al individuo
El líder, con muy poco que haga, estará de alguna manera redistribuyendo la energía grupal, cuidando que ningún miembro sea influenciado por factores negativos que le produzcan ansiedad.
En las actitudes, especialmente los gestos, que son nuestra mayor forma de comunicación diaria, se van conociendo cosas de las otras personas como si fuera una enciclopedia parlante. Todo se transmite y se percibe, desde miradas hasta la forma de pararse, pero las vibraciones que se producen de una persona a otra, que es nuestra energía que nos mueve y también que emitimos hacia el entorno, deja claro en los demás qué tipo de persona se es y especialmente, la actitud que está teniendo. Si realmente es de confiar.
Cuando el coach de un atleta de élite, por ejemplo un velocista de la prueba reina de los 100 metros, le insta en los entrenamientos de la semana, trabajar para bajar de 9,87 segundos, sabe perfectamente que por la situación de su estado físico, recuperación de una lesión, no puede exigirle más pero tampoco menos. Es la medida de tiempo que para la semana tiene que cumplir su pupilo si quiere seguir en competición, teniendo en cuenta las fechas de los compromisos deportivos ya asumidos.
Buscar el equilibrio entre alto rendimiento y nivel de satisfacción personal
En las organizaciones, el líder es el auténtico coach de cada una de las personas de sus equipos. Por tanto, sabe con precisión, que en función del schedule que tengan esa semana en particular, se pondrán objetivos y metas alcanzables, pero con las cuales no se relajen demasiado, porque siempre estará buscando el equilibrio entre alto rendimiento y cómo es el sentimiento (el nivel de satisfacción y comodidad) de las personas en su ambiente de trabajo.
Si esto no funciona armónicamente, como la marca del velocista, el rendimiento se verá afectado. La gente ratifica así una vez más de manera tácita el compromiso con la organización. Ninguna persona incrementa su nivel de compromiso si no está a gusto con la dirección y en cómo se están llevando las cosas.
El líder sabe perfectamente que cualquier proceso de motivación y potenciar el crecimiento y desarrollo de las personas implica mucho más que contar con unas habilidades que se le supone a todo líder. No es cuestión sólo de que porque se tienen algunas conversaciones (comunicación directa y transparente) con el equipo o a nivel individual, sea suficiente para el objetivo que el líder se haya fijado en cuanto a qué y cómo debe rendir cada uno. De la forma en cómo se haga, se podrá liberar el potencial de la gente, que, ¡oh, sorpresa!, siempre es mayor del que se aplica.
En otros términos: las personas cualificadas que forman parte de equipos de alto rendimiento, siempre tienen una reserva de potencial (como un tanque de gasolina de reserva) que les facilita afrontar nuevos desafíos. La cuestión es si están dispuestos a hacerlo o si consideran que no les va a significar nada en su progreso y desarrollo.
Por tanto, la energización implica más allá de la motivación, concienciar a las personas en los beneficios futuros que les depara si se involucran más en el proyecto actual o forma parte de un equipo multidisciplinar que exige a su vez, cursos de formación. O sea, que tienen que hacer un sacrificio para formarse.
Puede apelarse a la utilización de métodos interactivos en los cuales el coach les entrene con casos reales, de la misma organización o de otras experiencias de empresas similares.
Liderazgo y motivación
Cada persona dentro de una organización es un mundo aparte, por más que creamos que las normas, procedimientos y demás estándares aplicables son parecidos. Porque las organizaciones están dirigidas y pueden funcionar gracias a personas. En la organización que Ud. está liderando, cada persona estaría inspirada por su visión y dispuesta a trabajar para cumplir los objetivos impuestos. Sin embargo, va encontrar con seguridad una (con suerte) o varias personas que no están dispuestas a seguirle.
Por muy tentador que nos aparezca en un momento determinado hacer caso omiso de las personas que supuestamente nos están haciendo un boicot, se debe hablar con ellos y tratar de manera directa, explicándoles que su actitud no solamente podrá socavar el rendimiento suyo personal, sino que podrá afectar también (a veces de manera muy seria) el rendimiento de todo el grupo.
Pero lo más grave de todo es que se vea afectada la cohesión de equipo. Explicamos por qué: el rendimiento se refleja en los resultados del período. Obviamente, si no está funcionado como debe, afectará a brevísimo plazo también, más allá del ejercicio, si no se toman las medidas correctivas pertinentes. Pero en cuanto a la cohesión, esto sí que si no se arregla y de manera delicada, técnicamente adecuada y humanamente indicada, el problema es para la permanencia de ese equipo a medio plazo.
Para tratar de motivar a los empleados difíciles, los ejecutivos y jefes de departamento y/o equipos que son un poco inexpertos en materia de liderazgo suelen creer que todas las personas reaccionan por igual ante un llamado de atención, cuando en realidad los mecanismos mentales por el cual procesan su información, así como sus emociones, son diferentes y también producen reacciones diferentes.
Hemos explicado en ocasiones anteriores que todas las personas poseemos un mapa mental en el que residen, en nuestro más profundo interior, nuestros valores y principios. De esta manera, el error más frecuente en este tipo de ejecutivos con mando de personal, es creer que explicando su punto de vista y el posicionamiento que asumen frente a determinado problema al cual el equipo tiene que hacer frente, es condición suficiente.
Como en matemáticas, no es ni condición necesaria ni suficiente. Porque no siempre (en realidad casi nunca) se logra con este procedimiento que las personas se acoplen a este punto de mira por el cual se pretende que los demás acepten la posición, convirtiéndose en un camino directo al fracaso.
Por tanto, la pregunta, es: ¿Cómo se puede energizar a las personas difíciles? También, ya en el contexto concreto del trabajo y responsabilidad que tienen estas personas, la otra pregunta entonces es: ¿Cómo tratar a las que no han demostrado interés alguno en un cambio de método de trabajo u otras desavenencias?
Conocer el nivel de motivación individual
Cuando el mando lo tiene en realidad en esa organización un líder que se considera efectivo, se preocupa por descubrir y aún potenciar, cuáles son las motivaciones internas de esas personas. ¿Cómo se conducen en la vida? ¿Qué es lo que las mueve? Tiene que convencerse de si realmente están integrados y comprometidos con la organización, no representando un problema para el futuro del equipo. Lo más probable es que también estas personas tengan sus motivaciones en una especie de estado catatónico (no se mueven porque no hay nada que les motive, aunque cuenten con el potencial).
Puede el líder descubrir que realmente una de ellas tiene un importante nivel de motivación, incluso por encima de la media del resto de miembros, pero que por diferentes motivos, está bien guardada. Hay que energizarla. Hay que conocer los motivos que le han llevado a esta situación, por ejemplo, un jefe de equipo o director de departamento que por su forma de dirigir inhibió determinadas cualidades.
Finalmente, se nota como una pérdida de energía que se refleja en una actitud negativa que el liderazgo efectivo puede corregir. Aunque debemos aclarar una cosa sustancial: el líder efectivo puede corregir y energizar, porque primero ha detectado el problema, siendo su preocupación ahora ver cómo reencauza esas energías hacia los intereses de la organización y también que lo sean para el candidato.
La llave está en no malgastar energías motivando a las personas que han perdido esa llama de motivación, sino enseñarles a cómo energizarse y motivarse ellos mismos. La solución pasa por eliminar todas aquellas barreras que les impide a estas personas cumplir los objetivos y participar en el éxito conjunto de haber alcanzado la meta propuesta.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
