En “Proyecto de Innovación Plataforma gramatical de enseñanza de español como lengua extranjera”, de la Universidad Complutense de Madrid, en cuanto a la semántica dice: “De semántico, del gr. “significar”, que era originariamente adjetivo correspondiente a “sentido”; es el estudio del sentido de las palabras, el estudio de la función de las palabras, función que consiste en transmitir un sentido. (Guiraud: La Semántica)”.
En reiteradas ocasiones hemos sostenido y defendido desde esta tribuna la importancia de la palabra en el liderazgo. O sea que, si la palabra es la esencia de la comunicación humana, la que nos permite relacionarnos, la que indica con su tono y significado de las palabras dichas el estado de ánimo, o la peligrosidad de una situación de emergencia, o la valoración que se hace de un trabajo realizado, etc., son casi infinitas las posibilidades de combinación de palabras y emociones, palabras y actitudes, palabras y hechos.
Y como el liderazgo trata esencialmente de las relaciones entre personas, sin límites de cantidad, sin exclusividad en cuanto a si corresponde al ámbito de la ciudadanía en relación con un líder político, o de los empleados de una corporación de 2.000 empleados con sus respectivos líderes departamentales, el instrumento esencial por el cual se establece una conexión entre líder y liderados, es la palabra, por ende, la comunicación. De ahí que el estilo de comunicación elegido, es el que determinará básicamente el estilo de liderazgo.
1º) La semántica de la comunicación pieza clave del liderazgo
Aviva Leebow Wolmer es la presidenta de Vistage, que es una consultora líder mundial en el ámbito de apoyo y coaching al liderazgo, por lo que ella misma detalla cuál es su rol principal: “facilito reuniones grupales de directores ejecutivos, altos ejecutivos y dueños de negocios de alto calibre que se ayudan mutuamente a hacer crecer sus empresas. Los miembros están completamente presentes, comprometidos y listos para convertirse en mejores líderes. Reto a cada uno a salir continuamente de su zona de confort y esforzarse por mejorar”.
Sin duda, tendrá que hacer un uso muy preciso de las palabras empleadas. El sentido que tienen en cada momento. En su rol como líder cree firmemente que “el arte de la comunicación es el lenguaje del liderazgo”. En cuanto a su posición de que los CEO’s deben pensar cuáles son los mensajes que dan y qué canal utilizan, lo más importante es que deben alentar las comunicaciones efectivas para cada asociado, en referencia a los empleados.
Dice que es una cuestión semántica que los líderes se refieran a su personal como asociados. De esta manera podrán construir lugares de trabajo libre de tensiones y eficientes, cuyas personas se desempeñarán mejor y serán también más felices.
Ella se refiere a solidez del lugar de trabajo, que nosotros traducimos como ámbito laboral perfectamente estructurado en cuanto a las relaciones interpersonales y la comunicación interna de todos los miembros.
Cree que el liderazgo efectivo debe definir lo que es y no es apropiado, en cuanto a la línea de base de cómo debe establecerse la comunicación en los ámbitos laborales.
Hemos tratado oportunamente en esta tribuna la cuestión de la organización formal vs. la informal. No es ajeno al buen liderazgo que la comunicación que se establezca en una organización, debe evitarse que quede atrapada por la rigidez de los aspectos formales y dentro de cánones demasiado ortodoxos. O sea que nuestra coincidencia con Wolmer es total, lo que nos habilita a preguntarnos ¿en qué medida la comunicación debe ser formal y cuándo? Pero además una segunda pregunta necesaria: ¿se fomenta y se permite la comunicación informal o sólo requiere un enfoque estrictamente de negocios en todos los ámbitos?
No hay duda que la medida equilibrada es compaginar adecuada y oportunamente cuándo tiene que ser formal y cuándo no. Tampoco es necesario que esté por escrito, sino que sea una continua transmisión de cultura del líder efectivo al personal, lo que va haciendo que se esté transformando simultáneamente la cultura corporativa.
Por esta razón, el buen líder debe establecer las líneas maestras de la comunicación interna de la organización de manera clara y precisa, prestando atención especialmente al tipo de personalidades que están más próximas, tales como equipos de alto rendimiento que son prioridad operativa de la empresa.
Pero en general, los patrones de conducta comunicacional se irán estableciendo poco a poco por el propio desarrollo de los acontecimientos, por lo que el líder efectivo sólo deberá intervenir para corregir y/o ajustar cuando se hayan cruzado ciertas líneas rojas.
Wolmer cree que debe establecerse una terminología, en cuanto a que el líder debe decidir qué términos y formas de expresarse se utilizarán en los ámbitos de trabajo. Es el caso que la palabra asociados sea utilizada en lugar de empleados, es una diferencia semántica que realmente se manifiesta en el día a día. Esto es importante para que los miembros de los equipos y/o departamentos vean que son reconocidos en cuanto al valor de su contribución a los resultados de la empresa y no como dice Wolmer “piezas reemplazables de una máquina corporativa”.
Esta situación puede percibirse cuando se está de manera constante reflexionando desde la dirección en cuanto a las mejoras que se requieren, al mismo tiempo que los empleados (asociados) serán los primeros en fomentar los cambios que se necesiten.
En general, en las organizaciones en las que se ha entrado en la nueva era de dirección de personas, la terminología y formas de comunicación interna también han sufrido un cambio sustancial, en cuanto a que hay proyectos, pero por encima de ellos personas. La semántica es importante, no debe despreciarse. Los modos tampoco. Menos aún el fondo, que es el que finalmente revela la importancia que se le atribuye en esa organización al factor humano.
Pero como ocurre en la comunicación social y política en la que siempre se señala la importancia de no alentar la violencia con la palabra, en la concepción humanista de un nuevo liderazgo que sostenemos los autores -de ahí haberle dado réplica a Wolmer- también la semántica y especialmente el tono en la comunicación se convierte en uno de los elementos esenciales de la buena cultura corporativa.
Cuando las personas están completando trabajos y asumiendo responsabilidades, teniendo la sensación de que se mira por ellas (capacitación y formación) y hay una política clara de motivación, el rendimiento se dispara.
En la medida que no se participe al personal en la visión y valores que el líder efectivo tiene, que a su vez conforma ahora la nueva cultura corporativa, la comunicación interna deficiente abrirá vías de agua que complicarán mucho las relaciones interpersonales.
Wolmer cree (compartimos al 100%) que hay que “eliminar el lenguaje débil”, que se produce a veces inconscientemente en conversaciones en la que la mayoría de nosotros ni siquiera nos damos cuenta cuando lo estamos usando. Por tanto, el liderazgo efectivo debe instar al autoaprendizaje para desarrollar conciencia y modificar nuestros propios hábitos en la comunicación.
2º) Quejas y deficiencias en la comunicación interna
Marty Zwilling que es el fundador y CEO de Startup Professionals, una compañía que ofrece productos y servicios a los fundadores de startups y propietarios de pequeñas empresas, con una trayectoria de 30 años de resultados demostrados en el desarrollo de software, gestión de productos y mercadotecnia, así como en transformaciones comerciales tecnológicas líderes, nos muestra otra manera de usar las palabras en el día a día, al referirse a que a todas las personas les gusta quejarse de su jefe. Nos parece interesante su posición, ya que viene a ratificar la afirmación con lo que concluía un estudio clásico de Gallup.
Esta investigación descubrió que el 50% de los empleados habían dejado al menos un trabajo en su carrera para alejarse de un mal jefe. Lo interesante del estudio es que cuando se les pedía una aclaración, la razón más común parecía ser la falta de claridad de los directivos y/o jefes al establecer las expectativas. O sea, una vez más, deficiencias en la comunicación interna, falta de claridad en las palabras, o vaya a saber en cuántos casos, el sentido que a las mismas se le daba.
Y justamente, cuando el liderazgo tiene que preocuparse más que nunca en el presente por la retención del talento, la cuestión de futuro (las expectativas que tienen los empleados), terminan convirtiéndose no solo en una de las necesidades básicas de cada persona, sino también, en un barómetro ambiental en cuanto a la relación entre dirección, mandos intermedios y personal.
Zwilling entonces afirma (coincidencia total) que hay que comunicar las expectativas de rendimiento. A ninguna persona ni a ningún equipo le gusta que le sorprendan por expectativas desconocidas. Crean inseguridad e incertidumbre respecto del futuro de la empresa y de su carrera personal.
Una de las formas más sencillas de evitar sorpresas es establecer metas y objetivos alcanzables para cada persona en la organización en cada período. Claridad y transparencia en el mensaje. No puede haber ambigüedad en las palabras.
Los empleados aprecian la orientación que reciben de sus jefes, o sea hacer lo correcto en el momento oportuno. Pero, además, valoran que estén bien orientadas esas acciones hacia el logro de los objetivos de la organización, así como la satisfacción del empleado y el nivel de productividad conseguido. Si lo que finalmente se logra coincide con las palabras dadas (lo prometido), es indudable que ese liderazgo se habrá fortalecido. Habrá crecido su credibilidad. Hay confianza en el líder.
Los buenos jefes siempre demuestran tener una experiencia relevante y al mismo tiempo la confianza sobre ese conocimiento que tienen sus pupilos. Desde ya que cuando los empleados ven que el jefe siempre actúa con sentido común en la toma de decisiones, de manera que sean rápidas y productivas, crecerá la confianza de cada una de las personas que trabajan con ese jefe. Valorarán en el mismo plano los aspectos técnicos como habilidades de dirección que hacen del ámbito de trabajo un lugar que da gusto estar.
Esto requiere un aprendizaje continuo tanto de jefes como de empleados, ya que la capacidad de pensar de manera innovadora y la flexibilidad para cambiar a medida que cambian el mercado y la tecnología son las líneas maestras de actuación de todo líder efectivo.
En el ámbito de la planificación futura, es importante que los jefes demuestren poseer una buena previsión y habilidades para planificar y delegar.
Los buenos jefes hacen que las previsiones y la planificación estratégica sea un punto para que los empleados comprendan las fortalezas específicas de los miembros del equipo. Entonces una vez entendidas y aprendidas cómo debe establecerse la programación de tareas y la delegación a las personas adecuadas, surgirá un nivel de compromiso en cuanto a la realización de aquellas dentro de los plazos fijados.
La mayoría de los empleados están más motivados por el reconocimiento que por el dinero. De ahí que los buenos jefes tienen por actitud el reconocimiento inmediato de los miembros del equipo, formal e informalmente, cuando completen de manera exitosa cualquier tarea o demuestren tener iniciativa y autonomía para impulsar cambios, métodos, etc. Una vez más, la palabra justa en el momento oportuno.
Los jefes y directivos que se convierten en oyentes activos y proporciona comentarios inmediatos (feed-back) es una manera de hacer del liderazgo un instrumento de suma importancia para la fiabilidad en las decisiones que toma el líder y al mismo tiempo, un incremento notable de la credibilidad tanto de la dirección como de la cultura corporativa que se ha instaurado en la organización.
3º) La eficacia personal no depende sólo de las herramientas
Dom Price (1977) es el director de R & D, pero además un entusiasta en cuanto a descubrir patrones de colaboración saludables y efectivos que permitan a los equipos hacer el mejor su trabajo. Sus principios son muy simples: si un empleado ha resultado incompetente para determinada tarea que se le ha asignado, esto demuestra que por más que un incompetente tenga todas las herramientas disponibles el resultado será el mismo. Por lo que habrá que ver, si la incompetencia es inherente a la persona o se deriva de que ha quedado en una situación de incompetencia, por no habérsele transmitido correctamente ni puesto los recursos mínimos necesarios a disposición, por tanto, deficiencia en la comunicación interna.
Opina que “los líderes emocionalmente inteligentes saben que las herramientas no pueden arreglar la colaboración”, porque cree y con mucha razón, que los equipos de alto rendimiento que funcionan bien cohesionados, deben los buenos resultados a personas, herramientas y experiencia. Y para una buena cohesión, la comunicación directa y transparente es esencial.
¿Cuál es la diferencia –según su visión- entre un equipo eficiente y otro disfuncional? Que siempre cuentan con las mismas herramientas, por lo que la diferencia hay que buscarla en las personas y en los niveles de capacitación y experiencia, amén de las formas en que se comunica y facilitan las relaciones interpersonales entre miembros del equipo y de éste con el resto de departamentos.
Dom Price considera a la época actual como que se caracteriza cada vez más por la resolución creativa de problemas, tanto en el presente como en un futuro que él llama “previsible”. En definitiva, la eficacia personal y de equipos se convierte en la nueva eficiencia, para lo cual la colaboración estrecha y sólida es la clave de la efectividad.
Debemos recordar a nuestras lectoras/es, que eficacia se atribuye en el management a la mejora en el rendimiento personal y la eficiencia al incremento del rendimiento global, sea de un equipo o de una organización. La eficacia depende de la capacitación, experiencia y actitud de una persona, mientras que la eficiencia está vinculada directamente a la productividad como resultado.
Los equipos no pueden en ninguna organización mantenerse en un nivel aceptable de rendimiento si no están en constante evolución en cuanto a métodos de trabajo, capacitación y entrenamiento.
Nos parece muy interesante su posición doctrinaria, que refuerza sosteniendo que con “demasiada frecuencia, los líderes de las empresas caen en la trampa de pensar que la herramienta de colaboración de redes sociales internas son la bala de plata que necesitan”, cuando en realidad no es así. Porque tanto Price como nosotros consideramos que las personas necesitan tener la convicción de que están compartiendo proyecto, ideas y que la actitud colaborativa está por encima de la capacidad de cualquier herramienta disponible. Y esto entra ya en un terreno que hemos transitado los autores reiteradamente, como es el cambio de cultura corporativa, paso clave del líder efectivo para hacer una transformación en la organización.
Es el buen liderazgo el que no sólo busca y retiene al mejor talento, sino que dedican tiempo y esfuerzos a la creación de un entorno en el que esas personas puedan prosperar, hacer carrera y comprometerse con la organización.
De ahí la importancia de la capacitación de los equipos para que sean autosuficientes y puedan tomar sus propias decisiones. Lo que la doctrina bautizó hace ya unos años como empowerment y que el liderazgo efectivo promueve diariamente.
Cuando se realizan reuniones de equipo o más aún, en las interdepartamentales, esa libertad de actuación facilita el intercambio de experiencias y conocimientos porque no existe miedo ni a hablar ni a compartir. Las palabras fluyen y dan significado a los pensamientos y experiencias que se intercambian sin reticencias.
La prioridad son los retos que se tienen por delante. Y una cosa que compartimos con Price, es que estas personas que entran a las reuniones con esta actitud, siempre salen de las mismas sabiendo más de lo que sabían en el momento que entraron. Así de simple. Colaboración en su máxima expresión. Una vez más, la semántica del liderazgo es la capacidad para lograr una buena alineación. ¿Qué significa? Al estar todo el personal alineado con mandos intermedios y dirección estableciendo una visión común, es sustancial para la ejecución de las tareas y el cumplimiento de los plazos. Si a esto se le suma la capacidad de decisión por el empoderamiento con el que cuentan, es un impulso decisivo para la realización de tareas y el compromiso que surge entre las personas.
4º) El desconocimiento y la falta de experiencia es una ventaja para las start-ups
Peter Hinssen es un destacado consultor y conferenciante sobre temas de innovación radical, liderazgo empresarial, redes y el impacto digital. Sus conferencias y seminarios en escuelas de negocios como la London Business School y la Stockholm School of Economics, le acreditan como una personalidad relevante y anticipativa de los cambios que se están operando en las organizaciones.
Afirma cosas tales como que “puede ser muy difícil de creer, pero las personas de su organización que no saben lo que están haciendo, los ignorantes, como me gusta llamarlos, son absolutamente cruciales para el futuro de su empresa”.
¿A qué se debe la defensa de este punto de vista? Nos parece muy inteligente la posición que sostiene y con la que coincidimos desde el punto de vista doctrinario primero, además de que empíricamente ha venido siendo probado en los últimos tiempos, especialmente en el mundo de las start-ups tecnológicas.
Nos referimos a que una de las tareas principales del liderazgo moderno es proteger, aunque sea un porcentaje mínimo de personal de las organizaciones, con la finalidad de que tenga ocasión de aprender a hacer cosas que nunca se han hecho. Porque cuando se inicia una actividad empresarial hay muchísimos factores que se desconocen y que hay que ir aprendiéndolos sobre la marcha.
Hinssen dice que durante los primeros 20 años de su carrera, creó y creció simultáneamente con nuevas empresas tecnológicas, pero disfrutando especialmente esos primeros pasos en que las empresas estaban en el punto cero y lo único que tenía que hacer (él y su equipo) era verlas evolucionar. Siempre prefirió los primeros días de ese desarrollo desordenado, momento en el que se está tratando de construir algo innovador. Por eso se refiere a la ignorancia en ese contexto, no en cuanto a la incompetencia del personal, ya que cuando se está tratando de hacer algo que nadie ha hecho, por definición, no se tiene idea de lo que se está haciendo. “Se es absoluta y completamente ignorante”, afirmación que suscribimos.
Hay una razón de peso que Hinssen no expone, pero que completamos nosotros, al considerar el enfoque que cuando una persona nunca antes ha hecho determinada tarea y que como él dice supuestamente no saben lo que están haciendo, el aspecto psicológico es clave. Especialmente el nivel motivacional de las personas que están esforzándose en esa primera fase de la empresa tiene un rol fundamental, porque al admitir que no se sabe algo pero que se está dispuesto a capacitarse en ello, es por lo general mucho más efectivo en cuanto a resultados obtenidos que aquellas personas que presumen de un conocimiento y experiencia que en los hechos después dejan mucho que desear.
Nuevamente entra en juego la palabra de aliento que dice un jefe, la palabra que pone en contexto no solo lo que se pide que se haga, sino lo que significa para el futuro tanto del empleado al que se le pide como a todo el equipo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education)
