Saber cambiar de marcha

No hay mejor ejemplo para el cambio de ritmo en la marcha de una empresa, que mostrar la foto de una carrera de 800 metros en el encuentro de atletismo Internationales Stadionfest (Istaf) de Berlín, 2011. Cuántas veces las empresas tienen que cambiar de marcha porque se enfrentan a un problema de mercado. Esto es lo que le ocurrió a Lindsay McCormick, la fundadora de Bite, cuando en 2019 recibió comentarios de un cliente que cuestionó el uso de aceite de palma que contaba con certificación ecológica en sus pastas dentífricas por parte de la empresa de cero desperdicios.

McCormick, estaba al tanto de los problemas éticos asociados con el uso de aceite de palma en ese momento, pero pensó que el aceite de palma con certificación ecológica pasaría la prueba y que podría usar el ingrediente en su empresa con sede en Los Ángeles. Pero después de escuchar a por lo menos otros tres clientes que escribieron expresando inquietudes similares, la fundadora de Bite supo que necesitaba volver a examinar el producto de su empresa.

De la experiencia de McCormick sobre cómo gestionó este problema, podemos obtener algunas conclusiones interesantes en cuanto a la manera en que deben ser gestionadas las organizaciones en una época en la que los consumidores están cada vez más informados y al mismo tiempo, existe una mayor sensibilidad social por el medio ambiente y especialmente, por la salud de la sociedad.

McCormick afirmaba entonces como consecuencia de la corrección que se vio obligada a hacer que “lo que pasa con los errores es que no sabes que los estás cometiendo hasta que lo haces. Y luego depende de ti arreglarlo y arreglarlo rápido”.

Lo que le sucedía a ella en ese momento en el que se dio cuenta que había que enfrentarse al error, pero que tampoco era sencillo, porque las dudas sobre lo que tenía que hacer le venían al cuerpo, ya que un nuevo desarrollo de producto tenía un coste. Y esto es lo que les ha sucedido a muchas empresas que finalmente tienen que poner en la balanza la re-organización de su producción con tal de no ver afectadas sus Cuentas de Explotación por incrementos no previstos en los costes productivos, en contraposición a mantener sus políticas y arriesgarse a sufrir consecuencias a largo plazo aún desconocidas. O sea, beneficios de corto plazo vs. pérdida de mercado a medio plazo, pero además con el aditamento, de pérdida de credibilidad en la marca, lo que a todas luces es la partida de defunción de cualquier producto de consumo masivo, especialmente cuando lo es para la higiene y salud bucal.

McCormick ha admitido que en ese momento le produjo un auténtico quebradero de cabeza llegar a comprender que no le quedaba más remedio que reformular los componentes del producto. Pero tuvo que tomar la decisión porque solo había una respuesta clara: reformular o que se incrementara la crítica a su producto.

Pero también McCormick señala algo habitual en este tipo de situaciones: que lo que realmente le impresionó al afrontar esta crisis, es lo que pudo hacer en estas circunstancias obligadas para contar en breve con un nuevo producto, cuando la empresa en sí misma estaba formada por un equipo reducido de personal, pero como todos comprendieron perfectamente cuál era la misión que se les había presentado sin buscarla, había que remar todos juntos en la misma dirección. Ella lideró esta transformación con éxito.

La mentalidad que se necesita para convertirse en un mejor líder

El caso McCormick nos hace reflexionar sobre cuál es la mentalidad que necesita el líder para este tipo de situaciones en las cuales está decidiendo nada más y nada menos que la factibilidad técnica económica de la empresa en el medio plazo. Su vida y supervivencia en el mercado de manera precaria, o un auténtico proyecto que convierte al negocio en un modelo a seguir de sostenibilidad.

Algo que no debe olvidar el líder

Si bien tiene claro la estructura que necesita de la organización que preside en cada momento, no menos importante es la disciplina que la operatividad de dicha estructura necesita de parte de jefes, CEO y por supuesto, personal. Sin ambas, no se puede crecer bajo el prisma de la rentabilidad de negocio y tampoco se puede prescindir de una dosis justa de estrés positivo. O eso es lo que el caso McCormick nos muestra cómo un equipo pequeño pudo estar suficientemente energizado para poder competir con grandes como Procter & Gamble, o Johnson & Johnson y decir no a algunas operaciones de compra, tan habituales en el mercado norteamericano a las que McCormick renunció sin dudarlo.

Este equilibrio entre estructura y disciplina no es fácil de conseguir, pero el buen líder tiene que encontrar ese interruptor que al ponerlo en “modo on” le concede la mentalidad de un emprendedor.

¿Qué es lo que esta mentalidad le permite lograr?

Sencillamente, que la actitud que emana del líder y transmite al resto del personal, sumado especialmente al tipo de acciones que implementa, forman parte de su creencia asociada como líder a reforzar todas estas acciones con un fuerte impulso comercial e innovador.

De esta manera, con el convencimiento de un espíritu y mente emprendedora, jamás el líder baja la presión que ejerce para energizar al personal. Y en una actitud positiva para que todos los miembros del equipo están muy persuadidos por convertir las nuevas ideas comerciales y las de innovación, en resultados concretos a través de una acción y un valor que se mide en la determinación de las decisiones que se toman. Así sin más.

Convertirse en un aprendiz

Los empresarios más exitosos están dispuestos a aprender. No importa si eres el líder de un equipo, un emprendedor o una persona que ejerce la dirección de una compañía consolidada. Nunca ningún líder, sea en la circunstancia en la que le toca jugar su liderazgo, llegará a ese punto en el que diga “ya no tengo nada más que aprender”. El día que piense así es, como dicen nuestros colegas académicos, “el momento del retiro”. No hay opción. Se ha amortizado esa mentalidad emprendedora y energizante a la que aludíamos.

Aprender en todo momento es la mejor manera en la que se puede evolucionar más rápido en cualquier negocio de cualquier sector y llevarlo al siguiente nivel.

Desarrollar una mentalidad de crecimiento

Cuidado de no confundir crecer con emprender. Más grande aún es lo que implica tener una mentalidad de crecimiento frente a la que podemos considerar emprendedora.

La primera, significa que el líder cree que los talentos y las habilidades se pueden desarrollar con tiempo y esfuerzo. Los líderes con esta tipología son más resistentes, pero, además, tienen ese valor diferencial que significa detectar las oportunidades que los demás no ven. Esa visión práctica derivada de experiencia, conocimiento e intuición.

Un detalle importante, es que la mentalidad de crecimiento no les deja tiempo que perder en tonterías y centran toda la energía en los reales contratiempos. No en suposiciones, especulaciones y rumores. Se focalizan en soluciones, procesos y crecimiento, todas estas cualidades que se requieren para construir un negocio de manera efectiva.

Creatividad solo no es suficiente

Ser un líder creativo es importante, pero como suele decirse, condición necesaria pero no suficiente. Porque no solo es tener una idea. Muchas personas tienen grandes ideas, pero pocas las ponen en práctica. Este es uno de los rasgos empresariales más importantes: hacer realidad las metas que se ha fijado la organización.

Y esto tiene directa relación con la visión, ya que las metas claras a largo plazo son esenciales para decir que el líder tiene una mentalidad emprendedora. No solo es elevado a la categoría de líder, sino que también hace un esfuerzo porque su equipo (el más próximo y el del resto de departamentos y otros equipos de trabajo) sepan reenfocarse cada vez que un obstáculo (también un desafío) les ha apartado del camino o interrumpido el proceso de crecimiento que estaban teniendo. Su pericia y saber cómo reenfocar a las personas es la manera en que el líder hará reencontrar el camino del éxito nuevamente.

Este tipo de líderes visionarios están siendo muy demandados en los mercados, porque las exigencias presentes y futuras se han multiplicado al mismo tiempo que acelerado las complejidades derivadas de la disrupción tecnológica. Esto implica que los líderes presentes y futuros deben mostrar la preparación y predisposición adecuada para formar en la opinión y visión, al mismo tiempo que movilizar equipos para cumplir con los nuevos estándares. Se requieren equipos de trabajo de alto rendimiento y preparación. Y los datos no mienten: el 63% de los millennials reportan una falta de oportunidades de desarrollo de liderazgo; las habilidades de presencia ejecutiva ocupan el segundo lugar entre los 20 principales rasgos de liderazgo que marcan la diferencia; finalmente, el liderazgo puede ser algo natural para algunos, pero es imperativo desarrollar habilidades y estrategias para ayudar a los líderes a construir un equipo capaz de satisfacer las demandas de un entorno cada vez más desafiante.

Mentalidad y comportamientos

La clave es mejorar la mentalidad y los comportamientos para expandir la presencia como un líder impactante. Porque hay muchas responsabilidades que el liderazgo efectivo exige para que sus decisiones sean de impacto y produzcan buenos resultados, tanto en lo económico como en los procesos de dirección de personas.

Por ello, tiene que:

– Comprender los principios críticos del liderazgo eficaz.

– Analizar la estrategia para dar forma a la capacidad de promover agendas para la acción.

– Aplicar la consideración estratégica a las oportunidades de creación de redes, así como construir y mantener conexiones auténticas.

– Construir una narrativa de liderazgo personal para establecer objetivos factibles.

La implementación de las ideas

Una estrategia brillante puede colocar a una empresa en el mapa competitivo. Pero solo la ejecución sólida puede mantenerla allí. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones luchan con la implementación. Hay razones para ello: confían en exceso en los cambios estructurales, como la reorganización, para ejecutar su estrategia.

Estructura vs. Estrategia

La propia evolución de una empresa implica adecuación de su estructura. Es parte de la movilidad operativa y de la gestión del cambio. Pero hay que tener en cuenta que el cambio estructural tiene su lugar desde el momento en que se inicia la ejecución, lo que produce mejores o peores resultados en el corto plazo. Pero esta visión de cortoplacismo que hemos criticado desde esta tribuna en reiteradas ocasiones, requiere tener en cuenta otros elementos:

– Quiénes toman las decisiones cuando hay empoderamiento en determinados niveles.

– Garantizar que la información fluya donde se necesita, como promover que los mandos intermedios construyan las redes necesarias para la colaboración entre unidades que es fundamental para una nueva estrategia.

Entonces, una vez que se tienen claro cuáles son los mecanismos de decisión y los flujos de información, es el momento en el que se pueden modificar en parte las estructuras organizacionales. Pero el líder tiene que reestablecer los aspectos motivacionales e incentivos para dar fuerza y respaldar todos estos movimientos. Se juega mucho con el nivel de satisfacción de los empleados para que toda reestructuración sea fructífera.

¿Cuáles son los secretos de una gestión exitosa?

Alguna vez nos preguntamos ¿qué es lo que constituye una gestión exitosa? También cabe hacernos la pregunta de ¿cuáles son los verdaderos beneficios de una gestión exitosa?

Generalmente se argumenta que para que la administración de un negocio tenga éxito, debe diferenciarse entre lo que significa gestionar vs. liderar.

Pero cuando estamos refiriéndonos al ámbito de la gestión, hay mucho más con lo que contar además de un líder que sea efectivo. La buena administración siempre se basa en los mismos principios: poder tomar decisiones estratégicas para el crecimiento y la prosperidad, en paralelo a comprender las finanzas de la empresa para preservar la rentabilidad y la sostenibilidad, creando un entorno para la atracción, el desarrollo y la retención de empleados.

Por tanto, gestión exitosa involucra tres áreas vitales en todo negocio, como son los ámbitos financiero-económico, el de la estrategia global de la compañía y el de la dirección de personas. Deben estar perfectamente ensamblados en la operativa diaria y ordinaria de la empresa, de manera de garantizar que el crecimiento que se ha previsto para el ejercicio en curso se mantenga dentro de las estimaciones fijadas en planes y presupuestos.

Y esto no es fácil en entornos operativos de mercado cada vez más desafiantes como consecuencia de la innovación tecnológica. O sea, que toda empresa de éxito en su gestión está continuamente cumpliendo un ciclo más o menos largo, dependiendo de su actividad, en la que la innovación tecnológica impacta de determinada manera en los procedimientos y los productos y servicios ofrecidos; los aspectos de comercialización, marketing, distribución, etc. tienen que mantenerse al día para que la empresa a su vez esté en línea con lo que se está haciendo en el mercado.

No puede pretender seguir creciendo si sus modelos comerciales quedan obsoletos. Mantenerse a la vanguardia en el ámbito comercial exige innovación en todos los otros ámbitos referidos, o sea, la cuota parte de disrupción tecnológica que se lleva el ámbito financiero económico, la cuota correspondiente al proceso decisorio y la que corresponde a la dirección de personas.

Sin esta convergencia bien gestionada no puede liderarse con una visión estratégica que es la que coloca a la organización en el peldaño que ha previsto ocupar por derecho propio. Todo el personal tiene que hacer frente a los avances tecnológicos para aumentar la productividad y la eficiencia, y las finanzas deben administrarse adecuadamente para hacer avanzar el negocio.

El éxito y la pasión por el negocio

Para una administración exitosa, no solo el líder debe sentir esa pasión que le mueve, sino transmitirla y contagiarla, para que todas las habilidades del personal en su conjunto se reflejen en las actividades comerciales básicas por las que la empresa suma en la Cuenta de Explotación. Buena gestión implica capacidad de supervivencia en el mercado a medio y largo plazo.

Cómo se están ejecutando las acciones

Una de las responsabilidades del buen líder es la de estar atentos a la manera en que se están ejecutando las diversas acciones programadas y según el Plan Estratégico perfectamente estipulado, por parte de equipos y departamentos para el cumplimiento de los objetivos fijados.

Desde el punto de vista doctrinario, es lo que se conoce como “hacer que la estrategia ocurra” o también “implementar la estrategia”. Para ello es necesario crear un entorno que aliente a los trabajadores de alto rendimiento y proporcione las herramientas que las personas necesitan para poder desarrollar sus funciones y cumplir adecuadamente con sus responsabilidades.

O sea, que el liderazgo efectivo siempre promueve una cultura de la ejecución. Pero para ello se debe saber implementar cada acción. O sea, personas altamente capacitadas y formadas. Y esto es algo que el líder efectivo buscará fomentar, haciendo todos los cambios necesarios en la distribución de tareas y funciones según las exigencias más severas que cada circunstancia le imponga.

Saber cambiar de equipo o de algunos miembros de éste, es algo que no debe alarmar, sino sencillamente saber adaptarse los que quedan (miembros integrantes) y los nuevos, o en su caso, los de siempre con una nueva jefatura que el líder de la empresa ha considerado necesario crear, o si fuera el caso, sustituir.

En la cultura de la ejecución, el líder efectivo tiene primero que conocer muy bien el negocio de dentro hacia afuera. Todos los grandes líderes conocen sus números, que, aunque no tengan el detalle, sí en sus cabezas saben perfectamente cómo se está comportando la Cuenta de Explotación, la ejecución del presupuesto, etc. Pero, además, en cuanto se les presenta una oportunidad para lograr una reducción de costes o buscar un beneficio extraordinario que no estaba previsto, ahí la visión de líder hace una buena contribución a los números globales de ese ejercicio.

En sus cabezas de líderes están los datos internos y también los del mercado. Conocen los números y los pasos que está dando la competencia. Están siempre jugando un juego estratégico, basándose en que sus opositores más férreos son tan racionales como la empresa que él dirige.

También es de buen liderazgo cuando se practica esta filosofía de la ejecución referida, que se conozca muy bien a todo el personal, sus fortalezas y debilidades. Tener esto claro es en sí mismo una habilidad muy apreciada de cualquier líder.

Este proceso de ejecución de la estrategia requiere tener muy en cuenta cómo se están ejerciendo las funciones que derivan de la descentralización, ya que ésta es clave para la buena ejecución.

El sistema puede fallar no por desconocimiento de los empleados sino por fallos en la propia arquitectura del sistema. Y la buena ejecución no es posible a menos que las diferentes unidades de la empresa estén en manos de personas de alto desempeño, en los que tanto mandos intermedios como la dirección general pueden confiar.

La filosofía de la ejecución requiere también de una buena focalización. Los líderes efectivos no pueden ni deben perseguir todas las cosas a la vez. Por contrario, tienen la responsabilidad de distinguir con claridad lo que es importante de lo que no lo es (seguridad en la aplicación de las prioridades) y no confundir las urgencias con el grado de importancia que una acción requiera.

Esto se corrige automáticamente cuando el líder enseña a sus equipos y jefes que el marco de referencia de la ejecución que se está implementando debe estar siempre referenciada al medio y largo plazo, ya que es la medida que debe cuidarse en cuanto al comportamiento operativo, además del financiero y económico, para que nada de las ejecuciones estratégicas del presente malogren la sostenibilidad por un problema de asignación de recursos.

Por tanto, el enfoque de los líderes debe estar en solo unos pocos objetivos, probablemente tres a cinco, claramente definidos con números, personas y tiempos. Y estos objetivos principales se detallan y desglosan en todas sus partes componentes a fin de que cada una de ellas pueda convertirse a su vez en objetivos parciales de otros equipos. En definitiva, todos forman parte de un proceso.

En la búsqueda de estos objetivos, los líderes deben hacer un seguimiento proactivo para garantizar que las cosas siempre van por buen camino, a pesar de que siempre haya que enfrentarse a imprevistos o determinados obstáculos que antes o después pueden presentarse.

Pero este liderazgo de ejecución de la estrategia termina reduciéndose a algunos principios básicos:

– La descentralización es fundamental para la estrategia, ya que las diferentes unidades de negocio conocen perfectamente las realidades de los mercados en los que operan, por lo que cada una de estas unidades deberá elaborar su propia estrategia, dirigidas por un conjunto de directrices fundamentales que emanan de la dirección central.

– El liderazgo no debe estar sesgado por la sabiduría convencional, sino que debe estar guiado por experiencia y el conocimiento que los líderes y sus equipos tienen sobre las realidades de sus mercados para que puedan enfrentarse en condiciones de cierta equidad a su eterna competencia. Evitar la improvisación y la falta de datos, que lo que hacen es provocar confusión y no focalizar adecuadamente la acción que debe implementarse.

– La ejecución debe basarse en métricas adelantadas y no rezagadas, ya que es mucho más efectiva cuando en lugar de medir resultados después de hechos consumados, se adquiere el buen hábito de ir por delante y hacer una estimación que sea la que marca el camino que la empresa seguirá para obtener los resultados previstos.

– La buena ejecución es flexible por definición, ya que nadie puede predecir al 100% ni los resultados y menos las variables que no son controlables por la empresa. Los planes estratégicos serios al implementarse en sus partes componentes han previsto una determinada dosis de incertidumbre y expondrán variantes para actuar frente a determinados cambios y situaciones inesperadas, pero con un margen de error mucho menor por el esmero en las estimaciones de datos fiables, buena gestión del cambio, excelente conocimiento del mercado, etc.
– La organización debe estar alineada para ejecutar su estrategia, por la razón elemental de que es un proceso de equipo y toda organización estará en la dirección adecuada cuando todo el personal está trabajando con los mismos objetivos en mente, la misma visión y focalizando como es debido. Razón por la cual una comunicación clara y una estructura de compensación que esté alineada con la estrategia son elementos críticos para hacer que la ejecución suceda, en los términos que nos venimos refiriendo.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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