En los estudios de psicología organizacional se han abordado en las últimas cuatro décadas, aspectos diversos en los que se establecían las relaciones entre empleados y jefes, así como con la dirección. Sabemos que el liderazgo es el proceso mediante el cual un líder influye en otra persona o grupo y se esfuerza en focalizar que tanto su visión sea comprendida por el resto del personal, como por hacer que haya un comportamiento colectivo de todos sus seguidores alineados con la dirección hacia una meta común y por supuesto, hacia un resultado.
Sabemos que el liderazgo ocurre en una variedad de entornos, desde una entidad financiera, pasando por una industria automotriz y también en el ámbito de las ONG’s. En toda organización se supone que los mandos intermedios y con más razón, los CEO’s que la gobiernan, tienen que persuadir a los empleados para realizar determinadas tareas. Es elemental que cada persona en su puesto de trabajo sabe lo que tiene que hacer, cuál es su responsabilidad y con qué personas debe colaborar en el equipo o en el departamento que trabaje a fin de que las cosas funcionen.
En los niveles de jefatura más básica, puede verse esta forma de instar a cumplir determinadas tareas con una agenda concreta como que es una forma de liderazgo. De la misma manera que un funcionario municipal o miembros de los cuerpos y seguridad del estado, convencen a cientos de personas para que se ofrezcan como voluntarios para el trabajo en una zona de catástrofe. O sea, que están influyendo en los ciudadanos de ese lugar para lograr paliar los desastres materiales causado por el evento climatológico, por ejemplo, de un huracán, y ayudar en la distribución de agua potable, levantar escombros, ayudar a personas ancianas, etc. Esta influencia en los lugareños de parte de un miembro responsable de las fuerzas de seguridad, sin duda es uno de los componentes fundamentales del proceso de liderazgo.
En las organizaciones hay pautas concretas, contratos y salarios como contraprestación del trabajo realizado, en las que también se está pendiente (todo el personal) de quién lidera y quiénes son los otros jefes departamentales a los que hay que responder en cuanto a cumplimiento de objetivos.
Cuando los mandos intermedios están haciendo sus tareas de control y supervisión, están ejerciendo su cuota parte de liderazgo dentro de la organización, pero las funciones que corresponden al CEO y a los directores de departamento, si bien todas tienen características de liderazgo claro, hay diferencias entre las que ejerce un director de área si la comparamos con la de un jefe de equipo. Aunque el liderazgo y la supervisión son similares, existen algunas diferencias significativas entre los dos conceptos.
Cuando se lidera desde la cúpula de una organización, se están involucrando una cantidad de personas, funciones y responsabilidades. La función del líder (el CEO) es la de influir en las demás y producir un cambio en el comportamiento de sus seguidores.
Cuando se habla de cambio no es una cuestión caprichosa ni de imposición, sino una influencia necesaria, sea formal o informal para que todos los procesos y diferentes sistemas organizativos funcionen operativamente y con eficacia.
Cuando las personas reciben ese apoyo y confianza de parte de un mando intermedio, para que se animen, por ejemplo, a trabajar ya con un nuevo programa informático, se les está influenciando simultáneamente a que también se les está formando y capacitando.
La diferencia entre la influencia del CEO y la del mando intermedio en términos de liderazgo, es que por más que los empleados de un departamento o los miembros de un equipo, reciban las directrices de su jefe inmediato y le perciban como su líder, como que ejerce un liderazgo claro, las personas que lideran en una situación pueden no liderar en otra porque las tareas varían, al igual que las personas presentes en un entorno de grupo específico.
Cuando la proximidad de ese jefe con su grupo facilita discutir temas de resultados, independientemente del proceso de supervisión que es tarea inherente a la función de ese jefe (mando intermedio), el empleado confunde casi siempre gestionar con liderar. Por ello, sabiendo que la gestión involucra una relación más formal, ya que una persona es formalmente designada para gestionar a otras, y esa acción es ejercida por una organización formal, es cuando la gestión o supervisión tiende a tener un enfoque administrativo y racional, con el funcionamiento fluido y eficiente de la organización formal como su característica definitoria. Una función de supervisión, una vez establecida, tiende a perpetuarse y sólo se modifica mediante una acción formal.
Por tanto, cuando el líder de un grupo, sea el jefe de un departamento o de un equipo, tiene un rol designado formalmente que es bastante permanente y que forma parte de todos los procesos operativos, está actuando desde la perspectiva de la gestión. Hay que ver números, datos, agendas, cumplimientos, etc.
En cambio, los que son directores de área, también el caso de un jefe de equipo, tendrá que compatibilizar la función formal de gestión con la de guiar a las personas y ejercer su capacidad de influencia, o sea, es visto como un líder por sus subordinados. Menos números y datos para dejar lugar a más motivación, influencia, capacitación, coaching, etc.
Entonces, lo que nos encontramos a diario en las organizaciones, es que en realidad el liderazgo es un proceso direccional con un alto contenido psicológico que puede darse tanto en el rol formalizado de supervisión, así como en entornos menos formales. Por tanto, la supervisión ocurre cuando alguien que está formalmente designado e implementadas estrictamente sus funciones por una organización, intenta influir (guiar) a otros hacia las metas también establecidas por dicha organización.
Investigación de liderazgo temprano
Desde los inicios de la actividad organizativa a partir de la Revolución Industrial, las personas necesitaban organizarse para que los diferentes actos de comercio se hicieran de manera eficiente. El estudio del liderazgo es muy posterior y realmente toma entidad como lo entendemos hoy hacia mediados del siglo XX, centrándose en la investigación de cómo habían actuado grandes líderes y sus características comunes.
Aunque la identificación sistemática de los atributos comunes fue una buena idea, la lista de categorías comunes de liderazgo rápidamente se volvió demasiado larga para tener algún valor práctico. Es que se extendió demasiado la identificación del tipo de líderes, pasando de personalidades más extrovertidos, sociales, flexibles, comunicativas, originales, inteligentes, hasta las más severas, dominantes, rígidas, excesivamente convencionales, etc. Pero todos ellos eran solo algunos de los rasgos pertinentes.
La lista crecía y crecía y surgió entonces la paradoja que encontrar un líder que reuniera todos o incluso la mayoría de los rasgos parecía bastante remota, dándose además la situación de que por cada rasgo que se identificó, hubo excepciones notables.
Es evidente que no podía dejarse de analizar y evolucionar en la doctrina del liderazgo, por lo cual no había que encerrarse solo en las características, sino que para que las investigaciones dieran sus frutos, había que girar hacia las que se consideraban las principales preocupaciones, tanto para organizaciones como para personas.
Aflora la preocupación del poder del líder
Se fue dando la situación que algunos investigadores centraron su atención en la forma en que el poder ayuda a las personas a liderar. Este enfoque tenía una lógica, que el liderazgo implica un proceso de influencia y el poder es el potencial para influir. Por tanto, si podemos entender el poder que usa un líder, podemos entender mejor cómo los líderes influyen y lideran.
Ahora bien, existen diferentes tipos de poder que puedan utilizarse por los líderes, fundamentalmente en base a las circunstancias externas (la influencia del entorno), o aquellas circunscritas que corresponden al interior de las organizaciones, por ejemplo, las políticas de motivación y diferentes recompensas al personal, lo que hace importante el poder de influencia del líder, tanto para premiar como para castigar (poder coercitivo).
Si bien la coerción es algo que también evolucionó hacia un tipo de control más laxo y pendiente de la psicología humana, tales como (satisfacción, compromiso, entrega, responsabilidad, etc.), durante mucho tiempo los métodos coercitivos con un liderazgo jerárquico ya en desuso, fueron efectivos en la medida en que el líder podía controlar el entorno de los seguidores. Se había convertido en una influencia por temor y no como actualmente ocurre en casi todas las organizaciones punteras del mundo, que es influencia en base al valor que se le atribuye tanto al liderazgo que ejerce, por ejemplo, determinado CEO, como al otro valor, el del talento que corresponde a la búsqueda de todos los mecanismos para que, la dirección de las empresas logre elegir el talento adecuado y retenerlo.
Es evidente que en las organizaciones en las que los líderes están provistos con autoridad formal, el poder legítimo también puede ser muy influyente. Las organizaciones militares, en las que la estructura de poder legítima se hace evidente por el sistema de rangos y sus obligaciones asociadas, son los mejores ejemplos.
Poder de referencia y poder experto
Otros dos tipos de poder que se identifican comúnmente son el poder de referencia y el poder experto, siendo el primero el que permite que un líder influya en otros porque los seguidores se identifican fuertemente con el líder o lo admiran, como en el caso de un líder carismático o una persona famosa; para el segundo, la experiencia que posee un individuo en un campo en particular puede influir en las personas para que lo sigan. En el caso del líder que se valore por el poder de experto que, si bien tiende a ser específico de la situación, se valora mucho cuando cuenta con el peso de la experiencia.
El poder de recompensa, coercitivo y legítimo generalmente se asocia con los roles que las personas tienen en las organizaciones formales, mientras que el poder de referencia y experto está claramente asociado con las fortalezas percibidas de individuos particulares.
Comportamiento del líder
La dinámica de los negocios se movió más rápido que las explicaciones que daba al liderazgo el ejercicio de diferentes formas de poder. Por ello, la doctrina fue desarrollando un nuevo enfoque de investigación que comenzó a estudiar sistemáticamente cómo se comportan los líderes.
Ya no era tan prioritarios focalizar en los rasgos y el uso el poder, sino cómo era el comportamiento de los líderes en una amplia variedad de situaciones, que identificó dos comportamientos principales que parecen tener una gran influencia en los seguidores. Parecen ser relativamente independientes entre sí y se relacionan con resultados importantes como la productividad y la satisfacción del grupo.
La estructura de inicio, o un enfoque en la tarea, y la consideración, o un enfoque en las relaciones, han sido identificados como los que más contribuyen al liderazgo efectivo.
Cuando se focaliza desde la estructura inicial, se está centrando en la habilidad del líder para proporcionar estructura a sus subordinados para que las tareas se puedan realizar. Un líder altamente estructurador hace asignaciones, establece metas, divide el trabajo y aclara las tareas a realizar. Este enfoque en el cumplimiento de tareas es una preocupación fundamental para muchos grupos. Y en cuanto al segundo, comportamiento importante, la consideración, incluye preocuparse por el bienestar de los seguidores, pedir la opinión de éstos y alentar la comunicación bidireccional. Este comportamiento se centra en la capacidad del líder para construir relaciones con los seguidores.
Cuando los líderes que están muy enfocados en el cumplimiento de tareas, es que cuentan por lo general con grupos más productivos que los líderes con un comportamiento menos relacionado con la tarea. En cambio, cuando los líderes se enfocan en las relaciones y en las personas del grupo, generalmente tienen seguidores más satisfechos que los líderes que tienden a no demostrar un comportamiento orientado a las relaciones.
Siempre ocurre en las investigaciones que no toda la evidencia empírica respalde completamente el concepto estudiado en profundidad, aunque por toda la trayectoria del liderazgo efectivo en los últimos años, se puede afirmar que se alienta a los líderes a exhibir altos niveles de comportamientos orientados tanto a la tarea como a la relación.
Liderazgo Transaccional
Como su nombre lo indica, el pensamiento actual sobre el liderazgo cuando se focaliza en las interacciones que día a día se realizan en las organizaciones, se denomina liderazgo transaccional, basado en la premisa de que los diferentes comportamientos del líder serán efectivos según la sean las diferentes situaciones que se den.
Desde el punto de vista de la utilidad, algo básico en ciencia económica, cuando el comportamiento del líder está orientado a la tarea, se convierte en necesario y útil cuando los seguidores necesitan información, orientación y estructura adicionales.
Otro factor a considerar es que cuando el líder necesita desarrollar y apoyar las relaciones interpersonales dentro de un equipo o de un determinado departamento, va a depender de los siguientes elementos:
– El grado de cohesión existente es ese grupo.
– La motivación intrínseca asociada con la tarea y los sentimientos generales de apoyo mutuo.
– El comportamiento de líder más efectivo depende de lo que su grupo necesita.
Es evidente entonces, que un líder transaccional efectivo necesita tener en cuenta:
– Diagnosticar cuánta estructura y cuánto apoyo se requiere de él (como líder).
– Cómo distribuir la cantidad deseable de cada comportamiento (cada necesidad de cada persona y en cada equipo y departamento).
– Diferenciar y reconocer el tipo de relaciones que tiene con el personal en comparación con las personas externas a la empresa, que ambas son cualitativamente diferentes.
Liderazgo transformacional
No es solo cuestión de que el líder brinde el apoyo adecuado para que los seguidores puedan responder a los desafíos normales, sino que también los forme e inspire (es este el proceso transformador) para que estén en condiciones de enfrentarse tanto a nuevos retos como a problemas subyacentes que no han sido resueltos, pero especialmente fijar metas de medio y largo plazo hacia las que hay que encaminar las acciones.
Entonces, cobran sentido algunas decisiones que tomará el líder y lo comprenderán sus seguidores porque les está también formando en el cambio y la transformación, transmitiéndoles su visión del negocio, del mercado y especialmente de cómo ve los cambios tanto estructurales como operativos que debe llevar a cabo la organización.
La capacidad de energizar e inspirar a las personas para que persigan nuevas metas y se centren en cambiar y mejorar el status quo se percibe claramente en el alcance que tiene el liderazgo transformacional.
Este tipo de líderes saben comunicar claramente su visión e inspiran a los seguidores a crear nuevas ideas y marcar una diferencia real en su trabajo.
Los líderes transformacionales llevan a las organizaciones y personas a nuevos niveles de desempeño.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.
