Cuando se le pide a un líder organizacional que explique cuáles son las principales características que definen un buen liderazgo, es frecuente que las primeras palabras y/o definiciones pronunciadas sean: transparente, directo, empático y preocupado por el personal, que comunica bien, que toma decisiones complejas rápidamente, etc.
Podemos citar decenas de las diferentes tipologías que van representando a los líderes, pero no necesariamente cuando se hacen este tipo de listas hablando de las diferentes categorizaciones del liderazgo, se dejan de cometer contradicciones. En sí mismo, el ejercicio del liderazgo hace que cualquier líder por más buena voluntad y eficacia personal, antes o después entre en contradicciones en su gestión.
Ese ese el inconveniente de poner en un cierto orden una serie de cualidades que parece que no importa el orden en que el líder las cumpla, porque en principio son meramente enunciativas. Pero ocurre con frecuencia, que incluimos cualidades y hacemos categorías que van en contra de las demás o de algunas de ellas.
Vayamos al caso de un líder que se le considera rápido en la toma de decisiones. O sea que lo contrario es que sea una persona insegura o también indecisa. Esta última categoría es lo que no se quiere que le ocurra a un líder, porque su naturaleza justamente es tomar decisiones, por más difíciles que sean.
O sea, que supongamos que se enfrenta a una decisión compleja, por ejemplo, una nueva política comercial que afectará principalmente a clientes pequeños, no a las grandes cuentas. Pero esto implica que habrá que hacer algunos cambios de procedimiento en el área comercial, también en el administrativo y el de marketing. Si se le exige como debe ser, que tome una decisión rápida, porque se puede perder cuota de mercado, por más que existan opiniones encontradas, especialmente los jefes de departamento, no se puede pretender que sea rápido en la decisión al mismo tiempo que escuche a todo el mundo (escucha activa, empatía, participar a todos en la decisión, etc.). Por tanto, tenemos una primera contradicción en el ejercicio de su liderazgo que es: o toma la decisión rápidamente sin que haya más opiniones en el camino, o demora la misma porque quiere escuchar la opinión de personas que están trabajando en directo contacto con los clientes.
El problema, según algunos colegas, es que ser un líder empático y que escucha, significa que tiene que quitarle tiempo a la acción rápida y decisiva, y viceversa, si intenta ser decisivo y activo, puede parecer que no está escuchando a los demás. Pero, en definitiva, nos guste o no, esta es la propia esencia del liderazgo.
La cuestión que emana de estas contradicciones tampoco debe asustarnos, porque lo que realmente vale es la medida de las cosas en todos los actos de la vida.
No estamos por la labor de ninguna de las posiciones descritas como excluyente de la otra, ya que no es la dirección a tomar. Lo que sí creemos que cuando el carácter del líder efectivo aflora, es lo que justamente evita que las contradicciones tomen cuerpo. Los líderes efectivos saben perfectamente que el propio ejercicio del liderazgo les está generando contradicciones en su accionar, pero pasan de complicarse la vida aceptando resignar algo, como en nuestro ejemplo, de ceder parte de la decisión a personas que tienen experiencia en la empresa y muy buen conocimiento de la clientela, por tanto, son auténticos activos que hay que escuchar.
Lo que el líder efectivo hace, porque sabe que la respuesta rápida es lo que exige el mercado, la clientela, los inversores y los accionistas, es que todas las partes interesadas vean con buenos ojos cómo se están accionado dichas decisiones.
La efectividad del líder que requiere velocidad de respuesta, le hará anticiparse, no va a estar esperando semanas los comentarios que le van a ir llegando, sino que provocará las necesarias reuniones departamentales para abordar el tema a fondo. Mostrar la disponibilidad a la transparencia, que todo el mundo esté perfectamente informado, saber el por qué se pretende tomar determinada decisión y finalmente, ese líder la tomará.
Una cosa es buscar un consenso porque es fundamental la participación de los mandos intermedios en ciertas decisiones, y otra cosa es dejar el liderazgo en manos del consenso, porque ya lo hemos dicho en esta tribuna en más de una ocasión, de que el liderazgo no es democrático. Hay que tomar una decisión y se toma.
Ahora bien, de cómo se desarrolla el proceso decisorio en la organización depende directamente de esa categoría de líder efectivo que procurará que ninguna persona de las que cuentan en los departamentos involucrados, quede en la periferia de la decisión y se esforzará para que participe en ella.
La mano derecha y mano izquierda son atributos destacados de los buenos líderes. No puede pedírsele a un líder que esté en todo momento visible y por contario, que se mantenga ausente para dejar que sea el personal el que tenga la percepción de que tiene autonomía para la toma de decisiones.
Esto es bueno, el empoderamiento es eficaz y justamente si algo ha marcado la época vivida durante la pandemia, es que necesariamente el personal tenía que actuar autónomamente. Tampoco se le puede exigir que un líder sea fuerte de carácter al mismo tiempo que muestre sus debilidades de su condición humana. No es esto lo que decimos. Porque las contradicciones están en el día a día. Por eso creemos que un líder efectivo debe hacer escuchar su voz, aunque no esté dando gritos, porque será suficientemente sutil como para hacer participar a las personas y no dejar de hacer valer su jerarquía para tomar la decisión. La jerarquía no como vicio organizativo, sino como categoría decisoria, lo cual es muy diferente.
Grandes personas, grandes líderes
A sabiendas de que los conflictos existen, que las contradicciones se producen y que hay que convivir con ellos, el grado de éxito en la gestión de un líder estará marcado por cómo ha “navegado en aguas turbulentas” y cuántas personas están agradecidas por su gestión. Y los buenos líderes saben que no pueden llegar a todo, que la perfección no existe, ni que tampoco todas sus acciones y decisiones puedan ser justas con todas las personas. Lo importante es que, por más que haya cosas que no gusten a algunas personas, éstas no dejen de reconocer que su jefe y/o su líder actúa con honestidad, que es justo y que se preocupa por ese nivel de satisfacción que deben tener los empleados.
Un líder efectivo está acostumbrado a que también haya fracasos, pero tiene un enorme carisma para superar este tipo de situaciones y entrenar y formar a su personal para que no sea afectado por el cambio, especialmente cuando las cosas no han salido como se esperaba.
Paradoja del liderazgo aprovechando las contradicciones
Es frecuente entonces que cuando hablamos de las cualidades de un gran líder, surjan palabras como creíble, confiable, energizante, que toma decisiones justas y está orientado no solo a resultados, sino a la mejora del personal. Pero a continuación, también podemos completar cada atributo descrito con una expresión condicional, como un sí…pero, o también un sí, pero teniendo en cuenta que…, u otras expresiones por el estilo.
Esto nos lleva a confirmar, que justamente por ser el liderazgo efectivo una actividad tan amplia y compleja, es muy difícil, hasta para los más importantes académicos y tratadistas, practicar ese reduccionismo al que nos estamos refiriendo, del mismo modo que aplicar la simplicidad de los opuestos, o sea decisorio o inseguro, empático o tirano, etc.
Porque ese liderazgo efectivo que venimos defendiendo es también ambiguo y contradictorio, por todo lo descrito. Pero justamente si algo tienen de común denominador todos los grandes líderes, es que son conscientes de dichas contradicciones y de que en su ejercicio de liderazgo van a tener que acometer ciertas acciones que nos les gustan para nada, pero que igualmente tendrán que hacer.
Los líderes más destacados en el panorama empresarial global, caso de Elon Musk, que, con la reciente adquisición de Twitter, ha comunicado vía mail de que aproximadamente la mitad de la plantilla sería despedida, aunque posteriormente tuvo que rectificar ya que podía poner en riesgo la capacidad operativa de la compañía, lo cual tuvo que ofrecer a algunos de los despedidos que regresaran. Sin duda Musk está en línea con este tipo de liderazgo efectivo que aporta profundidad y dimensión a sus marcas profesionales, pero lo más importante es que dichos atributos los traslada a la compañía que lidera.
Porque saber cuándo y cómo exhibir diferentes matices de sus atributos más destacados, incluso cuando las decisiones (marchas y contramarchas) que está tomando Musk con Twitter pueden parecer auténticas contradicciones, pero seguramente está ejerciendo una metodología de prueba – error para ver lo que definitivamente funcione y hacer que el valor de Twitter como compañía se fortalezca.
Digamos que Musk está tendiendo por sus últimos actos, a perfeccionar su estilo corrigiendo y habiendo admitido errores decisorios precipitados.
Cómo se promociona un talento como mando intermedio al siguiente nivel
Supongamos que en una organización internacional de consultoría se quiere promover a dos consultores senior a la categoría de gerente, de un total de 28 candidatos senior que estarían en condiciones de ser promovidos, previo curso de formación y evaluación realizado a su vez por una empresa especializada en promociones al personal.
Todos los candidatos son profesionales talentosos y exhiben niveles extremadamente altos de confianza. ¿Cuáles de todos los que optan a la posición gerencial estarían en mejores condiciones, amén del curso y la evaluación a la que deben someterse?
El líder de esta organización junto a sus actuales cinco gerentes (serán siete una vez finalizado este proceso) saben perfectamente quién de los candidatos puede equilibrar esa confianza con la sensibilidad requerida en las situaciones adecuadas.
La dirección (líder y gerentes actuales) se van a inclinar por aquellos candidatos que saben van a compartir el crédito con su equipo cuando obtengan buenos resultados y sean felicitados. Incluso, quieren personas que, en su calidad de gerentes, puedan admitir amablemente haber cometido un error. Que se toman su tiempo para considerar las ideas de otros miembros del equipo, a pesar de que ya tiene las ideas claras y muy avanzada la decisión que debe tomar.
Buscan personas que puedan moderar su confianza con un generoso toque de humildad, de manera tal de que siempre se abra la oportunidad que, a pesar de su propia experiencia (la del nuevo gerente), la mejor solución pueda provenir de una fuente diferente.
Estamos hablando de un liderazgo que sea digno de admiración por el resto de personal. Nuevos líderes en el que confían sus pares y que también es valorado por la dirección.
Conocer las contradicciones del liderazgo es una clara ventaja del líder
Ese dicho de que el “diablo sabe por diablo, pero más sabe por viejo” es una buena interpretación de estas contradicciones que motivaron nuestra aportación de hoy. Para los líderes jóvenes, tener bien claro que esto se les va a presentar continuamente en su ejercicio de liderazgo, es una buena herramienta que bien gestionada puede facilitar que impulsen su carrera profesional. De ahí que la dirección estará persuadida que los líderes fuertes que demuestran atributos complementarios (o incluso opuestos) en ciertas situaciones, van a actuar con ventaja.
Entre estos opuestos y contradicciones tenemos:
– Líder confiado pero humilde.
– Altamente enérgico al mismo tiempo que con una dosis de calma, tranquilidad y capacidad de análisis en una crisis.
– Altamente competitivo, luchador, pero transparente, sensible y empático.
– Orientado a resultados, pero especialmente sensible a las personas y el desarrollo de sus carreras.
– Tener una clara visión de los negocios y del mercado, compartiendo estas cualidades con un sentido realista y práctico.
La paradoja de las contradicciones de hoy día en un entorno volátil
Cuando nos detenemos a ver cómo van a actuar los líderes efectivos en estas situaciones que se dan a diario en las que la incertidumbre, inestabilidad y volatilidad, son el pan de cada día, entonces, aunque parezca una contradicción más, podríamos llamarla la contradicción mayor, el líder efectivo debe aprovecharlas ya que esta es la auténtica paradoja del liderazgo actual. Para ello en el ejercicio de un liderazgo efectivo se debe de tener en cuenta:
– Equilibrar su compromiso de cumplir los objetivos de negocio con su compromiso de satisfacer las necesidades específicas de sus empleados.
– Para el éxito a largo plazo, el bienestar de sus empleados debe ser una prioridad.
– Equilibrar su intenso enfoque en una estrategia establecida con la voluntad de dejarse llevar.
– Debe de estar dispuesto en el entorno actual a ajustar acciones sobre la marcha y desviarse de la planificación establecida.
– Equilibrar los datos duros con los conocimientos humanos. Sin duda la tendencia de los gestores es basarse en los números y datos que se generan diariamente a gran velocidad, pero contar con la opinión y experiencia de personas de diferentes secciones de la empresa, le permitirá obtener una imagen más completa de un problema o desafío.
– Equilibrar ser un experto que destaque en determinada especialidad, con estar centrado en las personas.
La flexibilidad en el comportamiento del líder
Ser una persona flexible es facilitar el comportamiento cuando ejerce una función de liderazgo. Porque según sean las circunstancias, puede en determinado momento cambiar los comportamientos. Es habitual en esa operatoria diaria de las organizaciones que haya situaciones de tensión, lo que hace que algunos responsables que tienen que cumplir, por ejemplo, con entregas a clientes y están en la fecha y hora límites, pierdan a la vista de todas esas dosis de humildad que les caracteriza y se conviertan en apasionados y con una actitud un poco severa. O sea, que de ser un mando intermedio típicamente inclusivo y empático, pasa forzado por la situación a ser un líder autoritario. Y esto también ocurre cuando el personal que de él depende está acostumbrado a ver a su jefe como afirmativo y solidario y lo pasa a ver como resuelto y firme.
Situaciones que marcan contradicciones de un líder que, de estar muy preocupado, así como centrado en las emociones y sentimientos del personal, cambia el chip para estar concentrado en los hechos.
En todas las etapas del ejercicio de un liderazgo efectivo, se transita una ruta de aprendizaje, pero hay que tener en cuenta que muchos responsables de área, incluso directores generales que llegaron a la cima, sin darse cuenta, quizás de manera inconsciente, dejaron de aprender. Le quitaron valor a ese aprendizaje y no son pocos los que quedaron fuera de esas funciones de líderes, no solo en la empresa que prescindió de ellos, sino que no pudieron acceder a un cargo similar, en el mercado.
Si el líder efectivo desea que sus seguidores emprendan el viaje de aprendizaje continuo y crecimiento conductual, entonces debe tomar la iniciativa en ese viaje con ellos. Debe instar a todas las personas de sus equipos y/o departamentos a aprender, enseñándoles que hay que ser un aprendiz de por vida y promover el aprendizaje conductual como un camino hacia el éxito.
En la medida que esto lo plasme correctamente, el líder y sus equipos serán capaces de lograr un crecimiento sostenible. El aprendizaje y la flexibilidad de comportamiento, tanto para los empleados como para el líder, se convertirán en un hábito, del cual se beneficiarán las personas y la organización. Por supuesto que el líder también sacará buen partido de actuar de esta forma y le será fácil convertir sus acciones en logros tales como:
– Atraer y retener más talento a los equipos.
– Incrementar sustancialmente el rendimiento.
– Desarrollar una mayor seguridad y confianza dentro de su equipo.
– Que la comunicación interna alcance nuevos niveles de eficiencia y eficacia.
– Lograr un mayor compromiso del personal.
– Que otros mandos intermedios y también personas destacadas por su labor, quieran aprender y emular el éxito del líder.
– Las relaciones mejorarán y las personas se apoyarán mutuamente de maneras que nunca se podría haber imaginado.
¿Es posible lograr un avance sustancial en este tipo de logros?
La respuesta es afirmativa. Lo que el líder debe hacer es comenzar con una lista de conductas y comportamientos que quiere para los demás pero que se exige primero para él. Pero éste detalle tienen una característica común: que todos los miembros de los equipos y demás áreas de la empresa, puedan flexibilizarse en la consecución de los mismos. Estar siempre muy atentos a desarrollar esos comportamientos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
