Cada vez que nos interesamos por cuál ha sido en el año en curso la palabra más buscada en Google, o la que más se ha difundido a través de las redes sociales, surgen algunas que a veces nos sorprenden. Hoy justamente estas no nos interesan, pero sí aquellas que, año tras año, siguen estando entre las palabras más buscadas y, especialmente -esto es lo que nos importa desde el punto de vista doctrinario-, cuál es su estado de salud actual en el ámbito del liderazgo y las organizaciones.
Sabemos perfectamente cómo el abuso de poder puede dinamitar los equipos de trabajo y la convivencia en un ámbito laboral del cual todos los directivos actualmente tratan de que sea un espacio de well-being.
Decía La Fontaine que hay tres tipos de hombres: el que es lo que él cree que es, el que cree lo que los demás creen que es y, finalmente, el que realmente es. Algo parecido sucede con la palabra poder porque por más que hablemos de poder de un estado, de un político o de un país, siempre dependerá del mejor o peor ejercicio de poder que haga la persona responsable de ejercerlo.
Es por ello que siempre ha sido un ejercicio intelectual interesante analizar qué es el poder y el alcance del mismo. Obviamente no es lo mismo el poder de las organizaciones y el que se ejerce dentro de ellos, que el poder político de personas en el gobierno o el poder de ser una potencia militar. Pero no nos dejaremos tentar hoy por examinar el político sino exclusivamente el que corresponde a los que ejercen el liderazgo en las organizaciones y de quienes dependen muchas personas, a veces decenas de miles.
¿Qué es el poder en una organización?
Puede definirse que el poder en una organización es la capacidad que tiene una persona o grupo para influir en el comportamiento de otras personas con el fin de alcanzar un objetivo. Y si nos preguntamos por qué es importante el poder en una organización, la respuesta es que se convierte en recurso crítico para los actores organizacionales.
Y esto se debe a que cuando una persona tiene el poder, impone con su sola presencia tanto el respeto como esa influencia que provoca que le sigan y acaten sus directivas. La influencia que se ejerce en los demás facilita al personal a hacer más eficaz su trabajo.
Un riesgo al que siempre se encuentran sometidos los mandos intermedios, jefes de equipo y el mismo líder, es que cuando no se conoce exactamente la fuente de su poder en su organización, es posible que algún día se encuentren sin ninguna.
Cómo el abuso de poder puede dinamitar los equipos de trabajo
Lindred Greer es profesora de Gestión y Organizaciones en Michigan Ross y directora de la facultad del Sanger Leadership Center, ha sido profesora de Stanford Business School y que ha realizado varias investigaciones sobre el poder en las organizaciones, dice de manera clara y directa que el poder cambia a las personas, porque los que llegan a ostentar posiciones de poder dentro de una organización tratan de cumplir objetivos y tomar decisiones priorizándolas por encima de las opiniones y consideraciones de los demás. No tienen en cuenta cuál es la perspectiva de otros directivos igualmente capacitados y experimentados, tendiendo a romper la armonía del equipo o de todo un grupo humano, a veces con formas poco educadas.
Se pregunta: “¿Cómo son sus acciones?”. Y responde (coincidimos con ella) en que “actúan para preservar el poder, algunas veces de manera agresiva, cuando piensan que está siendo amenazados”.
La advertencia que hace Lindred Greer nos parece muy atinada: “Lo que la mayoría de las organizaciones no han tenido en cuenta como debieran, es el gran peligro que significan, al final del camino, este tipo de personalidades porque terminan afectando equipos de trabajo, a veces al personal de toda la organización, especialmente aquellos con los que tienen que trabajar cerca de él o ella”.
Lindred Greer compartió una investigación con M. Caruso dela Booth Schoolof Business y Karen A. Jehn, de la Melbourne BusinessSchool en la que dibujan una escena muy clara, al mismo tiempo que preocupante para las organizaciones, en cuanto a que ignoran el peligro que el poder que ejercen determinadas personas puede suponer.
Nosotros aclaramos que se refiere a las consecuencias del liderazgo mal entendido, aquel que se quedó en la jerarquía y mando, típico de la Administración Pública, aunque el más paradigmático de los ejemplos es el que se refleja en el espejo de los partidos políticos, que demuestran día tras día, cómo utilizan el poder para lo bueno y lo malo. Cuando una persona con mucho poder, trabaja diariamente muy de cerca de los equipos, siempre es una potencial amenaza, ya que tienen tendencia a que prevalezca su opinión, no les apetece discutir o debatir ni temas ni situaciones, lo que es la raíz de todo nuevo conflicto.
El poder es algo muy valioso, porque los que lo ostentan cotizan alto (remuneraciones, beneficios, capacidad de influenciar, etc.). Saben que otros también aspiran a ese puesto, hay confrontación, pero el problema surge cuando este enfrentamiento no es de ideas para ver cuál se implementa y se toma una decisión acorde. No. El problema es cuando el enfrentamiento corresponde a niveles de agresividad y discusión sin motivos, sólo por el hecho de que esa “quinta de poder” que se ejercita, gane posición o demuestre (o crea demostrar) por qué su decisión es la correcta.
Lindred Greer asevera –y confirmamos su posición después de años de estudiar el comportamiento humano en las organizaciones– que los conflictos en los equipos de trabajo son –según todos los que han investigado al respecto– mucho más comunes de lo que uno pudiera imaginar. Lo que hace que ciertos equipos de primera (los A Team) de los cuales se tienen grandes expectativas de éxito, sean finalmente menos efectivos que otros equipos de trabajo que se encuentran en un nivel inferior en la organización.
En el mejor de los casos, es una enorme pérdida de energía y potencial (el talento de personas de gran valía profesional) de una organización, que, en vez de destacarse los resultados debidos a su capacidad, formación y experiencia, han prevalecido los enfrentamientos que no fueron debidamente neutralizados, justamente porque hay un problema en el liderazgo de dicha organización: un poder mal ejercido. Y en el peor de los casos, los conflictos terminan quemando y excluyendo personas o malogrando proyectos.
Por eso, cuando las organizaciones ignoran o quieren ignorar este tipo de conflictos porque no eliminan el factor desencadenante que es quien ejerce un poder absoluto no participativo y que lesiona las relaciones interpersonales, siempre terminan pagando el precio.
La investigación pone en evidencia que las compañías buscan un liderazgo más democrático e igualitario en cuanto a poder se refiere. ¿Qué significa esto? Minimizar o evitar los conflictos de poder dentro de los equipos de trabajo.
Las investigaciones dicen claramente que aquellos equipos de trabajo en los que los roles de poder y liderazgo están establecidos explícitamente y sin ambigüedades, con una muy buena comunicación entre los integrantes, éstos tienen la percepción de que efectivamente en los hechos se ajustan bien los niveles de poder que tiene el equipo en cabeza de su jefe o líder, con aquel poder que viene desde un nivel superior.
Digamos que el poder desde la alta dirección no colisiona con los intereses del poder que ejercen los mandos intermedios. Muchos conflictos surgen cuando esta transparencia no es tal, hay órdenes y contraórdenes, pero especialmente la división se produce por un ejercicio desmedido de poder.
Cada vez que el poder se hace más igualitario, mejor eficacia personal y rendimiento de los equipos. ¡Pero cuidado! No confundir con que el Management es democrático, porque siempre hay una toma de decisión final. Alguien forzosamente tiene que ejercer el poder, la responsabilidad última para implementar una acción. O sea, lisa y llanamente, ejercer el poder decisorio. Muy distinto es querer ejercer o de hecho ejercerlo de manera autoritaria durante todo el proceso, desde “la cuna hasta la tumba” en el mecanismo de toma de decisiones.
En equipos de baja jerarquía en la estructura organizativa, justamente el poder (un cierto ejercicio del mismo) es necesario para que el equipo cumpla su cometido. En los equipos de dirección, un nivel jerárquico como un vice-presidente ejecutivo (un director de marketing, por ejemplo, en una organización española) trabajando con sus ejecutivos, tiene el efecto contrario. Porque es poner en bandeja motivos para incrementar disconformidad de las personas ambiciosas, lo que generalmente es origen de algún tipo de conflicto y reduce significativamente la eficacia que se buscaba. Pero establecer un nivel de cultura más igualitaria en cuanto al ejercicio del poder no es cosa fácil en las organizaciones. Éstas pueden mejorar el clima laboral en el que sus ejecutivos se desempeñan, pero lo que seguramente no podrán cambiar es el carácter de los directivos y personas que tengan una adicción al poder.
El estudio de estos profesores evidencia que existen tres consecuencias directas que las organizaciones deberían tener en cuenta para evitar esta adicción al poder de algunas personas:
– Definición, discusión y establecimiento preciso de las funciones y responsabilidades.
– Establecer un proceso de decisión participativo.
– Formar a las personas en la resolución de conflictos y crear una cultura del respeto.
Finalizamos hoy con una frase del que se le considera un filósofo del Management y autor del famoso libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva” Stephen Covey: “Es extraordinario lo que pueden conseguir la apertura y la comunicación”. Tratar de liderar por la fuerza es como querer jugar al tenis con un palo de golf. La efectividad en un proyecto no debería fundamentarse en la independencia, sino en la interdependencia, y un buen líder sabe gestionar el mando que ejerce, con sutileza si es posible, rodeados de gente profesionalmente mejor capacitada y con valores (integridad). Como dice el gran empresario Richard Branson, no debemos olvidar que las empresas no son más que personas que deberían estar orgullosas de sus proyectos compartidos y de sus compañeros y colegas, incluyendo a quienes ostentan el poder sin abusos, los auténticos líderes.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.
