No lidere detrás del escritorio

Ahora que hemos entrado de lleno en la etapa post-Covid, es buen momento para reflexionar sobre la cantidad de horas que empleamos detrás de un escritorio, ya sea que estemos a tiempo completo en las oficinas e independientemente de que hay muchas empresas aún que, por diversos motivos, tienen a parte de la plantilla haciendo teletrabajo. La cuestión que hoy nos ocupa es en qué medida estar demasiadas horas detrás de un escritorio, pantalla de por medio, nos hace vivir en un espacio reducido, y nunca mejor empleada la metáfora, en cuanto a que se reduce nuestra percepción de la realidad.

Cuando crees que no hay salida, estés en la posición que estés en la estructura organizacional, sí podemos decirte que la hay y que depende en un altísimo porcentaje de tu control.

Digamos que la imagen que se presenta, da igual que estemos una parte del tiempo bajo formato de trabajo online, es la de estar atrapados y sin posibilidad de hacer un cambio. Porque si lo que realmente quieres es que se produzca un cambio, lo que no debes hacer es quejarte todo el tiempo, sino pasar a la acción.

Y aquí es donde entra la motivación

¿Por qué es tan importante? Porque estar motivado tiene una cuota de responsabilidad en las metas y objetivos cumplidos más que cualquier otra consideración. Esto es así y está probado en el día a día de las organizaciones.

Pero estar motivado implica asumir un riesgo. Sacar la cabeza detrás del escritorio y estar dispuesto a aprovechar todas esas oportunidades que pasan delante y no las vemos (la mayoría de las veces) o cuando las tenemos a tiro nos invade el temor al error o a experimentar cosas nuevas. Pero si contamos con una buena dosis de motivación, podemos desarrollar conocimientos y habilidades que en gran parte ya contábamos con ellas pero que estaban dormidas y las circunstancias nos obligan ahora a aplicarlas. Entonces, se produce un fenómeno psicológico fundamental que ayuda a que nuestra cabeza mire un horizonte más allá del escritorio: ganamos en confianza y seguridad en las acciones que emprendemos.

Sin darnos cuenta, cuando menos pensábamos que iba a ocurrir, empezamos a darnos cuenta que el mundo real está plagado de una serie de hechos, datos, interrelaciones humanas, etc. que teníamos olvidados y que conforman ese entorno más allá de nuestro escritorio; o en nuestra calidad de líderes, nuevos ámbitos fuera del espacio ocupado por todos los miembros de los diferentes equipos de trabajo.

Es más, muchos empleados que dieron este paso, hoy son buenos líderes. No se resignaron a mantener las cabezas detrás del escritorio y experimentaron la sensación de liderar. Muchos de ellos, por razones obvias de buena formación y capacitación, estaban obligados a asumir posiciones de coordinación y supervisión. Pero cuando empezaron a hacerlo no solo de manera correcta desde el punto de vista técnico, sino desde la concepción de lo que implica la dirección de personas, entonces sin haberlo sentido poco a poco fueron transformando todas sus acciones.

Ese know-how que siempre estaban aplicando desde su puesto de trabajo lo empezaron a poner en cada uno de las otras funciones en las que simultáneamente tenían que controlar a personas, así como el rendimiento de los equipos. Su cabeza ya no estaba detrás del escritorio sino de cada una de las funciones de los demás.

Empleados de hoy y líderes de mañana

Y esto no es una cuestión de una película, sino la vida real, ya que la motivación puede ayudarte a convertir en una historia de éxito una realidad cotidiana que no creías que podía llegar a donde las has llevado tú.

Elegiste no estar en tu zona de confort, y por supuesto, para ir a otros lugares (metafóricamente hablando) tienes que practicar también la sensación de inseguridad. Estos nuevos lugares no están lejos en metros, sino en cuanto a qué implica una nueva posición que estás ejerciendo. Porque si quieres estar en estas nuevas posiciones (los nuevos lugares) nunca más podrás ir a lo seguro. Cada día te enfrentarás a nuevos retos, compartir la solución de problemas con los miembros de los equipos que tendrás entonces la responsabilidad de motivar y coordinar. Y lo decimos en este orden: primero motivar porque todo se hace más fácil.

Tenemos una generación emprendedora de gran calado

Puede resultar paradójico que cuando se está muchas horas detrás de un escritorio y una pantalla, estés dejando de lado, al menos en parte, tu capacidad emprendedora. Porque los nuevos líderes, con la cantidad de herramientas tecnológicas de las que disponen y también hacen disponer a sus equipos, pueden sacar de cada persona lo mejor en cuanto a capacidades de emprendimiento. Esto implica, no solo su iniciativa, sino estar cada uno de ellos continuamente motivado y consubstanciado de los objetivos que hay que cumplir.

Cuando te conviertes en líder

No es por el rótulo de director de marketing o de CEO que te conviertes en líder, sino cuando el personal te sigue y confía en ti, en tus decisiones y cómo estás transmitiendo y contagiando confianza. Cómo les estás ayudando a que, si bien están detrás de un escritorio, su mente no esté clavada y puedan estar abiertos a este nuevo entorno complejo del que empresas y personas viven a diario, que requiere mucha interrelación personal, compartir información, incrementar la capacitación y la experimentación.

Cómo es el día a día de las diferentes acciones de un líder

Estar siempre en primera línea. Porque no quedarse atrás y salir al frente, cuando todo el personal lo está viendo a diario, es en sí mismo una gran motivación. Pero, además, es de todo líder efectivo la toma de una iniciativa junto a la responsabilidad de compartirla. De explicar el por qué, de una nueva idea, o del cambio de dirección necesario para alcanzar la meta. Pero esto en cuanto a la parte positiva: objetivos, logros, etc.

Pero también tiene que poner sobre la mesa toda la carga que significa, por ejemplo, ese cambio de dirección, en horas de dedicación, en reportes que hay que producir, etc. Pero a nadie del personal le importará cuando vean que lo que se pide es factible y medible. Que no hay lugar al engaño. Que el líder va por delante y desde el frente sigue motivando y apoyando, incluso a los que han quedado un poco demorados.

El líder se mueve y hace que las cosas sucedan, haciéndose responsable incluso, de los pequeños detalles, y muy especialmente, manteniendo informado al personal de cambios y ajustes que son necesario tomar.

Los líderes saben gestionar el miedo

Con frecuencia las decisiones que tomamos nos mantienen con un elevado nivel de tensión, no solo en cuanto al desarrollo del proceso que se está implementando, sino de cuáles son las reacciones del personal. A veces no convencen las ideas a una parte importante del equipo. Es natural que al líder le vayan surgiendo ciertas dudas sobre el seguimiento real que está teniendo en las acciones que se están aplicando. El miedo a haber tomado una decisión errónea existe.

Pero una cuestión es miedo y no actuar por parálisis, frente al miedo racional que el líder gestiona perfectamente con esa dosis de valentía y coraje por experimentar lo nuevo, pero avalado por la experiencia y trayectoria en situaciones similares. Por ello, aunque no haya un convencimiento al 100% de todo el personal sobre lo que se está haciendo, la confianza que tienen en su líder les hace seguir motivados y también seguir a su jefe en la dirección que ha tomado porque saben que antes o después se logrará alcanzar la meta propuesta. La voz que nos habla (nuestra consciencia) cuando estamos ante un momento de gran responsabilidad, sin duda hay miedo (negarlo es estúpido) pero lo que hay que tener es coraje para administrarlo y saber llevarlo.

No existe ningún veterano de guerra que habiendo sido condecorado por acciones en combate en las cuales puso su vida en peligro para salvar la de otros compañeros, haya dicho que jamás sintió miedo. Todos lo han sentido, pero lo gestionaron de manera que no les paralizara en las acciones que tenían que realizar. Y esto es coraje, cuando aún, conociendo el riesgo se lleva a cabo una acción. Y hacen lo que tienen que hacer a pesar de tener miedo.

La fuerte motivación, sea en el campo de batalla o en los espacios laborales (otra guerra diferente) es el impulso que lleva a que se acometa cualquier acción por dificultosa que sea. La diferencia entre los que no están preparadas para ejercer el liderazgo y los que sí, es la manera en que toman el control de este tipo de situaciones.

Este tipo de líderes transformacionales que están replanteando de manera constante la cultura corporativa para que la organización sea siempre un modelo de negocio sostenible, tienen el coraje de enfrentar sus miedos, aprovechando todas y cada una de las oportunidades, tanto internas (de la empresas) como del entorno, para que el grado de experimentación que se esté haciendo de cosas nuevas, sea implementado con éxito, asumiendo pero controlando riesgos, en definitiva, generando confianza y automáticamente incrementando la dosis de credibilidad de parte de todo el personal en su manera de liderar.

Caminar y liderar

Cuando se van asumiendo cada vez más posiciones de liderazgo en lo que puede considerarse una progresión natural de un mando intermedio para subir en su escalera de liderazgo a la máxima responsabilidad, todo líder potencial se encuentra a su paso demandas crecientes de responsabilidad que requieren mucha dedicación de tiempo. Pero hay que tener cuidado, como hemos descrito más arriba, que eso no perturbe la tarea de líder y le coloque detrás del escritorio. Lo que neutraliza totalmente este problema tan habitual en la gran mayoría de jefes e incluso directores generales, es caminar, o dicho coloquialmente “patearse los pasillos de oficinas y las instalaciones de la empresa”, sea la parte de fábrica, almacenes, etc.

Porque la paradoja a la que se enfrentan los que van subiendo en la estructura organizativa, es que cuando se supone que más tienen que interactuar con el personal, más se quedan detrás del escritorio. Y justamente hay que hacer todo lo contrario: caminar para estar con las personas, compartir un café de una máquina de un pasillo y dejar que ocurra una conversación informal, recorrer distintos departamentos y áreas de la empresa. A esto, algunos de nuestros colegas le han llamado “gestión por caminar”.

Lo que garantiza esta modalidad de liderar es que, dicho coloquialmente, se pongan “las botas sobre el terreno”, porque no hacerlo puede ser muy negativo para la empresa. ¿Por qué motivo? Porque estando sobre el terreno, en primera fila, se tiene un mejor conocimiento de todos los entresijos que hay, además de conocer mucho mejor a las personas, de las cuales habrá un porcentaje que a su vez están empoderadas y tienen un grado de autonomía decisoria, por ende, interesa una muy directa interrelación con su líder.

Cuánto más conocimiento se tenga del terrero, se evita tomar decisiones ilógicas y que con frecuencia se toman sin fundamento, fuera de las necesidades y expectativas del personal en el que se supone el líder debe confiar para impulsar la misión de la organización.

Se cuentan por cientos los buenos líderes empresariales que han estado llegando a primera hora y antes que nadie a sus respectivas empresas. Pulsando de primera mano cómo estaba funcionando el servicio que se supone la empresa debía dar.

Es el caso de una cadena de hoteles como la Hyatt, en la que su máximo responsable entraba por las zonas de servicio sin que las camareras y resto del personal supieran quién era realmente, a fin de controlar cómo se estaban haciendo las cosas. Especial atención le merecía la zona de lavandería, para ver el nivel de exigencia de higiene que la empresa estaba aplicando para la ropa de cama que se cambiaba a diario.

Pero en general, los líderes deben permanecer visibles para que sus seguidores puedan tener confianza en la dirección que se está siguiendo. Los líderes comprometidos y accesibles están en condiciones de generar confianza y el combustible que hace que las organizaciones obtengan buenos resultados y se mantengan siempre en el camino del éxito.

Liderar detrás del escritorio es perder el contacto con la realidad

Si algo garantiza cómo es la manera de perder contacto con todo lo que sucede alrededor, es liderar detrás del escritorio. Cuántas veces hemos visto a lo largo de la vida de organizaciones de primera línea, que se terminaba produciendo una parálisis en su toma de decisiones, justamente por no estar viendo cuál era esa realidad. Tanto a nivel interno de la empresa como del mercado.

Se perdía tiempo en re-organizaciones que no tenían ningún sentido, cuando lo que había que cambiar era el rumbo de la dirección y no la estructura funcional. Es lo que se llama “reorganizar las sillas de cubierta en el Titanic”, un esfuerzo infructuoso, que requiere mucho tiempo, y que finalmente no evita que el barco termine hundiéndose.

Estar en primera línea y escuchar al personal (no solo ver lo que hacen) es lo que asegura que las personas entiendan la dirección de la organización y que la misión se pueda cumplir. También se le está dando a todo el personal la seguridad de que el líder tiene un interés general y se preocupa por ellos. Por ello, los líderes efectivos saben que a las personas que dirigen no les importa cuánto es lo que saben, sino hasta cuánto le importa el personal. Que son valorados y reconocidos

El arte de fomentar el trabajo en equipo

Cuando desde la dirección se quiere crear un equipo de alto rendimiento, sería un error solo pensar en encontrar un grupo de personas con la combinación correcta de habilidades profesionales. Por supuesto, es mucho más que ello: es sentar las bases para un equipo altamente productivo que pueda comunicarse, cooperar e innovar en una atmósfera de confianza y respeto mutuos.

Para ello se requiere un plan, con una meta que esté perfectamente definida y que sea medible en cuanto a lo que se quiere lograr.

Una vez más está sobre la mesa la dicotomía de liderar desde el frente o detrás del escritorio. Porque contratar a las personas adecuadas es la parte más importante para la creación de un equipo fuerte, pero no menos lo es delegar y dar más autonomía a las personas, porque es ese motivador al que aludíamos.

Ahora bien, crear es importante, pero gestionar en equipo no es tan sencillo. Los líderes tienen que desempeñar un papel mucho más práctico sobre el terrero, para asegurarse de que el grupo trabaje bien en conjunto y se mantenga enfocado en las prioridades correctas.

Actuar sobre el terreno de parte del líder, además de ser un fuerte motivador, es fortalecer la cultura corporativa, de afirmar la filosofía de que si las cosas que se hacen bien tienen un impacto enorme.

También esa actuación cercana del líder hace que se le de valor a las reuniones de equipo y que no sean consideradas una pérdida de tiempo. Que vean que siempre se aprende algo nuevo, se reciben consejos, se discuten estrategias, en definitiva, se defiende la eficiencia y la productividad.

Los líderes deben dar respuesta a todo el personal sobre la pregunta básica de “¿hacia dónde vamos y cómo vamos a llegar ahí?”. En otras palabras, ¿cuál es la meta y cómo vamos a medir el progreso en el camino?

Esto puede parecer sencillo, pero a menudo es uno de los mayores desafíos que enfrentan los equipos, los departamentos y todo tipo de organización.

No es cuestión de señalar veinte prioridades, sino de marca solo dos o tres realmente importantes. A su vez, determinar estas prioridades y cómo se van a medir es posiblemente el trabajo más importante de un líder de equipo porque la mayor parte del trabajo que todos hacen dependerá y estará condicionado por el cumplimiento de esos objetivos. La interrelación de las funciones de equipo perfectamente coordinadas es clave para que sean de alto rendimiento.

Por ello, el líder que está como dijimos anteriormente, con las botas sobre el terreno, está haciendo una labor más que de control, de crear el espíritu de una meta compartida que compensará la tendencia de las personas a identificarse como parte de grupos más pequeños. Se sentirán integrados en un gran proyecto y su motivación crecerá justamente porque se sienten parte del todo y no tienen miedo a quedar relegados a funciones intrascendentes.

El líder que está sobre el terreno evita lo que se llama “liderazgo de tribus” y que todos los integrantes tienen como un buen equipo deportivo, que salir a marcar en la portería contraria. Que el enemigo está fuera no dentro.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

, , , ,

Pin It on Pinterest

Share This