Negocios e impulsores de valor

En ocasión de una clase de planificación y dirección estratégica de la asignatura Business Management (Gestión de negocios) de una universidad californiana, el profesor hizo una introducción a los alumnos en qué consistía la diferencia entre dirección y planificación estratégica. Les decía que la planificación estratégica es el enfoque utilizado para establecer la dirección de una organización describiendo su visión, misión y prioridades a través de la fijación de objetivos. En cambio, la gestión y/o dirección estratégica es el proceso general de lograr esa dirección a través de la acción, desde la planificación hasta la ejecución.

Pero este profesor llegaba a estas definiciones pasando previamente por una presentación de la importancia que tenía la planificación en general en las organizaciones. Para ello, les dijo: “¿se han planteado alguna vez hacer una prueba de conducir vuestro coche solo marcha atrás y mirando por el retrovisor? En realidad, siempre habría algún buen conductor que sería capaz de conducir así un buen trecho, incluso se convencería de que podría conducir de esta forma cada vez que se lo propusiera”. Y ante los ojos expectantes de los alumnos agregó: “pero, ¿qué pasaría si en vez de hacerlo en una calle sin tráfico como esta en la que se sometió a la prueba, lo hace en una avenida con tráfico normal”. Era evidente que lo que a continuación explicaba el profesor es lo que tenía que suceder, o sea, que minutos antes o después provocaría un choque.

Sin duda pretender conducir una organización sin planificación es ir a ciegas o marcha atrás como la anécdota de esta clase de Business Administration.

Generadores de valor y buenos negocios

El término generar un buen negocio es síntoma de buena gestión, pero desde ya que también lo es de una buena dirección en el liderazgo. ¿Por qué crees que existe un negocio cualquiera? Cuando comprendemos esto podría decirse que estamos poniendo sobre la mesa las claves para determinar los temas que deben utilizarse en su comercialización. Y a continuación surgirá una pregunta inevitable: ¿qué tipo de generador de valor es el que crees que necesita tu empresa?

Cuando nos detenemos a ver qué ocurre en el mercado en cuanto a sectores de actividad que logran increíbles valores como empresa y en cortos períodos de tiempo, por ejemplo, en el sector de las NT’s, que llegan a altas valoraciones y, al mismo tiempo, pierden enormes sumas de dinero. Por tanto, podemos también querer conocer cuáles son los diferentes modelos de negocios que realmente pueden ayudar a impulsar un buen retorno sobre la inversión. Y aquí nos aparece el eterno elemento equilibrador entre crecimiento y la rentabilidad, búsqueda de toda buena gestión empresarial que requiere de una toma de decisiones racional y evaluaciones de riesgo objetivas en todos los niveles de gestión.

Ahora bien, el auténtico desafío no es solo alcanzar los niveles de equilibrio, sino mantenerlos en el tiempo, cuestión esta que requiere ya de la figura del líder efectivo, que acepte el desafío de incorporar una combinación de perfiles de personalidad en sus equipos, entre los que deberá contar con innovadores, creadores, implementadores de procesos, orquestadores (capacidad de ejercer liderazgo de un grupo) y optimizadores. En una palabra: un equipo de alto rendimiento.

Identificar y calificar las características clave

Para que un negocio vaya bien hay que saber leer hacia dentro (nuestra gestión) hasta el mínimo detalle y hacia fuera (cómo va comportándose el entorno), observando especialmente los cambios de dirección. Porque los hay y se producen a diario, como el barco en la tormenta, con mar gruesa y vientos racheados de 80 km. En el puente no hay tiempo para la distracción. El capitán del buque estará apelando a cuáles son los recursos con los que cuenta para enfrentar tal temporal sabiendo que se encuentra en una zona de bajas presiones, que es un círculo de un diámetro de extensión de 200 millas náuticas (la conversión equivale a 370,4 kilómetros) y está transitando ahora mismo en medio de este espacio geográfico.

De la misma manera, se producen cambios “climáticos del mercado” que obligan a un cambio de dirección estratégica, por lo que es entonces cuando se ve con claridad la importancia que tienen los llamados generadores de valor. Los gestores y los líderes en la actualidad tratan de no caer si pueden evitarlo en zonas de bajas presiones como el capitán de nuestro ejemplo. Y si no hay más remedio que atravesarla, estar sumando herramientas que ayuden a poder hacer esos cambios de dirección.

Los generadores de valor son los que hacen que cada negocio sea único. Y el liderazgo de negocios exitosos, pone también en valor la figura de excelentes gestores y de líderes transformadores. Sin esta combinación en la acción, nunca se llega a una implementación de las acciones con magníficos resultados en cada una de ellas.

Aquí aflora otro aspecto importante como es la medición, ya que determinar las métricas cuantitativas, expresadas como un rango de múltiplos de EBITDA específicos para el sector en el que nos encontremos es parte del mecanismo. Obviamente, no es lo mismo el ratio de liquidez que requiere una distribuidora de alimentos básicos que el de una promotora inmobiliaria.

El horizonte de la inflación, el crecimiento real y una planificación con mínimos desvíos

Lo que hay que procurar es definir cuál es la línea de base para la estrategia del negocio del cual queremos asegurarnos que sus generadores de valor operan correctamente.

1º) En cuanto a la medición del valor

Suponiendo que los ingresos brutos hayan aumentado un 20%, de haberse identificado bien los generadores de valor, deberían decir de dónde (que partidas y/o que acciones) son las que han permitido tal incremento.

2º) Sobre la corrección de desvíos

Cuando se hace una aproximación casi idéntica a lo que se había estimado, o sea, que lo planificado y lo ejecutado tienen desvíos para nada significativos, los diferentes equipos que han estado trabajando y que han formado parte conjunta de que los generadores de valor hayan crecido, podremos decir que no solo han demostrado eficacia sobre lo realizado, sino que están mejor preparados para el nuevo ejercicio o un nuevo proyecto, porque habrán adquirido un aprendizaje (inteligencia corporativa) que les facilita la labor de planificar la creación de valor en el futuro. Cada vez que las personas y equipos adquieren más experiencia con esta autoevaluación (identificación y medición de los generadores de valor), el proceso se vuelve más fácil y natural.

3º) En cuanto a la mejora del valor

Hay que procurar que se identifiquen aquellos llamados “impulsores de valor” que necesitan más trabajo y entonces es conveniente que se diseñe una planificación ad-hoc (una micro-planificación) específica que consiste en acciones y objetivos claramente definidos. Caso concreto, que se considere que el servicio postventa en una empresa concesionaria de coches de alta gama, tiene un porcentaje de generación de valor muy por encima de otros generadores (también importantes) y que actuar sobre ellos es acortar tiempo, lo que hace que en vez de que un proceso natural y evolutivo generen valor en dos ejercicios económicos, con una focalización en este impulsor de valor se pueda acelerar el proceso a seis meses. Además, que todo este tipo de planificación es muy fácil de desarrollar y monitorear.

Los impulsores de valor tienen también sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y esto ayuda a descubrir qué se puede mejorar. Por tanto, lo primero que hay que tener en claro es sobre cuáles de dichos generadores se tiene más control. No es lo mismo la capacidad de respuesta que se da en el servicio post venta y de atención al cliente, que cuando se está abordando otro generador que tiene que ver con cómo se están comportando ciertas tendencias del mercado y queremos ver la forma en que encajan las recientes decisiones y acciones que hemos implementado al respecto.

Nunca perder de vista el objetivo

Es conveniente formularse algunas preguntas, tales como:

– ¿Cuál es nuestro objetivo en cuanto al mercado?

Esto requiere que a lo mejor tengamos que esforzarnos en mejorar la cuota en un 5% en términos de cinco años, o que quizás podamos hacerlo en la mitad de tiempo.

– ¿De qué cuantía de inversión estamos hablando?

Por ejemplo, estudiar con la mayor precisión posible la cuantía de inversión que se requiere realizar en marketing, promoción y publicidad para que se logre en el ejercicio en curso un incremento importante en el reconocimiento de marca

Cómo establecer el Plan de Acción

Primero tendremos que establecer cuál es el objetivo de este micro-plan. Supongamos que es la mejora de servicio de atención al cliente. A continuación, nos proponemos establecer como meta que todas las quejas de los clientes puedan ser atendidas satisfactoriamente en un plazo de 24 horas y resolver cualquier problema en un plazo no mayor a 48 horas.

Por tanto, para tan exigente plan tendremos que coordinar ciertas acciones, tales como:

– Poner al personal adecuado para la atención y en caso de que no lo disponemos deberemos contratarlo del exterior.

– Realizar un seguimiento de cada problema e informe sobre cómo y cuándo se resuelve.

– Realizar reuniones semanales para evaluar qué funciona y qué no.

– Proponer los ajustes y/o correcciones inmediatamente después de detectadas, informando al resto de miembros del departamento y/o equipo, así como al resto de la empresa por los canales habituales de comunicación interna.

– Verificar al ir haciendo la aplicación del plan, que todas las acciones que se están tomando para cumplir la meta propuesta, están encajando perfectamente en el plan estratégico general. No solo hay que poner de relieve las áreas problemáticas, sino que también estos mini-planes nos están proporcionando una hoja de ruta para solucionarlas.

Los impulsores de valor hacen de que una empresa sea única

Cuando son bien gestionados, de su aplicación surge con claridad cuáles son las cualidades distintivas que hacen que cualquier empresa sea única. Marcan la diferencia con los competidores más cercanos.

Si bien la mayoría de los directores financieros y los CEO’s están familiarizados con los impulsores de valor, son pocos los directivos que se toman el tiempo de analizar sistemáticamente cuáles se aplican mejor en la organización a la que dirigen, por ejemplo, en el caso de un CEO. No se trata solo de ingresos y EBITDA. Porque se dan situaciones curiosas, en las que, por ejemplo, dos empresas con métricas financieras casi idénticas pueden tener valores radicalmente diferentes, en función de una variedad de otras consideraciones.

Tal diferenciación puede estar en el tipo de clientela (grandes cuentas o cuentas pequeñas); el tipo de tecnología que aplican (tecnología propia desarrollada y diseñada especialmente o tecnología replicada por otras empresas); una alta o baja rotación de clientela. O sea, pueden ser diversos los motivos que diferencien a los impulsores, aunque sus métricas de comportamiento para la valoración puedan ser similares.

Otros aspectos a tener en cuenta

– Cuota de mercado y capacidad de fijación de precios.

– Calidad de la base de clientes.

– Cadena de suministro y relaciones con los proveedores.

– Administración financiera y estructura de capital.

En el momento de hacer un mini-plan, hay que asegurarse que las personas que integrarán el equipo tienen la experiencia y formación suficiente para poder ver el negocio desde todos los ángulos: finanzas, ventas, desarrollo de productos y competencia. El ideal de todo líder es contar con un equipo multidisciplinar para abordar este tipo de acciones.

Cuando se tienen bien identificados los generadores, hay que determinar una puntuación, que, por ejemplo, vaya del 1 al 10, dónde 1 es muy negativo y 10 es óptimo, o también que pueda utilizarse otra escala que vaya de factores “muy importantes” hasta factores “críticos” y determinar qué factores de valor se convierten en un factor multiplicador de dos o tres. Este factor que multiplica está directamente vinculado al nivel de importancia que se le atribuye a determinado identificador de valor dentro del total de identificadores que hemos definido para el negocio, y en concreto, para el micro-plan que nos hemos propuesto realizar.

Supongamos que, para el caso de nuestro ejemplo de la concesionaria de automóviles, entre el equipo interno y el externo que la empresa contrata para llevar a cabo el micro-plan y mejorar el funcionamiento operativo en atención al cliente reduciendo quejas y mejorando el valor de marca, podría hacerse algo así:

– Para el servicio de quejas le hace una ponderación de 8 puntos.

– Para el servicio de atención al cliente le pondera en 8 puntos, pero como es uno que se considera crítico, lo establece con un multiplicador de 2, o sea 16 puntos.

– Para la resolución de los problemas que ha planteado el cliente, le pondera en 10 puntos, pero dado que es el elemento más crítico y visible de la gestión del negocio y que impacta directamente en el valor de marca, reconocimiento, prestigio, etc., le atribuye un multiplicador de 3, o sea que llega a los 30 puntos.

También entraran en juego otras áreas para el establecimiento de la escala, tales como la venta en sí misma, la experiencia del cliente, etc.

Suponiendo que estos impulsores que son los más prioritarios a tener en cuenta en la gestión suman un total de valoración de 100 puntos, hay que ver cuáles son los que pueden impulsar y modificar significativamente el valor global del servicio de atención al cliente y valor de marca, para de esta forma tener claro en qué funciones concretas se asignarán más recursos. No es lo mismo que un impulsor sea crítico y multiplique por dos que otro que también siendo crítico multiplique por tres.

Más allá de su papel clave en la determinación del valor, este trabajo que se hace internamente y con asesoramiento externo, logrará un efecto interesante en la empresa, ya que cada miembro del equipo se convierta en un empleado que esté mucho más informado y podrá al mismo tiempo, estar también más empoderado para tomar decisiones que atañen al cliente y el valor de marca, de manera que la empresa pueda redirigir su estrategia y recursos con miras a mejorar su valor y posicionamiento.

Comprender los impulsores de valor que mejoran un negocio

Hay que tener en cuenta que existe un confusionismo habitual sobre la valoración de empresas referido a su cálculo, que se basa únicamente en el rendimiento financiero, cuestión que no es así. Desde ya que la gestión financiera es esencial en cualquier negocio, pero no lo es todo, ya que hay otros impulsores de valor que no son tenidos en cuenta en los estados financieros. Es el caso del reconocimiento de la marca y las sólidas relaciones con los clientes, que son de naturaleza cualitativa, pero que sin duda respaldan la capacidad de una empresa para generar un flujo de efectivo futuro (capacidad de generar beneficios).

Cuando son analizados los generadores de valor por terceros, caso de inversores, les brindan el marco para evaluar los riesgos de su inversión.

La visión general de la empresa

Si el modelo de negocio es demasiado complicado, es probable que atraiga menos la atención de los inversores. De ahí que es invalorable un modelo de negocio fácilmente comprensible para toda persona externa, que pueda rápidamente comprender los elementos básicos que componen el crecimiento, rendimiento, las prácticas, cultura corporativa, disciplina financiera y cómo se está llevando a cabo la misión de la empresa.

También es cierto, que, volviendo al ejemplo del profesor de Business Management, pueda explicar que un plan estratégico bien documentado que respalde la visión, la misión, las metas y los objetivos es crucial cuando se contempla, o una operación de venta o una fusión con otra compañía, en la cual, la valoración de ambas entidades se convierte en la pieza clave para determinar la factibilidad técnica-económica de dicho proyecto.

Porque, en definitiva, siempre los inversores quieren saber que la organización en la cual tienen puesta su confianza cuenta con una fuerte estrategia de crecimiento y sostenibilidad. Y esto no se puede hacer sin un plan estratégico global y en detalle unos micro-planes perfectamente adaptados a las necesidades de mejorar determinados impulsores que previamente han sido identificados como críticos.

¿Qué es la planificación basada en conductores?

La planificación basada en impulsores, o el modelo basado en impulsores, es un enfoque para la planificación y el análisis financiero centrado en identificar los impulsores de valor y de negocio clave de una organización y luego crear planes de negocios y presupuestos basados en estos impulsores clave.

De esta manera se está facilitando desarrollar la habilidad comercial que redunda en mayor efectividad, la colaboración y la comprensión de cómo esos impulsores conducen a resultados que sean buenos, pero que a su vez sean procesables, o sea que puedan ser medidos para tomar decisiones muy próximas a lo que dichos impulsores de valor indican.

Con mercados actuales caracterizados por una mayor volatilidad y un entorno cada vez que cambia más aceleradamente dentro de un contexto preocupante de incertidumbre, la planificación basada en impulsores ayuda a la dirección del negocio a tomar decisiones más proactivas y con visión de futuro y a crear una organización más ágil.

Cómo funciona la planificación basada en conductores

El objetivo de la planificación basada en impulsores es que la organización sea capaz de centrar los planes de negocio en los factores más críticos que impulsan hacia un camino de éxito. Para ello requiere de la buena utilización de modelos financieros para ejecutar diferentes escenarios basados ​​en estos impulsores, lo que permite que tanto la dirección financiera y la estrictamente comercial actúen como una única área integrado que comprenda el impacto en los resultados de negocio proyectados.

Esto hace que se conecten ente sí (intercambio de información y datos) procesos, tácticas y estrategias de negocio individuales con diferentes conjuntos de resultados y resultados financieros. Toda planificación basada en impulsores puede ser útil en el proceso de planificación estratégica a largo plazo, donde la dirección financiera requiere de la proyección de tendencias a largo plazo para ingresos y costes, para lo cual se debe de tener en cuenta que los impulsores de negocio clave también variarán según la industria y la empresa.

Los ejemplos típicos de impulsores comerciales clave incluyen:

– Tamaño y crecimiento del mercado.

– Cuota de mercado.

– Número de clientes.

– Tasa neta de retención en euros.

– Volúmenes de ventas en unidades.

– Costes de adquisición de clientes.

– Valor de por vida del cliente.

– Precio de venta promedio.

– Puntaje neto de promotor.

– Tasa de abandono.

– Rendimiento del proceso de ventas.

La creación de valor es el objetivo principal de cualquier organización, y muy especialmente, el área propia del crecimiento y desarrollo del negocio. Las organizaciones no solo necesitan una estrategia de negocio, sino que cada una de las estrategias que se implementen deben formar parte de un plan de creación de valor más amplio, algo que sirva para crear valor para las organizaciones y sus empleados. Carecer de una estrategia de negocio que no esté impulsando un valor y un retorno de inversión, estará condenando a cualquier empresa a no poder crecer.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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