De tanto hablar de crisis nos estamos acostumbrando a anteponer esta palabra a muchas de las cuestiones que día a día conforman nuestra vida: crisis económica, crisis política, crisis sanitaria, etc. Y aunque parece más difuminada la responsabilidad de referirnos, por ejemplo, a la crisis en el liderazgo, cuestión que venimos tratando desde este Foro especialmente desde el inicio de la pandemia, pareciera que no afecta como aquellas que hemos referido, ya que se establecen debates en el seno académico, en las discusiones de los propios líderes empresariales o políticos con sus respectivos homólogos, en la creencia que ello no tiene impacto en personas (los empleados de una organización) o en ciudadanos (las medidas políticas adoptadas).
Pero debemos decir que la crisis de liderazgo, como en otra cualquiera en la que a pesar de las preocupaciones y esfuerzos que se hagan por paliarlas, ninguna de ellas es ocasionada ni por falta de teorías ni conocimientos, sino por la incapacidad de implementar en la práctica tanto las teorías como los conocimientos. Y esta brecha se hace a veces imposible de cerrar cuando se trata de crisis políticas y sociales, en las que prevalecen más que teorías que den respuesta a los problemas, ciertos dogmas y cerrazones de ideología impuestas por los partidos políticos.
La brecha en el liderazgo
Sin duda la brecha que existe ente el conocimiento y la práctica del liderazgo, lleva a organizaciones y a sociedades enteras (los ciudadanos) a que todo esto se traduzca en impactos negativos y perjudiciales, con frecuencia, dándose el resultado opuesto al esperado. ¿Por qué es que faltan elementos que traduzcan las teorías, el conocimiento y las habilidades de liderazgo en impacto? Por ello, nuestra aportación de hoy va en este sentido, o sea, dar respuesta a qué es lo que hay más allá del liderazgo, o, en otros términos, qué es lo que tiene que darse en el liderazgo actual en todos sus ámbitos, para que se cierre este agujero entre el conocimiento y la implementación de las acciones.
También nos enfrentamos en esta crisis a cuestiones que tienen que ver con la ética y la moral, no solo con los resultados y la eficacia de la acción.
Por ello, vamos a considerar algunos aspectos esenciales en el cuidado del liderazgo que los propios líderes deben observar, tales como el sentido de propósito, el grado de compromiso, así como la visión y la compasión. El liderazgo como toda conducta humana también es materia de aprendizaje. Y ante los cuestionamientos que nos hacemos a diario respecto a la crisis de líderes y peor aún, del propio liderazgo, vamos a tratar de echar cierta luz a este debate actual y lamentablemente, casi permanente, porque nos hemos acostumbrado a él con una especie de peligrosa resignación.
Lo que sí es claro es que los grandes líderes van más allá de los conocimientos, habilidades, teorías y virtudes del liderazgo para crear un impacto sostenible en la vida de las personas. Exceden la propia técnica, sus dotes y especialidad que posean, porque pesan más en sus decisiones las personas y como se sienten en su trabajo, lo que lleva a este tipo de líderes efectivos y transformacionales, a que siempre sus acciones implementadas estén condicionadas por su visión y sentido de propósito de la organización en su conjunto, y de las personas en particular.
A lo largo de la historia hemos visto como algunos líderes sin habilidades o conocimientos de liderazgo, al menos al inicio de su ejercicio como tal, pudieron igualmente crear una diferencia sostenible en la vida de las personas en el medio y largo plazo. Solo esta consideración es de vital importancia para explicar el porqué del éxito y los buenos resultados obtenidos, pudiendo compatibilizar eficacias con sensibilidad hacia las personas.
El impacto del buen liderazgo
Supongamos que contamos con un líder muy capacitado, con inmejorables conocimientos de liderazgo, que tiene experiencia sobrado en ese sector de actividad, pero que a pesar de comprender el entorno en el que él y la organización se desenvuelven, sus acciones no terminan impactando en la vida de las personas. Entonces, como diría Peter Drucker “sus virtudes y conocimientos de liderazgo no valen nada”.
La cuestión estriba en que, si bien se ha evolucionado mucho en la doctrina actual, parece que también somos muchos los académicos y profesionales del liderazgo que creemos que el estado al que ha llegado como disciplina (nosotros lo hemos denunciado desde este Foro como que está en horas bajas), se debe en parte a la falta de una teoría del liderazgo inclusivo y al escaso desarrollo de la propia implementación de un liderazgo efectivo en hechos concretos en todos los ámbitos en el que deba aplicarse.
Como suele ocurrir, cuando una disciplina recibe la crítica feroz de sus propios integrantes como experimentadores y estudiosos de la materia, lo que se viene planteando desde hace cinco años aproximadamente hasta hoy, provoca que se busquen formas adicionales y efectivas de estimular a los líderes a liderar. Esto pasa por incrementar, digámoslo coloquialmente, una necesidad de tener a disposición tanto en la esfera privada como pública, de buenos líderes que ejerzan un buen liderazgo. Parece sencillo expuesto de esta forma, pero en rigor no lo es.
¿Por qué no?
Cuando sostenemos que ir más allá del liderazgo, significa que hay que también ir, al menos un paso por delante de lo que se sabe tiene que ocurrir, no es una exageración. Hoy día es un imperativo.
No es bueno liderar ex post sino hacerlo ex ante, preparando las condiciones para que no se abra más la brecha y que efectivamente las acciones que se implementen impacten en las personas destinatarias de las medidas.
Si bien la comprensión del conocimiento, las habilidades, las teorías y las virtudes del liderazgo es un requisito previo para beneficiarse plenamente de esta forma que creemos debe tener el liderazgo que llamamos muy claramente como liderazgo más allá, la ausencia de tal comprensión puede compensarse con el deseo de hacer una diferencia en la vida de las personas.
El servicio a los demás desde el liderazgo
Es evidente que un líder político tiene que tener como propósito esencial de su acción política, la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos. Impactar con sus medidas propuestas en la manera en que viven sus compatriotas, satisfaciendo necesidades que están ahí pendientes, pero que no se resuelven con discursos, sino con acciones. Es el momento que marca la diferencia entre el líder efectivo y transformador, que aún, sabiendo que puede perder votos con ciertas medidas que propone, más allá del liderazgo es justamente ver el enfoque temporal. Es más allá del día de hoy, el impacto en los ciudadanos el año que viene y los siguientes.
Para el líder de una organización privada, el liderazgo efectivo se trata de resultados y no de palabras, no de ensoñaciones fuera de la realidad, sino de acciones.
Si no se comprende que el liderazgo es un estilo de vida de dedicación a la entrega de resultados que satisfagan las necesidades de todas las partes interesadas, no se podrá jamás ser un líder de impacto y más aún, perdurar mucho tiempo en esa posición jerárquica. No se conforman con aplicar lo que ya existe en la organización, sino que tienen esa mentalidad y espíritu para transformar la cultura corporativa, porque les está señalando el camino a su personal de cuáles son los obstáculos y debilidades que les están obstruyendo el camino hacia el éxito, es más, les está hipotecando el futuro como proyecto empresarial. Por ello, no tiene miedo a reorganizar todo lo que sea necesario cambiar, neutralizando y/o eliminando cuando pueden, aquellas fuerzas que restringen y/o comprometen las acciones encaminadas a buenos resultados.
El cambio que hacen no es que esté hecho a su imagen y semejanza, sino a la necesaria imagen y cuerpo (la estructura) que la organización requiere para mantenerse como proyecto sostenible. Marcan la diferencia porque todo el personal sabe y confía en que ese líder sí que es capaz de marcar la diferencia que están esperando ver, o sea, ese impacto en la vida de las personas.
Marcar la diferencia
Los líderes que definen a sus generaciones tienen tres cosas en común: tienen el deseo de marcar una diferencia en la vida de las personas; lideran desde la autoridad moral; y toman acciones diariamente para mejorar la vida de sus seguidores.
Lamentablemente en la política se pasan los males de una generación a otra
Siempre es tentador pensar que las generaciones anteriores solo se ocuparon de los síntomas mientras pasaban las causas de los problemas a las generaciones posteriores. Esto lo vemos un día sí y otro también, basta ver lo que nos está ocurriendo en la Unión Europea, por ejemplo, con la crisis energética. ¿O es que es un buen liderazgo haber esperado que nos explotara en la mano la Guerra de Ucrania? Por supuesto que no, pero ¿en dónde estuvo la previsión? De quiénes se esperaba que mirasen un poco más allá del liderazgo presente (igualmente cuestionable por las razones esgrimidas más arriba).
Y si como decimos, el liderazgo debe estar impulsado por el deseo de ver un impacto positivo en la vida de las personas (ciudadanos) por tanto, la adquisición de habilidades y conocimientos es solo un medio para ese fin. Pero, por ejemplo, cuando nos remitimos a los “Padres Fundadores” de Europa que desde el Tratado de Roma de 1957 termina cristalizando en el Tratado de Maastricht de 1992 y con nuestra moneda común, el euro que fue puesto en circulación en 2002, aquellos líderes que facilitaron este camino marcaron una diferencia que repercute a lo largo de generaciones, con la salvedad que no esperaron a adquirir todos los conocimientos y habilidades de liderazgo y luego se preguntaron qué podían hacer con ellos, sino justamente al revés, o sea, qué es lo que había que emprender y que se requería para alcanzar la meta. Impactaron y siguen impactando en una Europa que hoy constituyen 27 estados miembros y que es la tercera región de mayor riqueza del mundo de acuerdo a su PIB según el Fondo Monetario (FMI) detrás de Estados Unidos y China, o la segunda detrás de Estados Unidos según el Banco Mundial.
Contar con un propósito en la vida
Por qué razón tanto las personas y las organizaciones hacen lo que hacen. No es solo la búsqueda de beneficios personales, o sea como se dice coloquialmente “ganarse el sueldo”, sino sentir que esa persona y todas en la organización, tienen razones claras por las que hacen lo que hacen.
Es notorio cuando se hacen estudios de psicología organizacional, como el personal sostiene con vehemencia que el propósito es vital para el éxito de cada persona, o sea se ponen en primera posición para sentir que son parte de ese buen resultado y éxito, pero que simultáneamente a ese propósito está el de la organización de la que forman parte. Es más, es del todo indivisible el propósito personal del organizacional, cuando justamente hay un liderazgo efectivo que está teniendo impacto en las personas. Y también surge claro de estas investigaciones, que no hay otra tarea de desarrollo que sea tan crítica para los líderes como desarrollar el propósito propio y tomar medidas para lograrlo. Forma parte del corazón de la dirección de empresas y personas.
Por ello, cuando estamos inmersos en una realidad empresarial, sea como empleados o como líderes, se producen acciones diarias por centenas y/o miles que conforman parte de un plan de negocios y de una estrategia global de la compañía, sirviendo a la visión (lo que las personas y las organizaciones quieren ser), para como meta superior la propia visión sea la que sirve al propósito, que corresponde a la razón de la existencia también de personas y organizaciones.
No hay que confundir visión con propósito, porque visión puede usarse en lugar del propósito en la medida en que la visión esté al servicio del propósito; de lo contrario, la visión es distinta del propósito. Y éste es fundamental para cualquier vida significativa, ya sea la vida de una organización o la de una persona.
Hay autores que sostienen que el factor de éxito más importante para las empresas que han destacado en el mercado es el propósito. En el centro de sus productos o innovación está el propósito: explica la razón del “por qué estamos innovando”.
El propósito del líder se relaciona positiva y significativamente con la eficacia del liderazgo, siendo además esencial para el progreso humano, ya que la historia nos demuestra que ningún líder cambió el mundo sin haber tenido un propósito claro.
Los compromisos de los líderes impactantes se basan en el cumplimiento de un determinado propósito. Los líderes con un propósito siempre están dispuestos a dejar un legado, pero, además, su definición de éxito es inclusiva: ya que buscan satisfacer las necesidades de los empleados, los accionistas y las partes interesadas
La importancia del propósito para las empresas se puede extender a las personas. Si las personas quieren lograr un buen éxito, es imperativo que tengan un propósito.
Son varios los tratadistas, así como líderes en activo que sostienen que tanto la felicidad como la buena vida humana son producto de un propósito digno. Por tanto, tenemos que buscar en esta dirección de ir más allá del liderazgo, la base de la congruencia en el propósito que las organizaciones deben involucrar a los empleados y viceversa.
Cuando no exista congruencia o perspectiva de lograrlo, cualquiera de las partes deberá dar por terminada la relación laboral. Al buscar, descubrir y desarrollar el propósito de una persona, que el propósito no tiene mucho que ver con sus habilidades y experiencias, aunque hace uso de ambas, ya que tiene mucho que ver con su identidad.
El propósito debe ir más allá de las habilidades y experiencias. Es de naturaleza personal, se descubre y desarrolla a partir de los propios intereses, motivaciones, fortalezas y capacidades.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
