¿Qué significa el fracaso del liderazgo?
Creer que el fracaso en el liderazgo se debe a que en una organización se han cometido errores muy serios (por ejemplo, haber errado en la estrategia de negocio como consecuencia de no haberse realizado con éxito la transformación digital) nos haría perder de vista la esencia de cómo se concatenan dichos errores generalmente menores en el día a día, pero que finalmente derivan en el incumplimiento de objetivos y en una especie de pérdida de rumbo en la dirección de esa empresa.
Porque el fracaso en el liderazgo ocurre también cuando desde la dirección de una organización se está enfrentando a ciertas dificultades para la formación y capacitación de sus cuadros, lo que genera trastornos en las instrucciones que, una vez dadas a los mandos intermedios, se falla en la coordinación y supervisión de los miembros de los equipos.
No solo va a generar retrasos en tareas operativas, especialmente en los proyectos de nuevo curso, sino que va a impactar de lleno en la moral de los empleados, a lo que se le sumará la falta de comunicación y calidad inconsistente del trabajo.
Advertir y reconocer los errores en el liderazgo
Cuando se detectan errores, puede ocurrir que desde el punto de vista temporal haya aún tiempo de corregir sin que el impacto negativo trascienda demasiado a los resultados de explotación; en el momento en el que la advertencia de curso operativo del error es demasiado grande, no significa que sea el fin ni del líder ni de la empresa, sino que de cómo se gestione el mismo, justamente es lo que determinará la calidad de ese líder por su capacidad para reaccionar a tiempo. Y dicha capacidad se traducirá en la manera que actúa para reparar y transformar rápidamente las pérdidas por los errores, incluyendo la baja moral de personas y equipos por sentirse parte del fracaso, haciendo tanto de los hechos concretos como de las percepciones personales, un claro impulso para la motivación.
Cuando se pierde la motivación
Si el líder no tiene la suficiente confianza en sus equipos, que le puede llevar a no extremar todas las necesarias acciones para motivar al personal, va a encontrarse con un ambiente laboral no solo de desánimo e insatisfacción, sino un lugar de trabajo desorganizado. Y desde el punto de vista del rasgo del líder, sin duda cuando así se actúa se considera una manifestación clara de debilidad en su liderazgo. Más aún, cuando es este mismo líder el que insiste casi inconscientemente en los mismos errores, caso de no reconocer ni hacer nada para mejorar sus debilidades, dejan de ser personales para convertirse en los errores del liderazgo organizacional.
Rasgos habituales en situaciones de debilidad en el liderazgo
Cuando se incurre en la micro-gestión, la incoherencia en la toma de decisiones que afecten al trabajo diario de sus equipos, falta de ética o también una falta de consciencia sobre el daño que se produce al estado emocional de sus cuadros, son todas ellas situaciones típicas que pueden atribuirse a debilidades en las habilidades de liderazgo.
Cuando un líder de un equipo actúa con una clara falta de confianza en las personas que lo integran, sumándole a su vez una actitud excesivamente crítica, generalmente no ajustada a la proporcionalidad del error que se haya cometido, son claras manifestaciones de debilidades en su liderazgo. Del mismo modo su debilidad se manifestará en que le faltará proximidad con su equipo, siendo dicho alejamiento un elemento también crítico para el rendimiento de las personas y la productividad de aquel.
Cuando hay un exceso de crítica sin considerar el grado de importancia que el buen feedback tiene en los equipos, sin duda, es una de las debilidades más frecuentes, lo que, a su vez, genera desorganización porque se está más tiempo en un contacto constante que resulta innecesario, a lo que se le suma un tipo de conducta de parte del líder que puede ser la de actuar sin integridad, amén de la falta de claridad en el establecimiento de objetivos, así como de una comunicación deficiente.
Otorgar responsabilidad y ver cómo lidera
Decía, y con acierto, Abraham Lincoln, “dadle poder a una persona y verás cuál es su carácter”, porque una manera bastante precisa de saber la capacidad y habilidades para liderar que tiene una persona es otorgarle toda la responsabilidad para gestionar determinadas funciones o incluso áreas de una empresa, para ver cómo resulta su gestión.
Sin duda, si un líder es efectivo, toda aquella responsabilidad que le haya sido delegada la va a utilizar para producir resultados. A contrario sensu, cuando el líder al que se le ha dado responsabilidad es ineficaz, justamente no va a estar centrado en los resultados sino en cuál será el beneficio que él personalmente obtendrá, de adquirir experiencia aprendiendo justamente lo que no debe volver a hacer en el futuro. Desde ya que son muchos los líderes ineficaces al inicio que han aprendido a convertirse en líderes eficaces mediante tiempo, experiencia y educación adicionales. La cuestión es que quién asumió el coste de dicha capacitación es la propia organización.
Miedo al fracaso síntoma de debilidad en el liderazgo
Tanto directivos como empresarios tienen dos cosas en común: comparten el mismo temor al fracaso; cuando descubren el camino del éxito han logrado un dominio sobre sí mismos, o sea un autocontrol que les hace mantener la confianza.
O sea que los líderes efectivos y empresarios exitosos se distinguen de la mayoría de las personas, no por no tener miedo, sino por la forma en que reaccionan emocional y críticamente frente al temor a fracasar. Y la manera en que conducen sus acciones como respuesta a su miedo inicial al fracaso, es el rasgo más significativo que contribuye a su crecimiento continuo. El miedo puede convertirse en una losa.
Los líderes y empresarios cuyas trayectorias no son muy largas, pero ya apuntan como que van a ser destacadas, se caracterizan por evitar caer en el error que siempre hacen todos los “principiantes” en el mundo de los negocios: tomar demasiadas decisiones impulsivas o directamente no tomar ninguna, porque el temor hace que se difieran o jamás vuelvan a tomarse.
El primer grupo tiende a asignar recursos en proyectos que aún no se cuenta con todas las claves para que sean exitosos. Abundan las decisiones no pensadas, apresuradas e inoportunas. En cuanto a aquellas personas que están en posiciones de liderazgo, pero sin una gran experiencia detrás, provocan un recurrente ir y venir en decisiones que se estancan, porque pesa más el miedo al error que el análisis y capacidad crítica que tengan, incluso aunque esté bien hecho el diagnóstico de la situación.
¿Cuál es la razón para que no focalicen como es debido el horizonte temporal?
Ninguno de los dos (los apresurados o los indecisos) es capaz de participar en las prácticas de auto-desarrollo que se requieren para el emprendimiento exitoso. Por el contrario, los líderes efectivos no temen a aquellos obstáculos que diariamente se anteponen a las acciones que lleva a cabo la organización, sean provocados por el entorno o también, no es inusual, por problemáticas internas en cuanto a delegación de tareas y responsabilidades, insuficiente cohesión en los equipos, etc.
Aprenden de las deficiencias operativas y saben que el temor hay que canalizarlo en el desarrollo de las habilidades y prácticas que conduzcan al éxito. Tienen paciencia para modificar hábitos negativos y convertirlos en positivos, así como para convertir las energías negativas en positivas.
En definitiva, saben jugar al largo plazo, ya que todos estos elementos que forman parte de la acción humana, especialmente de las emociones y reacciones frente a los problemas y el cambio, son prácticas que se cultivan mediante un crecimiento sostenido tanto de la organización como de las relaciones interpersonales. Ambas situaciones no estarán exentas ni de problemas ni de temores, pero sabrán gestionar el miedo, especialmente formar al personal al respecto.
Son buenos en el establecimiento de prioridades, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa, sabiendo para ello escanear perfectamente el entorno. Gestionan muy bien la energía. Saben energizar a las personas bajo su mando y a energizarse a sí mismos. Llegan a convertir el temor en energía, porque la persona que ha sido formada y capacitada debidamente para afrontar el cambio, es también consciente del necesario dejar pasar del error cometido y del nuevo miedo a fracaso en el futuro, para convertirlo en motivador para el cambio de estado emocional.
Del miedo, estrés y ansiedad a un estado de excitación liberadora, en el que pesan más los aciertos y la nueva dirección emprendida que ciertas culpas del pasado que ya han sido superadas operativamente, pero que no del todo lo ha sido en la mente y actitud de las personas. De ahí el papel del líder efectivo en romper con ese pasado que siempre condena y disminuye la capacidad de reacción frente a los nuevos retos.
Cuando ya no se tiene horario
En una ocasión le preguntaron a un ingeniero de sistemas de Hewlett Packard por qué había rechazado la oportunidad de independizarse y crear una startup junto a otros dos compañeros de departamento que ya se habían ido y le habían invitado a unirse al nuevo proyecto. La respuesta que dio fue que estaba demasiado acostumbrado a un horario y a determinadas responsabilidades. Salirse de ambas (su zona de confort) le provocaba cierta inseguridad. O sea, miedo.
Los compañeros que empezaron a labrar su particular senda del éxito, también fueron preguntados y su respuesta fue: “cuando ya no tienes la obligación de un horario y te sales de tus tareas habituales, se requiere un nivel de responsabilidad personal que pocas personas tienen”. Como tantos otros jóvenes líderes de startups, saben que no se está cómodo al principio y se debe dejar para un futuro más lejano todas las posibilidades de vacaciones y/o gratificaciones. Por supuesto que tienen miedo, pero saben gestionarlo, ya que el precio del éxito pasa también por el sacrificio personal. Y se caracterizan además de gestionarlo razonablemente bien, que reaccionan de manera proporcionada a los retos que tengan por delante.
Ya no tienen que simular ni aparentar que trabajan, porque todo su tiempo está dedicado al trabajo. No hay que pretender convencer a un jefe de equipo que se es muy responsable y que se hacen esfuerzos, porque toda la energía está canalizada en tareas que les son propias y otras que no tienen más remedio que realizar. ¿Tienen temor? Sí, pero el miedo al fracaso en estos casos es un aliciente de tal magnitud, que les obligan a asignar muy bien los recursos y energías personales.
La cuestión es cambiar la manera en que se responde al miedo al fracaso y empezar a responsabilizarse de forma contundente y gradual para que se desarrollen habilidades (anticuerpos) que hagan de la personalidad del líder efectivo y de su personal, un terreno no apto para temerosos o inseguros.
En una ocasión, un profesor de “Organizational Behavior” (Comportamiento organizacional) de la Columbia University, fue preguntado por sus alumnos cuál era el consejo para no tener temor a enfrentarse a las decisiones. La respuesta no dejó indiferente a nadie: “cada momento es un bloque de construcción para el futuro de sus sueños, pero sólo si Ud. tiene un pensamiento estratégico, bien focalizado y consciente de sí mismo, no sólo habrá tenido éxito, sino que habrá erradicado el miedo de su personalidad para siempre”.
No todos los líderes por más bien intencionados que sean tienen el impacto en las personas y la organización en la medida que hubieran deseado. Por ejemplo, esto puede ocurrir con líderes que no responden a la categoría de efectivos, pero que por diversas razones han tenido que asumir una posición de liderazgo que no les es nada gratificante y más bien les incomoda. No están acostumbrados a la responsabilidad en la dirección de personas y menos aún la presión que ello les genera en su estado emocional. Carecen del deseo, de la preparación y del temperamento necesario para ser líderes eficientes y persuasivos. Pero especialmente, el miedo les invade una y otra vez, haciéndolos mostrarse dudosos en todas las acciones que implementan. Basta ver la respuesta a cualquier pregunta de uno de estos líderes que lo son por accidente.
En el lado opuesto, se puede tener muchas virtudes de líder efectivo, pero no darse cuenta que se tienen otras deficiencias que están fuera de su conciencia. De ahí la ventaja y característica también común del líder efectivo, es ser consciente de sus puntos débiles más aún que los fuertes.
La autenticidad
Los mejores líderes son auténticos. Se nota su presencia cuando llegan. También cuando no están. Los mejores líderes saben que cada persona se desempeña en su nivel más alto cuando sus fortalezas individuales se maximizan dentro del contexto de una visión compartida.
Creen en los valores y en la capacidad de las personas para elegir cómo viven y qué valoran. Pero, también, independientemente de los principios a los que se aferran, enseñan a su personal a reconocer la cuota de responsabilidad que les corresponde en los resultados de las decisiones que se tomen. No hay decisiones aisladas, sino que responden a un proceso decisorio que finalmente se lleva cabo, pero que, en la filosofía de organizaciones transversales y abiertas de hoy día, cada persona participa en la decisión y es responsable de la parte de su competencia.
Cuantos mayores niveles de conciencia tienen los cuadros por la formación y capacitación recibida, y principalmente porque perciben que las directivas que emanan del líder van en la dirección correcta, por sí sola, esta forma de ver de parte del personal las actuaciones del líder, les inhibe de tener miedo al fracaso. Confían en cómo se están llevando a cabo las cosas.
Además, saben que la personalidad de este líder efectivo no acepta el fracaso como sentimiento, y que saben que en caso de producirse, la reacción del líder siempre es proporcional, respetando el área de responsabilidad y cuota parte de cada uno, tratando de que no se desintegre ni el equipo ni el ánimo colaborativo, enseñándoles y dándoles ejemplo de actuar siempre como una piña frente a ese fracaso, que lo único a lo que hay que hacerle frente es con la reacción adecuada y con un mínimo de organización.
La mayoría de los líderes efectivos desarrollan una forma de verse a sí mismos, así como a los demás y al mundo que les rodea, en base a una visión que está arraigada desde las primeras experiencias tempranas hasta las últimas de sus acciones. Ni en el pasado ni en el presente estuvieron exentos de la incertidumbre y la duda. Pero pudieron sobreponerse. Han superado lo que la gran mayoría de personas tiene: miedo a tomar malas decisiones y haberlo logrado, se vuelve mucho más fácil cuando se redefine lo que realmente es una decisión.
Cuántas veces se pospone hacer una cosa o tomar determinada decisión porque no se puede decidir el mejor curso de acción a tomar. El miedo a tomar malas decisiones impide hacer todo tipo de cosas que podrían estar en realidad haciéndose y razonablemente bien.
Se pueden dilapidar meses y a veces años pensando en lo que queremos hacer y cuál será el resultado, pero no nos damos cuenta que la vida sigue y el mundo pasa a nuestro alrededor.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
