Siempre hemos defendido desde esta tribuna que conocimiento y liderazgo forman parte inseparable de la acción humana. Después de cientos de miles de acciones humanas diarias en las diferentes sociedades del mundo (sus empresas, ciudadanos, instituciones, gobiernos, etc.), cuando el liderazgo está alineado con el conocimiento, entonces se produce la evolución social.
En la publicación online “Edge” (que significa borde, margen, extremo) a continuación del logo hay una descripción que viene a ser una especie de “misión” para todas las personas e instituciones que estén por el desarrollo del conocimiento sin ningún tipo de límites: “para llegar a la frontera del conocimiento del mundo, buscar a las mentes más complejas y sofisticadas, ponerlas juntas en una habitación y hacer que se pregunten unas a otras las preguntas que se están haciendo ellas mismas”.
Vincula el desarrollo del conocimiento humano a la necesaria coordinación y puesta de acuerdo de mentes humanas que puedan sacar conclusiones sobre algo novedoso, que les preocupa y también les fascina, y que, sin duda, para sacar buen provecho a los planteamientos y respuestas individuales, requiere de un liderazgo efectivo.
Una vez más queremos dejar a nuestras lectoras/es algunas reflexiones sobre la evolución del Management y el liderazgo, que sin duda han cumplido a lo largo de su proceso de maduración en los últimos treinta años, en cuanto a que ambas han tenido una tremenda contribución también a la materia que nos ocupa de los valores. Porque éstos corresponden a personas y organizaciones. Exceden nuestra acción, pero la condicionan. Están por encima de nuestros actos porque son y deben ser siempre nuestro marco de referencia.
Es evidente que esta evolución incuestionable del Management y el liderazgo han tenido un rol fundamental, con una contribución decisiva a la evolución social de las naciones, consecuentemente, a un reforzamiento de los principios y valores, amén de los propios cambios intrínsecos que dicha evolución social también impone a nuestra categoría de valores que defendemos y por los cuales luchamos.
Algunas contribuciones doctrinarias son muy recientes, otras no tanto, pero al ser una temática tan dinámica como la que abarcamos, puede ocurrir que dos décadas no signifique nada en el avance de una materia, o que, por el contario, sólo dos años comprenda una auténtica revolución en determinado campo del conocimiento.
Esto último se está facilitando desde la “vivencia digital” que aún estamos comprendiendo y estudiando, tanto organizaciones como expertos. El impacto del conocimiento siempre termina siendo transformador de conductas organizacionales y también alcanza a la sociedad en su conjunto. Pero aún más: nos está condicionando la forma de pensar, o también, nos ayuda a evolucionar respecto a ciertos temores – a veces infundados- en que incorporar determinadas técnicas de pensamiento, puede complicarnos el día.
La evidencia empírica nos señala, por contrario, que toda evolución que afecte al proceso decisorio, de planificación, de implementación de acciones, en suma, todo lo que abarca una mentalidad directiva moderna y flexible, está condicionada por dicha evolución tecnológica, pero más aún por las consecuencias psicológicas (componentes emocionales) derivados de las aplicaciones de las nuevas tecnologías en los ámbitos laborales.
Las relaciones interpersonales, los tipos de liderazgo, las formas de contribuir al desarrollo de un proyecto, todo…absolutamente todo está siendo modificado y ajustado en tiempo real.
El auténtico liderazgo efectivo no puede desconocer esta forma tan abrupta y acelerada en la evolución del conocimiento. ¿O deberíamos decir de la evolución de nuestra especie? Debe orientarse a formar y capacitar nuevos líderes, que tengan las capacidades técnicas y emocionales necesarias para afrontar los retos a los que se enfrentan. Que no son del futuro, sino de hoy mismo. Este es el auténtico desafío.
Y cuando la adaptación e integración de toda la innovación, por un lado, en cuanto a la operatividad, así como a la mayor sensibilidad en la dirección de personas, como contrapartida, el resultado de cada nuevo paso en este sentido y bien alineados, es una evolución por partida doble: la que corresponde a la cultura corporativa y la que es inherente a la propia evolución natural de los principios y valores que se han flexibilizado acorde a la nueva realidad en la que la organización y su liderazgo se están moviendo.
Evolución social y de valores
Jonathan Haidt es psicologo social y profesor de la “Stern School of Business” de la Universidad de Nueva York, donde realiza investigaciones sobre la moralidad y la emoción, así como la forma en que varían de una cultura a otra, o también por motivos de los propios cambios culturales de la sociedad (evolución social). Durante dieciséis años fue profesor de psicología en la Universidad de Virginia.
Sus estudios sobre la intuición moral cambiaron el campo de la psicología en el ámbito de la moralidad, siendo su trabajo reciente sobre los “cinco fundamentos de la moral”.
Es co-editor de “Flourishing: Positive Psychology”(Floreciente: psicología positiva) y “The Life Well Lived” (La vida bien vivida) y es autor de “The Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom” (La hipótesis de la felicidad: encontrando verdades modernas en sabidurías antiguas).
Su investigación se centra en la moralidad, sus cimientos emocionales, las variaciones culturales y el curso del desarrollo social como consecuencia de aquellas. Comenzó su carrera a estudiar las emociones morales negativos, tales como el asco, la vergüenza y la venganza, pero luego empezó a ocuparse de las emociones morales positivas, tales como la admiración, el temor y la elevación moral. Él es el co-creador de la teoría de bases morales y del sitio de investigación YourMorals.org. Su afán es utilizar su investigación para ayudar a las personas a entender y respetar las motivaciones morales de sus enemigos (adversarios políticos o empresariales).
Nos impresiona su afirmación de que “para vivir virtuosamente como individuos y como sociedades, debemos entender cómo se construye nuestra mente. Hay que respetar e incluso aprender de aquellos cuya moralidad difiere de la nuestra”. Esto que parece tan natural en el campo de la investigación científica, no lo es tanto en la práctica en el ejercicio del liderazgo, especialmente en las organizaciones políticas en las que la palabra “adversario” está vedada en el vocabulario, porque sólo ven al enemigo.
En la medida que también se aprenda en los ámbitos públicos de la política que “el otro también existe” y que forma parte “de las especies” (metafóricamente hablando) se podrán expresar entonces sin complejos valores tales como la admiración y determinados principios que en otro contexto (el del permanente enfrenamiento) no tienen cabida ni razón de ser.
La posición de Haidt alcanza todo tipo de comunidad humana y forma de relación entre personas. Pero justamente en el campo de conocimiento del liderazgo, tremendamente influenciado en las últimas dos décadas por las competencias emocionales, adquiere relevancia su pensamiento porque tiene que ver tanto con las emociones como con los valores. Como hemos sostenido en más de una ocasión, es casi imposible separarlos porque actúan al unísono. Y cuánto más experimentado es el líder, más compatibles se harán ambas realidades: pensamiento y emociones.
La evolución de los valores
Liz Corcorán sostiene en una contribución doctrinaria muy interesante “la evolución de los valores: recalibrando el verdadero norte de su organización”, que, si bien algunos pueden optar por ver el cambio como un mal necesario para el crecimiento, cree por contrario que debe ser bienvenido y celebrado por su poder transformador para fortalecer una organización.
Liz Corcoran es la Directora de Desarrollo Organizacional en Sprout Social. En su rol, Liz se enfoca en el desarrollo tanto de la organización como de sus empleados a través de iniciativas de cultura, educación y entrenamiento. Y algo que debemos destacar de su posición, es que ella testimonia que se entusiasmó al conocer que su equipo de liderazgo de Sprout buscaba revisar y reevaluar los valores fundamentales de la empresa. Si bien no encontraron errores cuando procedieron a la revisión de sus valores en 2018, sí sintieron que estos debían evolucionar para representar con precisión quiénes eran como organización.
El fundamento para hacer este esfuerzo era que con el rápido crecimiento que habían experimentado en los últimos años, incluida una adquisición importante, simplemente “no éramos la misma empresa que habíamos sido hace cinco años. Y aunque este crecimiento había sido predominantemente positivo, vino con algunos desafíos. No solo se sumó a los números de nuestra empresa, sino que también sumó, y algo complicó, nuestra cultura e identidad”.
La evolución cultural para que sea más efectiva es imprescindible que se represente a través de las normas y expectativas compartidas en los diferentes niveles de una organización, pero con la advertencia, que debe preservarse (cuidarse desde el liderazgo efectivo) en los momentos de crisis. En otros términos, los valores inherentes a una cultura corporativa, son facilitadores más de lo que pueda imaginarse, para aliviar el impacto de conflictos derivados de relaciones interpersonales en un grupo humano.
Liz Corcoran ha llegado a la conclusión después de años de haber aconsejado y participado en transformaciones organizacionales, que existen tres componentes cruciales en cualquier proyecto exitoso que se quiera llevar a cabo en cuando a la actualización de valores:
– Identificación
– Inclusión
– Integración
En cuanto al proceso de identificar, si bien hay suficiente investigación y toma de posiciones de la doctrina en cuanto a establecer valores fundamentales para cualquier empresa, no necesariamente hay la misma cuantía en cuanto a diferentes posiciones sobre la discusión sobre cuándo y por qué puede ser el momento de reevaluarlos.
Una razón puede ser, como en el caso al que ella se enfrentaba, que era consecuencia de que habían crecido muy rápido. “Sabíamos que debido a que nuestra propia empresa había cambiado tanto, nuestros valores también tendrían que cambiar”.
Pero el crecimiento como resultado de una fusión o adquisición no es la única razón para reevaluar sus valores.
Coincidimos cuando sostiene que, cualquier cambio rápido dentro de una organización puede crear la necesidad de una actualización, así como una desconexión entre lo que establecen los valores y la cultura real de uno. Al mismo tiempo, que lo que llama desconexiones, pueden ocurrir debido a una multitud de factores que incluyen, entre otros:
– Una situación en la que los valores establecidos están huérfanos de las aportaciones de los empleados.
– Cuando no se considera para nada la real contribución que los empleados pueden hacer a la evolución necesaria de la cultura corporativa, esto arrastra también a un déficit en la comunicación interna que terminará afectando las relaciones interpersonales.
– La deficitaria comunicación interna, que incluye un déficit en la comunicación de los valores, termina siendo un elemento negativo hacia la alineación con la dirección, falta de compromiso y apoyo al liderazgo.
– Falta de integración de valores en los pensamientos, palabras y acciones colectivos de una organización.
Por tanto, cuando la dirección de una organización sospecha que se está experimentando una desconexión entre los valores fundamentales y la forma en la que se comporta el personal, sin duda hay un desajuste que habrá que hacer para redireccionar el proceso que se hubiera iniciado en cuanto al establecimiento e integración de los valores en la organización.
En cuanto a la inclusión, Liz Corcoran cree que una las mayores variaciones que he presenciado en su experiencia con la gestión del cambio organizacional es quién está incluido en el proceso.
Para algunas organizaciones, es un proceso de arriba hacia abajo donde el liderazgo senior dicta los valores. Después de todo, son los más cercanos a la visión y misión de la empresa. Se pregunta si esto es suficiente y da una respuesta en base a una investigación de Gallup que ha concluido que solo el 27 % de los empleados en Estados Unidos cree en los valores de su empresa.
El informe afirma: “Con demasiada frecuencia, los líderes seleccionan cuidadosamente los valores que definen su cultura ideal, pero estos valores no resuenan con los empleados ni influyen en la forma en que se realiza el trabajo”.
Este punto lo hemos defendido reiteradamente desde este Foro, porque la auténtica transformación que se ha dado en los últimos cinco años en las organizaciones, es tener en cuenta la voz de los empleados. Su opinión, tanto en los puntos sobre qué valores son los que apoyan y defienden, así como el nivel de satisfacción que tienen sobre cómo actúa la dirección, del mismo modo que todos aquellos aspectos en los que no coinciden con ella, son todos ellos elementos fundamentales a tener en cuenta para que finalmente terminen aflorando aquellos valores que son realmente importantes. Porque terminarán convirtiéndose en el auténtico barómetro de la empresa en cuanto a sus relaciones con el entorno, y muy especialmente, la convivencia interior y el ambiente laboral.
Sin duda, son los empleados los que deben impulsar estas tomas de posición en cuanto a la necesaria evolución de los valores.
El simple hecho de involucrar a los empleados desde el principio contribuye en gran medida a que el personal se sume a lo que ha creado y por qué. De esta manera, se escucharán en boca de los empleados, también de los mandos intermedios, hacer referencia a los valores con expresiones muy significativas en cuanto a el avance logrado en esta evolución, tales como “nuestros valores”, o también “nuestra forma de actuar”, o no menos importante “nuestro compromiso con los clientes”. Porque en realidad se ha internalizado en la personalidad única de cada empleado el valor que ha sido compartido a través de este revulsivo que se ha dado a la cultura corporativa. Se sienten parte de los nuevos valores, porque saben que los han construido no debajo de la dirección, sino junto a la misma. Y no solo se sienten más auténticos y representativos, sino que se vuelven más exclusivos para la organización.
En cuanto a la integración, Liz Corcoran afirma que en base a su experiencia cree que justamente es la parte en la que las organizaciones se quedan cortas. El proceso puede comenzar con la identificación de la necesidad y la inclusión de la organización en general, pero no está completamente completo hasta que se toman medidas para sacar las palabras del enfoque teórico y/o de los manuales, para pasar a la acción.
Para ello, es necesario empezar con un buen plan de comunicación. No hay que hacer las cosas por el hecho de hacerlas, tales como actualizar una página Web sin mucho más allá que la de dar alguna información. Es importante pensar más estratégicamente, para lo cual es importante presentar los valores actualizados en una reunión de toda la empresa. Obviamente éstos se incorporarán solitos a cada acción de los empleados en el día a día, desde esa Web referida, hasta en la simple relación de un cliente con un empleado del servicio post-venta.
Liderazgo desde el núcleo
Marcel Schwantes es director y fundador de “Leadership From the Core” (Liderazgo de lo más importante que también podría traducirse como “liderazgo desde el núcleo”). Es un líder en la formación de liderazgo de servicio y de ayuda diseñado para crear culturas de trabajo comprometidas y rentables.
Escribe sobre entrevistas realizadas y líderes de opinión, así como de directores generales, el compromiso del empleado y liderazgo en general.
En referencia a las startups afirma que “lo que amo de estas nuevas empresas son los sentimientos de comunidad cercana, colaboración y vínculos emocionales que se encuentran en las primeras etapas de desarrollo del proyecto”. A continuación, hace una observación que compartimos: “desafortunadamente, a medida que las empresas crecen exponencialmente, muchas pierden su identidad única y los valores compartidos que les hizo tan grandes en los lugares de trabajo. Pero no tiene por qué ser así”. O sea, que los que no viene a decir, es que, ante evoluciones rápidas e importantes, que afectan volúmenes operativos y desde ya que beneficios empresariales, no pueden quedarse atrás los valores que se compartieron en el inicio.
¿Qué cómo se combate esta tendencia tan marcada en el desarrollo de las organizaciones? Schwantes sostiene que el desarrollo o el mantenimiento de su cultura, no proviene de una lista de tareas. No es un sistema que se puede implementar. Es una mentalidad que un líder debe tener para declarar desde su corazón: “Voy a fomentar el ambiente para una cultura de cuidado, preocupándome por la confianza y el respeto del trabajo y/o proyecto a desarrollar.”
Este es el camino a que otros se sumen y la epidemia colaboracionista pueda extenderse a toda la organización y también en el tiempo. De esto también dependerá el tipo de liderazgo que ejerzan los líderes. Se mira en exceso el corto plazo y no se tienen en cuenta cómo serán los escenarios del medio y largo plazo y qué papel jugará entonces el talento y si seremos capaces de retenerlo. Y aunque parezca mentira, parte de la retención del talento y de la decisión de no cambiar de trabajo, tiene que ver con la evolución de los valores y el sentimiento de las personas que comparten esos valores con la organización. La mejor garantía de la retención del talento es compartir expresiones como las que hemos referido de “nuestros valores son”.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
