Investigaciones recientes sobre el futuro del liderazgo han puesto de manifiesto que, una vez más, como ya ha ocurrido en décadas anteriores, los enfoques tradicionales de la forma en que se estructuraba el proceso de dirección y control ya no serán efectivos. Claro está que cuando la mirada está puesta en el futuro, se complica aún más la aplicación de criterios que tienen cada vez menos aplicación en un porcentaje relativamente bajo de organizaciones a nivel mundial: son los casos de experiencias generalmente de pymes y con incidencia local.
¿A qué se debe? Es que los líderes efectivos de la gran mayoría de organizaciones, tienen una visión en el presente respecto a cómo encarar el futuro del liderazgo, en equilibrar cuidadosamente ser expertos simultáneamente con buscar experiencia. Esto conlleva aprender nuevos comportamientos, pero lo más novedoso, es que los propios líderes efectivos son conscientes de que deben desaprender comportamientos adquiridos para reemplazarlos rápidamente por aquellos que aún los están tratando de adaptar o incluso, que los desconocen por completo. Lo cual lleva a desarrollar también de manera acelerada una supra-conciencia del conocimiento funcional, industrial e interno para tomar buenas decisiones.
Cuando están mentalizados hacia este futuro inmediato que va asumiendo el liderazgo, saben que también necesitarán sentirse más cómodos para seguir hacia delante, aunque para cada momento, en diferentes situaciones, requerirán respuestas que quizás aún no las tengan. Pero tienen que acostumbrarse a tomar decisiones sin tener todas las cartas sobre la mesa.
Conocimiento y pericia vs. facilitar el desempeño de las funciones
No es la primera vez que se presenta la dicotomía entre la experiencia en alguna materia y la predisposición para ser un facilitador del aprendizaje. Está muy bien ofrecer tu propia experiencia, pero otra cosa es ser capaz de dejar lugar también a la experiencia de otros miembros de los equipos y/o departamentos. Porque cuando el líder efectivo aplica este principio de facilitar la contribución de otras personas, está dejando ir a su propia experiencia a una especie de archivo de consulta, pero no que se convierta en la única fórmula decisoria.
Un escenario de espacios positivos e inclusivos
Nadie duda ya de la importancia que tienen los espacios positivos e inclusivos. Y los líderes efectivos tienen que promocionarlos y fomentarlos para que facilite la actuación de personas en todos los niveles del organigrama, otorgándoles autonomía para que actúen y tomen decisiones que corresponden a esa “propiedad” especial que tienen sobre sus funciones en su puesto de trabajo. De esta manera, la dirección está proporcionando estructuras de apoyo adecuadas, pero lo más importante, es que ha creado una visión que posteriormente permite que otros lleven a cabo esa visión en un entorno seguro y enriquecedor, en el que prevalece un nivel de seguridad psicológica del empleado, lo que contribuye a ese bienestar general de las relaciones interpersonales.
Libertad de acción sin miedo al castigo
Todas las investigaciones hasta la fecha vienen demostrando que cuando los equipos pueden operar de una manera en la que sus errores no sean castigados, los resultados de su desempeño mejoran sustancialmente. Llegan a los más altos niveles de rendimiento, porque el nivel de psicología social beneficiosa en dicha organización ha impactado el desempeño por haber creado un lugar de confianza, que tengan curiosidad por el conocimiento, el aprendizaje y la adaptación al cambio. Al mismo tiempo, las personas se sienten mucho más predispuestas y comprometidas (han ganado confianza en sí mismas) para asumir riesgos y ser adaptables.
Capacidad de desaprender lo aprendido
En los últimos meses desde esta tribuna nos hemos referido constantemente al cambio y a la adaptación que exige de personas y organizaciones. Por tanto, el primer responsable para aceptarlo y transformar el cambio a favor es el liderazgo efectivo. Esto exige que el aprendizaje continuo también incluya la capacidad de desaprender cosas que estaban ejerciéndose de manera permanente pero que ya no sirven para las circunstancias actuales. Esto implica cambios en los procedimientos, pero especialmente, un cambio de mentalidad.
Nos hemos educado y aprendido a pensar y actuar en función de determinados condicionantes del entorno. También hemos aprendido a cómo responder ante determinados contextos, lo que por más sólidos y beneficiosos que hayan sido en el pasado determinadas acciones ya no lo son para el contexto actual. Sí que eran solventes, pero hoy se convierten en inapropiados porque algunos de ellos son incorrectos o carecen de los datos y la información adecuada. Por tanto, insistir en ello es perjudicial.
Un liderazgo que se haya quedado obsoleto, conduce inexorablemente a crear una cultura en la que las personas sean aceptadas, pero solo si se ajustan a un conjunto homogéneo de pensamiento o comportamiento. No es abierto, sino cerrado hacia posiciones que ya no son correctas para el tipo de decisiones del presente, más aún, si se busca con dichas estrategias, que la organización siga influyendo positivamente en el mercado en el futuro.
Este mecanismo que lamentablemente sigue existiendo en muchas organizaciones, puede llevar a prácticas no inclusivas, toma de decisiones equivocadas e inoportunas, por lo que el perjuicio a la reputación es inevitable. Frente a este despropósito, los auténticos líderes efectivos buscan tener una cultura que sea un mosaico, que reúna la diversidad de pensamiento para dar forma a una visión común. Y haciendo de ese espacio un lugar en el que las personas estén concienciadas de que su crecimiento, aunque parezca paradójico, requiere desaprender para poder volver a aprender. Sin duda, cuando las organizaciones se están enfrentando a altas dosis de inestabilidad e incertidumbre, esta práctica de aprendizaje y des-aprendizaje les será de gran utilidad en la gestión de las crisis.
Según algunas investigaciones, esto se puede hacer al menos de tres maneras:
– Escuchando siempre a las posiciones detractoras (de las que hay que prescindir) a fin de tomar pulso al nuevo aprendizaje.
– Convirtiendo las nuevas situaciones, incluso en medio de una crisis, en nuevas oportunidades.
– A través de la experimentación desde no solo el conocimiento, sino de la toma de consciencia del problema y/o reto al que se enfrentan.
Nos recuerdan estas diferentes posiciones doctrinarias a que cuando también hemos expuesto desde esta tribuna la capacidad de reponerse de los errores cometidos y el aprendizaje resultante de haber fallado, que ha llevado a algunos a insistir en ese mantra de “equivocarse sí, pero hacerlo rápidamente”, ya que la capacidad de respuesta es directamente proporcional a la habilidad y experiencia del liderazgo efectivo. Siempre hay que estar abierto a probar nuevas ideas rápidamente, también a experimentar incluso con las que se consideren pequeñas en relación al impacto que tendrán en la operativa diaria, pero al ser parte de todo un sistema de operaciones y procedimientos, lo pequeño también forma parte del cuerpo sistémico de la organización.
Tomar decisiones y ejecutar acciones sin contar con todas las respuestas
Durante 2020 y 2021 que fueron los períodos más duros de la pandemia, las decisiones que se tuvieron que tomar en los ámbitos políticos como en el de las organizaciones privadas, se han caracterizado por haberse tomado sin contar con todos los datos y menos aún las respuestas, porque no existían antecedentes para guiarse por ellos. Aún, así, los líderes efectivos desde el comienzo de la pandemia han tenido que aprender a sentirse cómodos con seguir adelante sin tener todas las respuestas, ya que el impacto del Covid en la economía en general y en los negocios particulares de cada empresa, significaba una sola cosa: no había tiempo que perder.
La toma de decisiones era un proceso que se convirtió en un mecanismo desordenado, pero la rapidez le terminaba otorgando validez porque permitía que la cuenta de explotación siguiera viva. Esto incluía los mecanismos de trabajo remoto exclusivamente y después de trabajo híbrido. Los niveles de comunicación tanto interna como externa de las organizaciones tuvieron, como suele decirse coloquialmente, que ponerse las pilas. Se aumentó la frecuencia y las formas de comunicar vía remota eran la única manera de reemplazar aquellas reuniones ejecutivas mensuales o trimestrales a controles rápidos semanales o, a veces, diarios para discutir los últimos cambios y cuál era la forma en que el departamento (o la empresa en general) estaba respondiendo. Lo que hacía que muchas veces tenía que seguir adelante, incluso si no se contaba con todos los elementos que en un momento normal pre-pandémico hubieran dispuesto.
Es por ello, que, en este tipo de contextos, y teniendo aún muy presente que en este 2023 no se ha disminuido en nada el nivel de inestabilidad e incertidumbre a escala global de países y mercados, por ende, seguirá siendo un escenario decisorio complejo, en el que los líderes en todos los niveles de la organización (mandos intermedios), no deberían tener miedo a ser penalizados por el fracaso.
Por contrario, han tenido que ir acostumbrándose a ir gestionando algunos pequeños fracasos y corrigiendo continuamente sobre la marcha, permitiéndoles que, gracias a estas mini gestiones de los errores, las empresas que han salido de la pandemia y siguen existiendo, fueron capaces gracias a esos líderes de saber gestionar desde lo pequeño.
Lo hicieron con velocidad gestionando una cadena de errores que en su gran mayoría era una continua adaptación a circunstancias que ni las más importantes empresas del mercado habían previsto. Por tanto, el aprendizaje desde las situaciones extraordinarias, que habían hecho que miles y miles de empresas no fueran capaces a escala global de mantenerse abiertas, sí igualmente ha sido un elemento esencial de aprendizaje para el sistema económico en general y empresarial en particular. Nos hemos visto sometidos a un cambio radical, en las maneras de hacer las cosas y en la visión hacia cuáles son esos nuevos escenarios futuros. Y esta radicalidad en el cambio también es la materia prima básica para que tanto personas como organizaciones puedan seguir desarrollándose a un ritmo acelerado en este resto de década que nos tocará vivir hasta 2030.
Las organizaciones no deben esperar a ser interrumpidas por fuerzas externas o internas para crear soluciones: sus líderes ya deben estar a la vanguardia, experimentando y persiguiendo ideas con la mayor frecuencia posible, y alentando a otros a hacer lo mismo.
Priorizar consciencias sobre conocimiento
Cuando hablamos de experiencia podemos decir que es un dato. En cambio, cuando nos referimos a nivel de consciencia, debemos asumir una posición determinada. Esto es válido para personas y organizaciones.
Los líderes efectivos tienen algunas áreas clave de conciencia que necesitan para el éxito en su gestión:
– Tener consciencia sobre sí mismos y los demás.
– Tener muy claro cuál es el nivel de consciencia corporativa de la organización de la cual rigen su destino.
– Tener un nivel de consciencia precisa sobre el contexto, su comportamiento actual y su prospectiva.
Sin estos elementos, el liderazgo del futuro inmediato, no servirá para tomar buenas decisiones. O peor aún, no identificará correctamente a las personas que deben asumir la responsabilidad como líderes para tomarlas. Dicho coloquialmente: “errar el tiro”. Creer una cosa como correcta cuando está absolutamente fuera de la realidad. Y esto tiene una sola condena: expulsión del mercado.
Los líderes deben ser mucho más conscientes de las personas que los rodean; las fortalezas de sus equipos y cómo aprovecharlas.
La innovación tecnológica y la obsolescencia del conocimiento
Lo hemos dicho reiteradamente: la aceleración no es lo más importante, porque es un factor que las organizaciones tienen por descontado. Lo realmente relevante es la profundidad de los cambios que trae aparejada la innovación. Esto ha supuesto sorpresas no solo para organizaciones, sino para gobiernos enteros. Pruebas al canto, en cuanto a la crisis de liderazgo político, por ejemplo, en nuestro entorno europeo.
Esta constante rueda de cambio hace que el conocimiento puntero de ayer se convierta en un elemento obsoleto hoy e inaplicable mañana. Este ciclo constante exige a los líderes efectivos que, por encima de su conocimiento y experiencia, deban esforzarse por mantener la consciencia. Conciencia de las tendencias (sociales, ambientales, políticas), tener una idea de cuáles son los factores a los que se enfrenta una organización en un día, una semana, o el próximo mes. Sin duda, esto mete presión a las personas que tienen que tomar decisiones. Porque la mayoría de ellas se convierten en críticas y con información limitada, por lo que los líderes efectivos tendrán que acostumbrase a sentirse cómodos trabando en esta ambigüedad que lo relativiza todo.
Líderes preparados, pero también personas preparadas
Desde que hemos entrado en este siglo XXI, la cuestión de la formación y la capacitación de personas y líderes es algo tan incuestionable, como lo es la respiración para un mamífero. Sabemos que una persona no puede sobrevivir si no respira pasado tres minutos sin poder hacerlo. El cuerpo muere. El liderazgo que no se renueve constantemente de personas y equipos altamente eficientes, con capacidad de aprendizaje continuo, por ende, de adaptación como parte de su función, también muere. El líder efectivo ya no requiere ser aquel directivo completo del pasado que todo lo sabía. Hoy, los que tienen que saber son los equipos. Si tienes un equipo fuerte detrás de ti, tienes un gran futuro por delante.
Cómo hacen los líderes efectivos para hacer que el personal se mueva hacia delante
Siempre ha sido una preocupación de la doctrina del liderazgo, sobre cómo hay que hacer para guiar y motivar a las personas hacia las metas y resultados perseguidos. También sabemos que los líderes efectivos líderes hacen esto no solo de manera eficiente, sino también con claridad y entusiasmo, y ellos y sus equipos logran grandes cosas. Pero siguen existiendo ese tipo de líderes que insisten en que todo parece estar bien, pero las cosas simplemente no despegan. Y cuando hay un movimiento hacia delante, a menudo es demasiado poco y/o demasiado tarde.
Entonces, la pregunta que surge es clara: ¿Cuál es la diferencia?, seguida de otra también necesaria: ¿por qué algunos líderes catalizan el avance y las grandes victorias, mientras que otros parecen impedir el éxito, a menudo incluso con las mejores intenciones?
Existen algunas formas clave en que un líder puede hacer que un equipo o una empresa avancen.
Las distracciones que entran en el escenario
No hay que dejarse llevar por las distracciones, ya que los mejores líderes dejan de lado sus propias experiencias, así como preferencias cuando trabajan con sus equipos. Porque quieren escucharlos, saben que siempre podrán acceder a una posición que pudiera ser sorprendente, desde ya que conveniente para la empresa. O sea, que si lo que quieren agregar no va a ayudar al grupo a hacer lo que deben hacer, lo que deben es promover que el grupo opine y el propio líder efectivo callará y no distraerá la atención, excepto cuando crea que su intervención es inevitable. Una cosa es su participación orientativa en una reunión y otra es su obsesión (que no debe tener) por hacer valer sus puntos de vista.
Transmitir una visión al grupo no implica tener que hacer valer una posición. Esto sucede con líderes mediocres que mientras su equipo está tratando de resolver un problema complicado, observándose que realmente hay progresos, es ese jefe el que distrae la atención, se pone a hablar sobre un aspecto menor de la situación que a él le parece de interés, por lo que finalmente influye en llevar el tema para otro lado, perder tiempo y no facilitar la decisión que había que tomar, de ahí el motivo de la reunión.
Y lo que podría haber sido una reunión productiva con un acuerdo claro, finalmente queda en nada.
Tener siempre presente la capacidad de influencia e impacto
Cuando se tiene consciencia del impacto de una decisión, sin duda es un rasgo característico del líder efectivo. Es la manera en que hacen que todo avance. Si bien les gusta bajar al rodeo, demostrar que pueden remangarse su camisa, esto no es incompatible con que sepan establecer esa diferencia en que, en realidad, nunca son un miembro más del equipo, sin importar cuán igualitario sea su estilo de liderazgo. El ejercicio del liderazgo efectivo, hace que se muestren claramente sus formas de dirigirse, sus palabras, sus gestos, especialmente sus acciones, por lo que todo lo que dice y hace se amplifica, por lo que debe de tenerlo muy en cuenta. Si no reconoce esto, de esa capacidad de influencia que tiene sobre personas y equipos, puede hacer que las personas queden desconcertadas, que se paralicen incluso algunas de sus acciones.
El líder efectivo puede descartar posibilidades o hacer comentarios que provoque que el personal no sepa exactamente a qué atenerse. Lo que debe asegurarse es que lo que dice y hace refleja sus verdaderas intenciones.
Sortear los obstáculos
Cuántos jefes y directivos se han caracterizado porque en sus conversaciones con el personal, se dedicaron a señalar los obstáculos sin ofrecer soluciones. Supongamos que en este momento hay una reunión del departamento comercial, en la que uno de los miembros del equipo sugiere que podrían reducir el tiempo del ciclo de respuesta a los pedidos de los clientes al convertir algunas solicitudes personalizadas comunes en estándar, lo que les permitiría pasar por el proceso estándar mucho más rápido.
Y veamos cómo responde a esta inquietud, por cierto, muy favorable a la mejora operativa de los procedimientos, ese jefe y/o directivo que antepone barreras a soluciones. Generalmente su respuesta sea enumerar todas las formas en que sería difícil hacer que eso suceda.
¿Qué es lo que ocurre a continuación? Que la idea del empleado que era conveniente estudiar y ver su aplicación, se abandona y una vez más una posible acción de mejora no es seguida.
Este tipo de respuestas (y actitudes) cuando nos las encontramos con frecuencia, tienen un efecto desmotivador sobre las nuevas ideas y el espíritu de crecimiento y desarrollo que todo grupo humano busca. La excusa no pasa porque este jefe diga que quiere ser excesivamente objetivo y realista, porque es no comprender que una de las cosas más útiles que puede hacer un líder en las primeras etapas de una idea es pensar con su equipo cómo sería posible eliminar o superar los obstáculos, en lugar de centrarse en cómo esos los obstáculos harán imposible la ejecución.
Y cuando un equipo decide perseguir una idea, los grandes líderes hacen todo lo que está a su alcance para ayudar a superar esos obstáculos.
Fomentar energía y entusiasmo
Los líderes más eficaces tienen la maravillosa costumbre de apoyar el compromiso y la pasión de los empleados. Si alguien se acerca con entusiasmo y cierta emoción a ese líder efectivo, porque valora trabajar en algo que el equipo tiene la tarea de hacer, la empatía directiva le exige que haga comentarios tales como “me alegra que estés tan contento con esta nueva tarea que se te ha encomendado”, porque es no solo un cumplido, es motivador. Es evidente que cuando el liderazgo responde a esa parte importantísima como son las emociones de los empleados, están dando una señal clara sobre el reconocimiento al esfuerzo y al compromiso de cada persona.
Cuando los mandos intermedios responden con comentarios sarcásticos o advertencias, están enviando la señal de que no está bien sentir pasión por el trabajo. Este es el camino más corto para que un empleado deje de sentirla.
Los líderes efectivos trabajan para lograr que sus equipos estén de acuerdo, para asegurarse de que todos tengan claro lo que se debe hacer y que estén listos y capacitados para hacerlo. Y si estos líderes tienen inquietudes menores o problemas relacionados que mencionar, lo hacen por separado, para no obstaculizar el trabajo central.
Cuando el líder hace estas cosas sencillamente hace que el trabajo parezca fácil, que entusiasme y que incluso, resulte divertido. Tener un líder que no hace estas cosas puede parecer como si siempre se pusieran palos en las ruedas.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
