Cuando Larry Page y Sergey Brin, los fundadores de Google, fueron galardonados con el premio Príncipe de Asturias de Comunicación 2008, el jurado justificaba tan alta distinción con las siguientes palabras: “Por su gigantesca revolución cultural y por la difusión del conocimiento”.
No hay duda de que estos dos matemáticos e informáticos estadounidenses lo cambiaron todo, demostrando que la entrada del siglo XXI había introducido un cambio sustancial en el liderazgo empresarial: la apertura hacia nuevas formas de liderar en las que la tecnología se convertía en la pieza clave. Y este gran paso adelante de la tecnología, lo que implicaba era un gran impacto transformacional en las organizaciones y en la sociedad en su conjunto, que jamás iba a dar concesiones ni respiros ni a empresas ni a líderes empresariales. Ya no había vuelta atrás. O se adaptaban a la nueva realidad las organizaciones y los estilos de liderazgo, o se estaba condenado al fracaso.
Larry Page y Sergey Brin no nos sorprenden ahora la forma en que manifestaban su filosofía empresarial en tres principios que marcan su estilo de liderazgo:
- No hay nada mejor que el afán de superación.
- Es mejor ser rápido que lento.
- Ser muy bueno no basta.
Este último, hay que destacarlo, ya que los creadores de este gigante tecnológico que es Google, lo que viene a significar es que ser bueno no es la meta, sino el punto de partida.
Estamos asistiendo a una transformación en el liderazgo inevitable, porque desde las propias entrañas de las organizaciones se han cambiado métodos y procedimientos de trabajo. El puesto convencional del trabajador que no levantaba la mirada de su escritorio y prácticamente no comunicaba con nadie, es parte del “paleolítico” organizacional. En el presente asistimos con alegría a unas nuevas maneras de hacer y compartir, por tanto, lo que la tecnología ha logrado no lo debe malograr una mala dirección.
De ahí que el liderazgo efectivo toma la tecnología como pieza clave para el entendimiento entre personas de la organización y de ésta hacia el mercado. No existen límites ni deben ponerse barreras para esta nueva conectividad que cambia usos y costumbres, lo que determina estar muy atentos desde las organizaciones a lo que hay que hacer, cómo responder al mercado y cómo anticiparse a los cambios que ya se van viendo que están ocurriendo, aunque sea de manera incipiente.
Líderes como Page y Brin entran en la categoría de precursores, aunque es de agradecer el impulso que el liderazgo actual en 2022 y de cara al horizonte 2030 está recibiendo de una pléyade de nuevos emprendedores, directivos y profesionales que, con sus experiencias, nuevos proyectos y conocimientos, están aportando gran valor al cambio que no cesa y especialmente a las formas de concebir las organizaciones y la dirección de personas.
Hemos defendido siempre desde esta tribuna, que no hay mejor enseñanza en el liderazgo que aprender de las experiencias de los que han abierto el camino, a los que hemos llamado a este tipo de líder como “El líder del Tao o el que abre el camino”.
Lo que se necesita para liderar a través de la agitación
Rosabeth Moss Kanter es profesora de negocios de Ernest L. Arbuckle en la Harvard Business School. También es directora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo Avanzado de la Universidad de Harvard. Y respecto a cuáles son las características de las empresas que transitan con éxito en tiempos de cambio dramático, separa claramente a los que ejercen un liderazgo efectivo de los que quedan rezagados, anclados en el tipo de decisiones que tomaban en el pasado.
Nos parece interesante lo que ella señala a un grupo de ex alumnos de la Universidad de Harvard, a los que les explica que en su función de consultoría cuando los máximos responsables de una organización le preguntan “¿quién más lo hace” respecto a si hay otra empresa en el mercado que está brindando los mismos servicios, ella cree que esta primera fase respecto al cambio es algo arrogante sobre los que aún viven de sus éxitos del pasado.
Es decir, que lo que primero le viene al cuerpo a este tipo de directivos es una fase de negación. Aunque son conscientes que su empresa tiene que hacer un esfuerzo por sobrevivir a tiempos de disrupción, cambio y sorpresa, pero no ponen toda la carne en el asador, ya que lo que deben hacer es superar esa toma de consciencia con la acción, que consiste en que el mejor trabajo que puede hacer un líder en tiempos turbulentos como los que estamos viviendo, es aceptar el cambio, planificarlo y también aprovecharlo de manera fundamental.
En la fase de negación, los directivos y empresas que se han quedado atrás, especialmente con su mentalidad en las acciones del pasado, ven una tecnología disruptiva, como algo temporal, y prefieren creer que la empresa está en una buena posición cuando esto se acabe. Insistimos, hay arrogancia por el éxito pasado.
Pero es que, además, este tipo de directivos parece que necesita contar con una certeza que no pueda ser puesta en duda (valga la expresión) sobre si esta nueva inversión o nuevo paso que van a dar les está garantizando el éxito. De ahí que lo que hay que erradicar no es solo el pensamiento sobre cómo se accionaron las cosas en el pasado, sino también, quitarse dicha soberbia y ser más humildes aceptando que hay que gestionar el cambio y no verlo como un enemigo. Tampoco exigir la certeza del éxito del día de mañana y saber actuar (acostumbrarse) a este panorama que se convierte en territorio común de todos como es la inestabilidad y la incertidumbre.
Rosabeth Moss Kanter sostiene que lo que sucede a continuación es que a este tipo de directivos a nivel psicológico les invade un sentimiento de ira y culpa. ¿A qué se refiere? A que, si bien están saliendo de la etapa de negación referida, porque se han dado cuenta de la situación real y la gravedad que representa, aún toman decisiones que como respuesta corporativa no les hace innovar, sino más bien detener la innovación, o maquillarla.
Es la situación típica que presentó la industria automotriz estadounidense ante la amenaza de las importaciones de coches japoneses, que cuando se vio que realmente había que tomársela en serio, los fabricantes de automóviles primero buscaron aranceles gubernamentales en lugar de fabricar nuevos modelos y mejores. Y esto es lo que lleva a que se hagan cambios que en realidad son superficiales (el maquillaje referido) y no van al fondo de la cuestión. No resuelven el problema que significa esa nueva tecnología disponible en el mercado y que exige una adaptación inmediata o ser expulsado en breve.
Por tanto, para los tiempos de cambio y turbulencia la manera en la que hay que actuar desde un liderazgo efectivo y transformacional es como sigue:
- Para la fase de negación, actuar con curiosidad.
- En una segunda fase, los líderes efectivos cuestionan sus propias creencias y suposiciones sobre cómo responden al cambio.
- En una tercera fase, los líderes efectivos están listos para responder y cambiar, pero cambian más allá de lo meramente cosmético.
Para estos tres pasos esenciales en la aceptación y gestión de la transformación que tiene que hacer la organización, el énfasis siempre está puesto en el aprendizaje y la discusión, menos en la toma de decisiones, porque ya se habrá consensuado una respuesta (reacción al cambio). Recordemos que lo que hemos venido sosteniendo siempre es no temer al cambio sino a la manera en que se responde ante él.
Simultáneamente a la discusión hay que establecer un programa concreto de actuación, lo que implica coordinar equipos de trabajo, hacer ensayos de los escenarios en los que habrá que moverse, siempre haciendo una valoración de cómo es el nuevo entorno.
Cuando se están cuestionando las propias creencias que se tenían hasta ahora, aquellas que dieron grandes éxitos en el pasado, sin duda exige un cambio de léxico, pasar del “yo” al “nosotros”, lo que dibuja una imagen nueva de organigrama que necesariamente hay que reevaluar.
También, cuando tomaron consciencia de que la cosmética no es suficiente y les condenará en el mercado, son los primeros en fomentar múltiples proyectos y experimentos en toda la empresa, persiguiendo cambios sistémicos y de estilo de vida que rehacen el tejido de la empresa. Las ideas para el cambio y la experimentación no descienden de arriba hacia abajo, sino que emergen de todos los niveles de la compañía y fluyen hacia arriba, en lo que Kanter llamó “estrategia como teatro de improvisación”.
Ejercitemos nuestro futuro sobre el “yo” que queremos ser
Cuando queremos garantizar éxito en nuestra gestión actual pero extensiva a un futuro próximo, tengamos en cuenta cuando estemos en una posición de liderazgo, que lo que se nos exige es que debemos invertir tiempo en la planificación y construcción de las habilidades y experiencias de todo el equipo, no solo las personales. Nada se logra sin esfuerzo y no existen recetas mágicas. La carrera que se aspira a desarrollar requiere esfuerzo, dedicación, sacrificio y mucha responsabilidad.
Pero además poner en valor, lo que se quiere alcanzar en relación a cuánto va a contribuir el esfuerzo del cambio que estamos haciendo en nuestra vida personal. ¿Nos hará más felices? ¿Nos dará mejor posición económica o lo que nos seduce es que podremos contar con estabilidad y seguridad? Estas preguntas son claves a la hora de embarcarnos en una nueva aventura profesional y/o empresarial. Nunca el camino del éxito es una alfombra de rosas, por el contrario, es una continua marcha y contramarcha en la cual los obstáculos tendrán que ser soslayados de manera tal que no afecten el tránsito hacia nuestro objetivo que nos hemos impuesto.
Buscar el modelo de éxito adecuado
Una filosofía que brinda satisfacciones, al menos los líderes que ha demostrado gestiones exitosas al frente de grandes corporaciones, es buscar la manera más rápida para hacer crecer un negocio encarrilándolo hacia el modelo de éxito. Sea cual sea el objetivo, hay que encontrar a alguien que lo haya hecho y adaptar su modelo a su propia situación. No es necesario inventar nada, porque siempre hay alguien que se anticipa.
Si bien el ejemplo del inicio de nuestra aportación de hoy representa un modelo de liderazgo que llevó a Google a dónde está, es absurdo pensar que toda start-up terminará ostentando un nivel de facturación y poder económico similar. Pocos son los líderes, por ende, las organizaciones que puedan presumir de originalidad. Por lo general, el mercado tiende a emular cuando no a copiar.
Pero una de las lecciones que hay que sacar del liderazgo efectivo realizado por otros y que es aplicable a nuevas iniciativas, es que cuando se está entrando en un nuevo mercado, asociarse con alguien que ya es fuerte en éste, puede ayudar a construir, por ejemplo, la distribución. Siempre animamos desde este Foro a los empresarios y directivos para salir y encontrar a los demás y aprender de sus historias.
Cuando hablamos con jóvenes emprendedores, se puede detectar inmediatamente cuál es el que emprenderá sin lugar a dudas el camino del éxito. Porque sabemos cuáles son las cualidades que deben poseer estas personas: un claro sentido de la dirección hacia dónde y cómo se dirigen. Con experiencia en esta materia, enseguida nos damos cuenta quién no se compromete con el esfuerzo y lo que es un gran éxito. Es difícil conseguir que se centren. Así que cuando observamos que sí realmente uno de ellos está muy centrado en lo que hace, es que está en el camino correcto.
Una vez que ese emprendedor tiene este atributo de tener claro su camino, ya es más fácil la tarea de fijar objetivos, consecuentemente organizar, asignar recursos e implementar acciones.
Propósito, energía y perseverancia
Es capital para lograr el éxito de una organización que todo el personal, junto a su líder, tengan claro el propósito colectivo del que todos forman parte (la misión) y que estén persuadidos y comprometidos con los objetivos fijados. Revisándolos permanentemente, lo cual siempre nos habilita a peguntarnos si son los correctos, si están bien diseñados, y muy importante, sin son factibles. Y esta manera de conducir a los equipos los energiza.
Además de que se percibe una gran cantidad de energía en aquellas personas que están encaminadas hacia un éxito seguro, estén en la posición que estén o sean emprendedores y arrancando con su primer proyecto. Pero la explicación proviene de la posesión de una de las mejores cualidades de la personalidad: la perseverancia. También son muy apasionados en comparación con aquellas que lo son, que sólo están obsesionados con hacer dinero.
Atributos para un liderazgo perdurable y de alto impacto
El compromiso de todas las organizaciones que en esta etapa turbulenta han sabido gestionar con éxito el cambio, sus líderes se han caracterizado por adquirir y dominar todas las herramientas para influir en las personas para que puedan ofrecer un rendimiento superior gracias a una filosofía de liderazgo de alto impacto. ¿Qué es lo que le caracteriza? Justamente, por la combinación de alto rendimiento y eficacia personal combinado con un elevado nivel de compromiso con la dirección, la organización y un nivel de satisfacción muy por encima de la media.
Sabemos que el ejercicio del buen liderazgo se considera, entre otras cosas, como el arte y la ciencia de influir en los demás. El siglo XXI se está desarrollando a un ritmo sin precedentes con la complejidad exponencial derivada de las NT’s. El dominio de este arte en el nuevo milenio exige un entendimiento de dos de los más importantes principios de liderazgo: que deben ser perdurable y de alto impacto aquellas prácticas innovadoras que impone el líder para la lograr un rendimiento superior.
Una manera de liderar abocada y dedicada de lleno a un enfoque de liderazgo evolucionado que haga posible ser tenaces con las normas, aunque al mismo tiempo se debe ser tierno de corazón con todas las personas. No cabe duda que la influencia humanista del nuevo liderazgo va calando poco a poco en personas y organizaciones, aún algunas con amplia resistencia, especialmente pymes, pero antes o después este cambio se operará y también será considerado como algo natural de un nuevo tiempo y nuevo liderazgo.
Los valores que compartimos del nuevo liderazgo es que es más humano, inclusivo, integrador, empático y sensible a los demás, que reconoce sin paliativos que el otro también existe, es el que nos va a permitir que la frase “¿cómo puedo ayudar?” dicha por un mando intermedio, un jefe de equipo, o cualquier persona de un departamento, sea lo habitual no lo excepcional.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
