Si hay un elemento realmente conspirador en el liderazgo, este es la falta de argumentos válidos en cualquier discusión. Por supuesto que la gravedad conspiradora en contra del liderazgo efectivo se produce cuando se pretende debatir ideas con las carencias mínimas de argumentos que las sostengan.
Esta es una de las razones actuales a escala global, especialmente en el ámbito de la política, por la cual se desvaloriza cualquier buen intento por liderar bien. Porque en el liderazgo efectivo, en todos los ámbitos (políticos, organizacionales, culturales, deportivos, etc.), lo que determina su calidad es precisamente el valor de los argumentos que estructuran cualquier toma de decisión; o, simplemente, una discusión en la cual se están analizando opciones para las diversas estrategias posibles que se pueden aplicar.
¿Qué se entiende por argumentar?
Según la RAE, argumentación es “la acción de argumentar”, y argumentar significa “aducir, alegar, poner argumentos”, y argumento es un “razonamiento que se emplea para probar o demostrar una proposición, o bien para convencer a otro de aquello que se afirma o se niega”.
Las maneras en que los líderes efectivos gestionan los argumentos
En primer lugar, para convertirse en un buen líder, hay una asignatura básica que deben aprobar todos los aspirantes a hacer una buena carrera en liderazgo: escuchar bien, o sea practicar lo que se llama “escucha activa” y aceptar la culpa cuando surgen desacuerdos, lo que hemos dicho siempre desde esta tribuna: aceptar sin paliativos la responsabilidad sobre lo actuado.
Los líderes efectivos conocen perfectamente las consecuencias de un mal uso de la argumentación en cualquier tema que estén abordando. Por ello, saben cómo gestionar los argumentos, y en lugar de ver los desacuerdos como algo negativo, aprenden a usar el conflicto como una forma de mejorar. No para dividir, sino para cohesionar.
Para que esto sea posible, hay que dominar este arte de argumentar, previamente habiendo escuchado a la otra u otras partes en el debate, en el brainstorming o simplemente en una discusión informal. Porque de todas ellas, lo que queda retratada es la personalidad del líder, porque siempre es el que está poniéndose a prueba con todo lo que dice y hace.
Por tanto, la metodología casi inconsciente que aplica un líder efectivo es la de cuidar siempre que su argumentación resista análisis, no solo por parte de una junta directiva o un consejo de administración. También lo hacen para que el personal y especialmente los mandos intermedios puedan basarse en estas líneas argumentales para implementar acciones, porque de lo que se trata, es que no vayan surgiendo dudas a cada rato.
Los buenos argumentos no solo generan confianza en los mandos intermedios, jefes de equipo y por supuesto, la alta dirección, sino que también facilitan la toma de decisiones de aquellas personas que gozan de más autonomía, porque en caso de sobrevenir algún inconveniente en lo actuado, creen en la base argumental de lo que se decidió y en la honestidad intelectual del líder. Saben que, ante el problema o el reto, siempre el líder efectivo asumirá responsabilidades.
También es cierto que los líderes efectivos en caso de cometer un error, no se sienten incómodos reparándolo inmediatamente y a su vez, explicando las causas que condujeron a que él mismo se cometiera. Escuchan bien y se sienten cómodos admitiendo que están equivocados y hacen un gran esfuerzo para llegar al meollo del problema.
1º) Para el líder efectivo escuchar vale más que hablar
Cuando se ha producido un malentendido, incluso cuando alguien está enojado, hay que darle tiempo para que explique cómo ve la situación. Es vital que los jefes lo hagan así, aunque a veces, especialmente al principio de establecerse una relación con un nuevo miembro del equipo, puede resultar más difícil que el líder se detenga y escuche sin interrumpir cuando le están ofreciendo soluciones. Por ello, es importante cuando se presentan situaciones de este tipo, esperar a que la persona o personas que están quizás un poco nerviosos (incluso alterados), terminen con tranquilidad (que se sientan escuchados) sus argumentos, pero que también perciban del jefe o del director de departamento un interés genuino, un reconocimiento al esfuerzo que están haciendo. Esto anima a la persona a seguir hablando y, si se escucha de manera abierta y sincera, siempre se comprende mejor la naturaleza del problema.
Cuando se actúa de esta manera llega a sorprender el respeto que se gana hacia el líder y cuánta tensión ambiental puede eliminarse, simplemente con escucha activa además de la discusión con argumentos válidos. Esto hace que el respeto que se le profesa al líder también se sienta en los diferentes cuadros, porque las personas se sienten respetadas, reconocidas y valoradas. Esto corresponde a ese nivel de remuneración psicológica que una persona recibe, no es material, pero es fundamental para su nivel de satisfacción y compromiso.
2º) Admitir el error y la responsabilidad
Cuando el líder admite el error, no solo está asumiendo la culpa, sino que también pasa a disculparse. Para ello, expresiones como “lo siento” o “ha sido culpa mía” son típicas en su afán de mantener esa dosis de confiabilidad y credibilidad que se le otorga, además de que es la mejor manera de obtener excelentes resultados de cualquier discusión. Porque lo que se ha terminado respetando es una argumentación válida. Y cuando esto se ejerce desde el liderazgo, la propia cultura corporativa que se derrama en todos los niveles de la organización, aplicará los mismos principios. Argumentar con validez será parte de esta cultura.
Con frecuencia ocurre que la persona con la que estás discutiendo te explica por qué hiciste algo mal y él o ella no. Es en este tipo de situaciones en las que una vez que hayas permitido que el empleado o mando intermedio exponga sus argumentos, de inmediato hay que reconocer ese error, agradecer el interés y el compromiso y decir que justamente con este tipo de acciones se evita que esos errores vuelvan a repetirse.
En los equipos de trabajo siempre se busca que los argumentos internos que se cruzan los miembros como consecuencia de la operativa diaria, siempre sean correctos, lo que genera respeto y evita el daño a las relaciones interpersonales entre los miembros. Los buenos jefes y los líderes efectivos siempre procuran llevar cualquier discusión operativa hacia un terreno positivo, que con los argumentos esgrimidos se vea que la búsqueda de un resultado positivo es el interés genuino de todos.
3º) No escatimar en hacer preguntas
Hemos dicho en reiteradas ocasiones desde esta tribuna, que la raíz básica de todo conflicto es una ruptura en la comunicación. Esto nos lleva a sostener que casi en el 90% de las situaciones que se presentan en una discusión, rara vez se encuentra en la superficie. ¿Cuál es entonces el desafío para el líder efectivo? Sin duda, buscar a través del argumento sólido y contrastado para descubrir la verdadera razón que ha generado el problema.
La experiencia demostrada de grandes líderes organizacionales es que siempre se han caracterizado por hacer una cantidad excepcional de preguntas. Quieren saber una y otra vez por qué sucedió esto o aquello, y cuando ya se van acumulando respuestas a los por qué, siempre se echa luz respecto a cuál es el verdadero problema.
La ventaja, es que tanto líderes como empleados y demás ejecutivos, gracias a esta metodología -discutir con argumentos y hacer muchas preguntas buscando respuestas adecuadas- descubrirán también el problema real a través de este proceso, con la ventaja de sentirse partícipes, de que se considera su opinión. Y esto es fundamental para que las personas perciban ese reconocimiento, paso fundamental para la retención del talento.
4º) El trabajo de equipo es una filosofía
Es evidente que en todo grupo humano como es una organización, hay aliados y detractores respecto de las líneas establecidas desde la alta dirección. Los líderes efectivos saben cómo convertir a los adversarios en aliados. Porque tienen una capacidad innata de negociación, buscan el interés común de las partes, da igual que sea con un cliente externo o también con uno interno, por ejemplo, miembros de un llamado “equipo A” (de alto rendimiento). Entonces, es frecuente que se acerque a la persona o personas que están discutiendo y planteando una cuestión que operativamente tiene consecuencias en el día a día de la compañía, y este líder recura a expresiones tales como “¿qué tenemos que hacer para llegar a una solución juntos?”, o también otra expresión podría ser “me gustan las soluciones duraderas porque caso contrario perdemos tiempo y competitividad. Estoy interesado en vuestra aportación para una solución estable”.
El efecto es inmediato: las personas que en principio se enfrentaban con la dirección, empiezan a trabajar juntas (en la misma línea). La habilidad de integrar a las personas que en el inicio se mostraban reticentes a hacerlo, ha sido de parte del líder de exponer argumentos válidos, dar por buenos los de las personas “rebeldes” pero con matices, exponiendo que sí se puede modificar el proceso como ellos dicen, pero teniendo en cuenta determinados extremos que ellos no han considerado, y que, gracias a esta discusión, han quedado expuestos al descubierto y juntos resuelto este obstáculo.
Es matemático o podríamos decir que psicología bien empleada de parte del líder: cada vez que la persona con la que estás discutiendo comience a colaborar contigo, será más fácil llegar a una solución. ¿Qué es lo que se logra? Que, al estar alineados en el trabajo, ambas partes pueden opinar sobre cuál es la respuesta correcta al argumento. Otro aspecto no menos importante: las personas se sienten satisfechas y mejora muchísimo el ambiente laboral.
La arrogancia y la debilidad de los argumentos
Una de las barreras más frecuentes contra las que se enfrentan los líderes efectivos es la de lidiar con personas arrogantes, que, si bien por lo general suelen ser competentes por formación y experiencia, tienen una serie de desventajas para el trabajo en equipo y para la conformación de un buen ambiente laboral. Se crean tensiones innecesarias.
¿Sabes lo que significa ser una persona arrogante? Hay algunas características de su personalidad que la evidencian, de las cuales describimos a mero título enunciativo:
– Interrumpir mucho a los demás.
– No dejar espacio para que otras personas se expresen, porque no les interesan los argumentos de los demás, sino solo los suyos.
– No escuchar lo que dicen las personas, por ejemplo, en una reunión de trabajo, menospreciando incluso con gestos de desaprobación lo que dicen, especialmente cuando los argumentos del arrogante no pueden contrarrestar los de los otros miembros del equipo y/o departamento.
– Creer que son mejores que los demás, envolviéndose en un halo de superioridad que ellos mismos se construyen.
– Se esfuerzan por tener siempre la razón, contra viento y marea.
– Piensan que su estatus es más importante que cualquier contribución que hagan. Que su presencia es suficiente, independientemente de la validez de sus argumentos.
La arrogancia se puede definir como un rasgo de personalidad por el cual una persona tiene un sentido de autoestima exageradamente elevado. Hay analistas que la describen como una autoestima “desagradablemente elevada”. Desde ya que coincidimos con estas opiniones.
Una persona arrogante es la que actúa como si fuera superior, más digna y más importante que los demás. Pero lo grave, no solo es su actuación, sus palabras y sus gestos, sino su convencimiento (él o ella se lo creen). Lo cual entra en el terreno puro de la psicología individual, no precisamente como una conducta a destacar. Más bien lo contrario.
Por tanto, tienden una tendencia natural (diríamos también una facilidad) a faltar el respeto y subestimar lo que otras personas opinan, estén o no en esa reunión. Y lo que es más destacable de este tipo de actuaciones, es que simultáneamente buscan la admiración y que de alguna manera puedan imponer una especie de respeto y veneración que esperan recibir de los demás.
Sin duda, puede suceder que hayan hecho cosas en el pasado, o también recientemente, dignas de admiración, por las cuales se les reconozca ciertas cualidades y habilidades. Pero lo que sí es cierto, que cuando una persona está en posición de liderazgo y/o de responsabilidad pública importante, sabe perfectamente que lo que ha decidido y actuado está bien hecho. No necesitan, las personas que son auténticos líderes, estar regodeándose continuamente de los méritos y logros, sino que prefieren atribuirlos a la responsabilidad compartida de los equipos de trabajo y de colegas profesionales con los que han compartido horas en determinados proyectos.
Esto es lo normal, lo que abunda, el sentido de colaboracionismo profesional, que está muy metido bajo la piel de las organizaciones, en las que los líderes efectivos hacen grandes esfuerzos también por desarrollar nuevos líderes, formando y capacitando, por tanto, el éxito del liderazgo transformacional e inclusivo de la actualidad, es justamente lo opuesto a la arrogancia, la exclusividad, el egocentrismo y la falta de empatía.
Claramente la arrogancia es un sentimiento de superioridad que se desarrolla en relación con los demás. Necesitan del otro para que la arrogancia sea tal. No existe una persona arrogante consigo misma, porque seguramente se detestaría. Lo que le pone, es cuando se compara (en una comparación del todo ilegítima por contenido) con otros compañeros, o jefes, o familiares, o amigos, etc.
Las falsas creencias del arrogante
Si bien es cierto que la arrogancia es el sentimiento de superioridad que desarrolla un individuo en relación con el resto de personas, sea en su entorno más próximo (ambiente laboral) o en otros ámbitos en los que actúa, está basado en la falsa creencia de que merece mayores privilegios o concesiones que el resto. La palabra, como tal, proviene del latín “arrogantia”.
En realidad, es una clara deformación (defecto) del carácter que hace a la persona arrogante una, que, da continuas muestras de altanería, además de que sean generalmente prepotentes y hagan gala de una soberbia empalagosa. También, para la psicología, la arrogancia surge como consecuencia de la necesidad de alimentar o proteger un ego frágil. De este modo, funciona como un mecanismo de compensación en el cual la persona arrogante disfraza sus carencias de autoestima con una buena dosis de superioridad.
Por tanto, podemos decir que la arrogancia es una enfermedad del yo que nos hace creer que merecemos más privilegios que los demás. Además, la persona arrogante se apropia de derechos que no tiene y de honores que no posee. En definitiva, esta necesidad de apropiación indebida se debe a que carece del valor verdadero, que pretende compensar con un fuerte orgullo y soberbia que le produce ese necesario sentimiento de superioridad.
En cuanto a su forma de actuar, en los hechos, deja de lado la equidad, la rectitud, el buen hacer, etc., también se deja en el camino la responsabilidad, lo que le inhibe de asumir las obligaciones que realmente debe asumir.
El rechazo social que experimentan
Las personas con estas actitudes o rasgos de personalidad soberbia o arrogante, suelen experimentar en muchas ocasiones rechazo y distancia social, razón por las que las relaciones interpersonales con otras personas de su entorno, o incluso con cualquier persona que no pertenezca a éste, serán bastante superficiales, por lo que es normal que se sientan un poco aisladas, o que también crean que nadie les apoya. Un claro sentimiento de falta de apoyo de los demás, cuando creen fehacientemente que justamente es lo que se merecen de parte de todo el mundo. Una especie de apoyo sin concesiones.
Por tanto, cuando perciben estas situaciones en las que se mezcla el aislamiento con la falta de apoyo, lo que en realidad están sintiendo es un claro rechazo social. Para ellas es algo muy negativo y les produce angustia y dolor. O sea, que estos sentimientos tienen para el arrogante que percibe soledad no por estar solo, sino por sentirse solo, un valor emocional que llega a perturbarles.
Buscarán la proximidad y cambiar esa situación de las cosas que les hace sentir así. También la otra cara de la moneda tiene para ellas el rechazo: que lo justifican por ese sentido de superioridad en el cual se han instalado, que creen que nadie está a su altura, y que lo que están experimentando es consecuencia más de su posición de superioridad frente a los otros. Sentirse único y especial, y por ello encontrarse más solo o aislado socialmente.
El trabajo del líder para reinsertar a los arrogantes
Sabemos que a los líderes efectivos les gusta contar con todo el mundo. Cuando hay una persona o más de una con estas características descritas sobre la arrogancia, su mano derecha e izquierda les hacen pilotar estas situaciones con gran psicología que consiste en:
- En vez de ayudar a aislar al arrogante, tratan de integrarlo como sea.
- Si la integración es dificultosa por las características especiales de este empleado, el líder lo integrará de manera indirecta, a través de reuniones privadas (no de grupo) para explicarle que cuenta con su trayectoria y experiencia, pero que requiere un esfuerzo de su parte para que le otorgue la coordinación de un equipo.
- El líder trabajará simultáneamente con reuniones de todo el equipo y hará que este miembro conflictivo pero experimentado, vaya aportando capacidad técnica y explicando cosas que los otros miembros no saben, pero en presencia del líder. De esta manera se inhibe la tentación de subestimar por parte del arrogante al resto, además de que no puede decir lo que le venga a la cabeza sin más, ya que se sentirá vigilado por el líder, que sabe que es muy exigente con los argumentos esgrimidos en cualquier reunión.
- Inmediatamente después de esa reunión de equipo, el líder debe convocar a una entrevista privada con el empleado arrogante para actuar de dos maneras posibles:
– en caso de que haya ido bien su comportamiento en la reunión, felicitarle, instarle a que siga por ese camino y que sepa que se cuenta con él.
– en caso de que haya apelado a ese instinto arrogante le dirá que para crecer en la empresa (lo cual él tiene las condiciones técnicas) no le basta su capacidad y expertise demostrado, sino que requiere una cantidad de cualidades que tiene que demostrar desde su posición de líder de equipo.
– que le va a dar un tiempo para adaptarse y que incluso, va a hacer un curso específico sobre habilidades directivas a cargo de la empresa, para facilitar su transición, que sabe que le está costando
– Que, si no se adapta a esta situación aún, teniendo ese potencial que tiene, la organización va a tener que prescindir de él.
Los líderes efectivos tienen una responsabilidad que a veces se ve como demasiada amplia, en el ejercicio diario de su liderazgo, entre otras cosas:
– Instaurar la filosofía de la verdad, que las centenas y miles de acciones que a diario se ejercen en la empresa, solo se fundamenten en datos e información fidedignos, que sea, idóneos para el proceso de toma de decisiones en cualquier nivel de la compañía.
– Que la única manera de estructurar decisiones válidas, es que estén perfectamente soportadas por argumentos que, tanto desde el punto de vista técnico como humano, sean justos y equitativos.
– Que no se aceptan relaciones interpersonales tóxicas, siendo necesario esforzarse desde la dirección para crear un espíritu no solo de equipo, sino de familia, caso de marcas tan tradicionales como puede ser IBM, o Hewlett Packard, o actualmente una tecnológica como Google. Porque las personas quieren sentir ese orgullo de pertenencia a estas familias. Por lo que, personas que no cumplan estos requisitos por su forma arrogante e injusta de actuar respecto de los otros miembros de los equipos, terminan siendo expulsadas porque operativamente se convierten en un auténtico calvario para el trato personal, lo que genera conflictos y baja productividad.
– Que el líder efectivo aplicará todos los mecanismos a su alcance para evitar que personas con estas características se mantengan en sus trece, o sea, como hemos dicho, buscará la integración y en caso de que su capacidad tecnológica sea muy destacada e imprescindible para la empresa, se ideará alguna combinación de trabajo híbrido conveniente, cuestión que los tiempos de contacto con otras personas se reduzcan y cuando sí se tengan, se limiten a cuestiones eminentemente técnicas y no de coordinación ni supervisión.
El liderazgo actual gracias a los grandes avances que se han dado en la doctrina de la teoría de las organizaciones, especialmente en la psicología organizacional, hoy día puede decir que estas cuestiones que hemos abordado, los líderes efectivos lo tienen bastante controlado. Pero como es nuestro estilo, sabemos que cuando los problemas han sido investigados y estudiados es porque existían y había que buscar soluciones.
Una de las muchas soluciones que están disponibles en el liderazgo actual, es una amplísima posibilidad de acceso a la información sobre investigaciones e implementaciones prácticas que se vienen haciendo en las organizaciones. Y esto es justamente los que tenemos el privilegio de investigar, estudiar y difundir desde este Foro, lo que hemos venido haciendo durante estos últimos quince años. Somos parte activa de lo que hemos dado en llamar desde esta tribuna “las nuevas corrientes doctrinarias”.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
