No se confundan, no son las siglas de un partido político. Las 5 P corresponden a cinco palabras: pensar, prever, planificar, proceder y personas, que en este orden describen un ciclo empresarial. Porque toda acción que se pone en marcha parte de un pensamiento del cual se han tomado todas las previsiones posibles, para poder planificar entonces las acciones a implementar. Pero siempre en cualquiera de las relaciones que se produzcan, la última P referida a personas, entra en juego. Es inviable pensar en cualquier ciclo económico o empresarial sin la contribución de las personas.
Es importante que personal externo a la organización, caso de asesores e incluso miembros del consejo de administración contratados por su pericia en materia económica-financiera o de marketing participen en los procesos en los que se está repensando la organización. En los años 90 del siglo pasado, en el inicio de la globalización, se produjo toda una revolución doctrinaria en la teoría de las organizaciones por la necesidad de adecuar las prácticas organizativas a las realidades que el mercado exigía, como fusiones, absorciones, adquisiciones, etc. De ahí que los llamados “procesos de reingeniería organizativa” estaban tan en boga. Pero pasado ya un cuarto de siglo, lo siguen estando, aunque con otras características como consecuencia de la cantidad de factores diversos que entran en consideración que en aquella época no se conocían.
Obviamente, todo avance tecnológico que hemos experimentado desde el cambio de siglo, y más aún a partir de 2010, está condicionando las cinco P de manera sustancial y esto tiene que tenerlo muy en cuenta el liderazgo actual. La transformación tecnológica viene precedida de un pensamiento, aunque le sucede como es lógico, una determinada acción. Insistimos: en medio siempre una persona.
En materia de liderazgo no exageramos si decimos, que en los últimos cinco años se ha producido una evolución en la doctrina de esta materia equivalente a las dos décadas inmediatamente anteriores. Por lo que repensar el proceso de dirección requiere que las personas que trabajan en ellas, se conecten con el exterior para tener mejor conocimiento del entorno y generar mayor responsabilidad en la respuesta a los problemas a los que se enfrentan.
No basta con decir “yo estoy trabajando en este puesto desde hace diez años y sé como nadie lo que ocurre en el mercado”, porque cuando se piensa así, es el instante mismo en que una novedad (seguramente innovación tecnológica con consecuencias en los procedimientos administrativos) le sobrepasa y le deja obsoleto en un instante.
Por ello, tanto el personal como los mandos intermedios y miembros de los diferentes equipos de trabajo, tienen que saber todo lo que sucede dentro como fuera de la empresa. Interesarse por las funciones y responsabilidades que llevan otros compañeros, porque antes o después confluyen con seguridad en un proceso decisorio que deba tomarse. La transversalidad actual no deja espacio para “compartimientos estancos”, sino un continuo proceso de retroalimentación de todo el sistema, promovido por un colaboracionismo profesional en todos los niveles de la organización.
¿Son las personas el activo más valioso?
Durante las últimas décadas la afirmación de que “los RRHH son el activo más valioso de una organización”, se ha convertido más que en un axioma, en un tópico. O sea, que muchos líderes y managers la utilizan sin reparar exactamente en qué es lo que significa. Les aseguramos que no estamos desdibujando esta realidad.
Hemos sido testigo muchas veces de la utilización de esta expresión pero con un tremendo sentido negativo de lo que son las palabras vacías. Porque hay que decirlo y sentirlo. Tener el convencimiento de que es así. Esta preocupación del líder y creencia en aquella afirmación, es vital para la creación de un clima de confianza y credibilidad en el líder de parte de todas las personas. Tienen que percibir que el líder y la alta dirección efectivamente, más que pensar en este axioma, de verdad lo sienten. Que existe una sensibilidad especial por las mujeres y hombres que conforman todos los cuadros.
Con frecuencia, utilizamos palabras y frases que creemos estamos dándole el uso adecuado o que comprendemos su significado, pero cuando nos hacemos las preguntas pertinentes, nos encontramos con una distorsión entre lo que creíamos era su significado y lo que realmente es. Por ello, cuando afirmamos que las personas que conforman cualquier organización privada o pública, son el auténtico valor y lo consideramos un activo, en realidad responde más a nuestras creencias que a un proceso material de valoración contable y consecuentemente, económica.
Aún no existe estado financiero ni contable que incorpore este valor en las presentaciones legales ni cotizan en bolsa. Aunque algunas organizaciones punteras sí lo han tenido en consideración en sus memorias anuales y en una descripción detallada de cuáles son todos los activos de la compañía, haciendo un detalle de lo que significan los clientes, la estructura, el know-how de la organización, la gestión del conocimiento y cómo se aplica. Los tres famosos capitales: el estructural, el relacional y el humano.
Cuando afirmamos que pertenece más al plano de nuestras creencias, no es una cuestión dogmática ni de fe, sino sencillamente, surge su consideración debido a la transformación en las organizaciones como consecuencia de la globalización y las NT’s, lo que provoca la que consideramos la principal revolución en la teoría de las organizaciones de los últimos cuarenta años y que se corresponde a la nueva visión que se tienen en las organizaciones más vanguardistas sobre los RRHH y cómo gestionarlos.
Porque cuando nos preocupa cómo retener a la gente válida (retención del talento) o atraer a los mejores a nuestras filas, son nuestras creencias las que están posibilitando que esto así suceda. Si nos detenemos a repensar las organizaciones, tenemos que tener en consideración la existencia de una corriente de doctrina reciente, que en realidad se está planteando si la gente de verdad está siendo considerada el más importante activo en una organización. Esta nueva forma de pensar de cuál es el encaje entre personas y organización, no viene desde el lado de las finanzas ni la producción, ni tampoco del marketing. Proviene de una nueva concepción basada en la creencia de que es inviable a medio plazo cualquier proyecto, por más importante que sea, si las personas no son las protagonistas principales en todo los escenarios en los que la empresa actúa.
Ha tenido que ser un líder organizacional como Richard Branson, que ha dicho en más de una ocasión, que aquel pensamiento de que el cliente es el principal activo, en realidad no es que no lo sea, sino que hay otro activo más importante, que es el personal (todas las personas estén en el nivel que estén en la empresa). Porque Branson cree (volvemos a las creencias) que si el gran “cliente interno” que es el personal no está satisfecho, no sólo bajará el rendimiento de los equipos, sino que flaqueará el poder alcanzar la meta fijada. En este sentido, el personal es el gran activo que tiene que estar a pleno rendimiento, logrando la satisfacción individual y colectiva de todos y cada uno de los miembros de los equipos, para que después, puedan brindar un elevado nivel de satisfacción a los clientes. Pensarlo en sentido inverso es un error.
Branson con su visión de líder impar lo ha visto claro. Muchos otros líderes y organizaciones punteras también lo están viendo. O sea, que el cambio de la creencia (una auténtica revolución), transforma un valor y lo adapta a las nuevas formas y procedimientos que ejerce el buen liderazgo.
Sabemos que esta nueva evolución en la doctrina del liderazgo, choca con la doctrina convencional respecto a cuál es la forma en que debe practicarse el empowerment, para potenciar todo el talento y habilidades de las personas y por supuesto, los equipos de trabajo que conforman. No cabe duda que el empowerment es un procedimiento muy útil para potenciar la eficacia personal y la eficiencia de la organización como un todo.
Tengamos en cuenta que el propósito principal de una organización es reunir a un grupo de personas, que previamente pueden no haber tenido ninguna relación (lo más habitual), para entonces coordinar y facilitar la realización de determinadas tareas y cumplimiento de precisas responsabilidades, encaminados a que se cumplan los objetivos fijados por la dirección.
Tradicionalmente, digamos que hasta ayer mismo, el empowerment significaba (lo sigue significando pero con matices) un trabajo más eficaz de parte de personas y equipos, basado en una metodología por la cual a las personas, por ejemplo con determinada responsabilidad y personal a cargo, se le asignan recursos materiales y también humanos, pero se les otorga un grado de autonomía importante.
Se fijan las políticas de incentivos y motivación, aunque desde la dirección se mantienen los niveles de autoridad formal que ejercen la supervisión y el control pero no de manera continuada, sino por excepción, ya que la propia filosofía del empowerment es delegar capacidad de decisión y el propio control sobre las acciones que una persona tiene a su cargo.
Es evidente que las NT’s han facilitado que esto sea posible, porque todo está influenciado por ellas y las consecuencias directas que se derivan, tales como las redes sociales y todo tipo de App’s con dispositivos móviles, por las cuales hay una conectividad hacia el exterior que brinda una visión e incluso una forma de colaborar (también con el interior) en una escala sin precedentes. Porque cambiaron los escenarios debido a que hemos cambiado el paradigma de las organizaciones y del mercado.
En medio de todo este panorama, está la estrella que sigue siendo el consumidor inteligente, que tiene acceso a todas estas nuevas formas de comunicación, pero se han abierto canales totalmente desconocidos hasta hace pocos años, que determinan un giro de 360 grados no sólo en cuanto al nuevo marketing digital y estrategias que en general tiene que implementar una organización, sino en cuanto a la capacitación y formación de las personas, porque las formas de motivación también han cambiado al haberse conformado comunidades de trabajo en equipo con un propósito significativo y común.
Si una organización pretende potenciar el talento y cuenta con todos estos recursos a los que aludimos, lo único que no debe hacer es que el empoderamiento de su personal se haga desde una perspectiva también jerárquica, que incluso puede anular voluntades, además de destruir cualquier vestigio de motivación que aún le quede a una persona.
Vivimos tiempos en que los que si hay una característica destacable en la sociedad actual es la existencia de una gran inteligencia colectiva. La cuestión es entonces, cómo se apoderan las organizaciones de una cuota parte de ésta, para que exista talento y verdaderos activos que generen grandes beneficios. Nos referimos, por supuesto, a las personas, que están facultados de manera natural a tomar decisiones que entiendan les beneficie para lograr un rápido desarrollo en su carrera en la organización y en su vida en general, porque tienen entre sus valores y principios (la gran mayoría de gente talentosa) la certeza de que su contribución a la organización es importante.
¿Qué va a hacer usted como jefe de equipo si ante dos personas con mucho talento les va marcando el camino de manera de “no dejarles respirar”? Seguro que inhibiría el talento natural de esos miembros de su equipo. Se puede practicar el empoderamiento, pero tenga siempre en cuenta como líder que la gente tiene asumida esta parte de la partitura, por lo que el éxito, no radica tanto en los líderes ni en los fabulosos activos que es la gente, como en la forma en que se practique ese empoderamiento. Aquel grado de libertad que hemos referido. Autonomía implica responsabilidad.
Y llegamos así al punto crucial en el cual, el cuestionamiento sobre si es o no el mejor activo (personas y equipos), pasamos a lo más importante que son las creencias y filosofía de la organización, que a su vez ha sido impuesta por personas, en concreto, el líder actual u otro anterior, que dejaron su impronta y determinaron el carácter propio (la cultura) y la forma de hacer los negocios (la filosofía) de esta organización.
Por tanto, la nueva doctrina no niega el valor de activo, sino que explicita que el empowerment por sí solo no crea cultura. Son las creencias las que determinan los valores y principios que la organización termina aplicando. Ello hace que tengan que establecerse ciertas políticas de contratación, formación, capacitación, etc., además de que condiciona la manera en que se relaciona el líder con las personas y su talento.
Las creencias determinan nuestros pensamientos, lo que a su vez nos lleva a cómo implementamos las acciones, cuáles son nuestros métodos y procedimientos, que terminan forjando la cultura y el valor de marca, así como facilitar el camino no sólo de buenos resultados, sino de cumplimiento de las metas y la misión que se había impuesto la organización.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
