Es verdad. La cultura se come la estrategia de las empresas para el desayuno. No es una idea propia, sino una cita de Peter Drucker. Tantas y tan variadas son las manifestaciones de la cultura corporativa, que es casi imposible abarcarlas todas ellas en un artículo. Quizás podríamos aproximarnos a su totalidad en un libro.
Pero los tiempos que corren -mejor dicho, a la velocidad que se suceden los acontecimientos- hacen que la cultura sea transformadora y a su vez se vaya transformando así misma cada día. No es ajena a ella el tremendo impacto de la innovación tecnológica. ¡Desde ya que no!
La cultura corporativa tiene manifestaciones de diverso alcance y también se representa desde simples respuestas a una pregunta sencilla, hasta momentos de alta tensión en un gabinete de crisis. Lo que sí es esencial para que la cultura se exponga tal cual es, sin ambages, es que sea el líder el que la promueva, facilite, comprenda, actualice y forme en ella.
Las preguntas y la cultura
Con frecuencia no nos detenemos en aquellas preguntas que damos por sentado que son habituales en las relaciones profesionales dentro y fuera de una organización. Pero sí es interesante hacer un alto en el camino y analizar el alcance de las respuestas que podemos dar a preguntas casi automáticas, en función de las circunstancias en las que aquellas se produzcan.
No es lo mismo una pregunta frecuente “buenos días, ¿qué tal lo llevas hoy?” al iniciar la jornada de trabajo, que formular la misma pregunta después de un gabinete de crisis. Obviamente, con el cambio lógico de algunas palabras que componen la frase.
Vamos a ir a una situación muy concreta que describe de manera cabal cuál es la cultura imperante en una organización y cómo se ve a ésta desde la visión que un candidato tiene cuando se postula para trabajar en ella.
Es de interés señalar lo que nos dicen los asesores de Yale University’s Office of Career Strategy (Oficina de Estrategia de Carrera de la Universidad de Yale) cuando se trata en una entrevista de la pregunta “háblame de ti”.
Este organismo de la prestigiosa universidad norteamericana hace una interesante observación: que para la respuesta hay que pensar en ella como una narración breve que ilustra cómo y por qué te interesaste por primera vez en tu área de trabajo. O sea, que este particular enfoque (que compartimos) es que encierra un pensamiento motivador.
No puede pretenderse que existan reglas sobre la respuesta en sí, ni la duración; pero sí hay consenso en que no debe exceder de dos minutos.
Nos preguntamos si el entorno en el que vivimos tiene alguna importancia; por ejemplo, para un joven recién graduado que se postula para su primer puesto de trabajo. ¡Desde ya que sí!
No es lo mismo hacer referencia a las cualidades que uno se reconoce a sí mismo sobre la especialidad que prefiere o que más domina, o en el plano personal si practica un deporte de equipo, entre otras cuestiones que frecuentemente se comentan. Sí tiene relevancia si el candidato relata la historia de por qué está preocupado por la falta de cultura en cuanto al reciclaje y una lucha más igualitaria por defender el medio ambiente.
Pero no sólo de palabra, sino que, por ejemplo, participa de un proyecto o de una ONG que está especialmente preocupada por este extremo.
La respuesta que se dé será más valiosa para el entrevistador si consta de todos los elementos que los expertos de carrera de Yale acuerdan que constituyen una respuesta sólida:
– Apertura: corta y amable.
– No más de una oración.
– Una historia motivadora.
¿Qué entendemos por una historia motivadora?
El relato debe responder a cómo se enfrenta la persona a ese reto o desafío que se ha puesto por delante, por ejemplo, en cuál es su contribución posible a la lucha por el cambio climático.
Desde ya que, si la empresa es, por ejemplo, una multinacional en el ámbito de la química, puede perfectamente decir que, dada su formación profesional y sus convicciones en la necesaria toma de consciencia sobre los desperdicios químicos y las consecuencias sobre la cadena alimenticia, trabajar en un ambiente que se preocupan por ello es un auténtico reto.
Esta apreciación deja de ser un comentario voluntarista para convertirse en parte de un principio que sostiene el candidato/a. Algo que está definiendo su personalidad. Una toma de posición clara sobre cómo piensa y lo que le interesa y preocupa.
Pero mucho más que eso: encaja en la cultura de la empresa. En que es una pionera en la lucha contra la degradación de los residuos químicos y su impacto en la vida animal, océanos, ríos, etc.
Demostrar que se es agradable no significa que una persona lo sea
En conversaciones con muchos expertos en la selección de personal de alta dirección durante los últimos años, de manera informal pero no menos relevante por ello, los autores ya considerábamos este tipo de situaciones con un alcance mayor al de una entrevista.
Porque nos interesan las formas en que se producen las relaciones interpersonales en las organizaciones, a las que hemos dedicado varios artículos desde esta tribuna de ECOFIN, por lo que una simple pregunta encierra mucho más que lo que se dice. ¡Rebosa de cultura por todos los costados!
Al igual que el electrocardiograma por el cual el médico puede estar viendo la trayectoria vital de su paciente, porque el estudio está reflejando el comportamiento a lo largo de un tiempo, la cultura corporativa, como diría Drucker, termina engulléndose a cualquier estrategia porque en sí misma es la parte más humana de una organización. Es la que termina reflejando la naturaleza de las personas. Sus conductas y comportamientos.
Las preguntas y el confort del momento
Los expertos en selección siempre sostienen que después de realizar decenas de entrevistas, los candidatos que pudieron mantener su interés tenían una cosa en común: eran agradables. La humanidad sobre la técnica.
Pero nosotros agregamos algo sustancial: poder demostrar que se es auténtico. Porque cuando una persona muestra una autenticidad que es ficticia, puede convertirse en un boomerang en breve.
Los principios y valores que una persona dice que tiene deben ser verdad, no impostados. Antes o después surgirá la personalidad real que tiene cada uno dentro, generalmente en situaciones de mucho estrés o conflictivas.
La autenticidad es más fácil falsearla en momentos de baja tensión o exceso de confort; pero cuando llega el momento de tensión se desbarata como un castillo de naipes.
De ahí la importancia que tiene para una organización que su líder sea el primero en ser auténtico y exigir lo mismo a su personal. Para ello, debe dar comodidad a las personas ante cualquier pregunta, discusión, etc., para que se puedan manifestar ideas, opiniones o discrepancias sin temores a reprimendas y castigos. Este tipo de liberalidades es la masa crítica de la cultura corporativa.
Si la cultura es tan importante para el éxito general de una organización, ¿por qué a menudo se malinterpreta? Porque es frecuente que no se tengan en consideración los tres elementos que son esenciales para el éxito de cualquier organización:
– Visión.
– Estrategia.
– Cultura.
Hemos hablado reiteradamente en este Foro sobre la visión del líder y la trascendencia que tiene la formación que él transmita a su personal. Hacia dónde se dirige la organización y cómo será cuando llegue allí.
En cuanto a la estrategia, es la adecuación de los planes y presupuestos correspondientes para poder alcanzar la visión.
Entonces, la cultura es el comportamiento, la aplicación estricta de los valores y principios de la organización, que, sumados a las actitudes y creencias firmes del personal en la dirección de la empresa, encamine la organización de manera decidida y clara a la meta que se ha fijado.
Comportamientos tóxicos
Cuando el comportamiento del personal -aunque sea muy minoritario- es tóxico, cualquier objetivo que se fije estará siendo viciado por una cultura negativa de unos pocos. Ante esto, no hay visión que se establezca que pueda quedar inmune. El rol del líder es depurar este tipo de comportamientos, formando y comunicando la importancia que la cultura tiene en beneficio de todos, incluyendo salario y estabilidad en el puesto de trabajo.
El líder debe hacer comprender al personal la importancia que tiene evitar problemas comunes que puedan influir en una cultura. Esta varía de manera específica e impredecible.
Lo general y lo particular
Una nación tiene leyes que garantizan el normal funcionamiento del Estado. Las personas tienen que cumplir la legislación positiva vigente, pero esta tiene, a su vez, que comprender cuáles son los problemas, exigencias, etc. que a los ciudadanos preocupan y deben regularse.
En las organizaciones también hay aspectos normativos que no pueden discutirse por emanar de las líneas directrices de la alta dirección. O sea, que la conducta y comportamiento de las personas está sometida a una estricta normativa que hace que la organización funcione. ¿Es esto suficiente? ¡Por supuesto que no!
El orden es respetado y las personas le otorgan una gran importancia a las reglas, leyes y valores. Pero para influir en esta cultura, es importante ayudar a todos los integrantes de equipos y departamentos; desde lo alto de la pirámide organizativa a la base, a que comprendan la importancia de su trabajo y cómo se vincula con el escenario general en el que la organización se desenvuelve.
El ámbito particular (el del individuo) es donde las personas creen (en base a sus convicciones, principios y valores) que sus circunstancias y relaciones deben desarrollarse según las reglas por las que viven.
Involucrar al personal en el compromiso sin dudas sobre la visión, meta, objetivos, etc. de la organización, es tarea propia del líder.
El líder efectivo da por sobrentendido que las personas acatan y comprenden la normativa, pero pone especial celo en darles la autonomía, reconocimiento, apoyo, soporte, etc. para que el camino bidireccional entre organización y empleados sea de entendimiento y comprensión hacia cultura necesaria para que el éxito de ambas partes sea finalmente alcanzado. Sin esa comunicación abierta, directa y transparente, difícilmente se puede exigir compromiso del personal con la dirección.
Las emociones nunca pueden faltar
Las personas que tienen fuertes habilidades de inteligencia emocional, tienen mucho más fácil las relaciones interpersonales en cualquier nivel de la organización, independientemente de las exigencias de la cultura corporativa del momento.
Pueden ayudarse mejor gestionando sus propias emociones de manera efectiva, al mismo tiempo que ayudar a otras personas que no tienen la misma habilidad en la gestión emocional, para que les sea más fácil y flexible una plena integración en los equipos de trabajo. Ayuda a los menos dotados en este sentido a generar confianza entre los miembros y a compartir un espacio seguro, además de confortable.
No exageraríamos entonces si afirmásemos que, en toda organización, la cultura está por todas partes. No está por encima de la norma, pero en definitiva la sustenta. Si esto se comprende mejor, también mejores y más humanas serán las organizaciones y las relaciones interpersonales. ¡Y ojo al dato! La innovación tecnológica no elimina la cultura corporativa, sino que la refuerza. Es un estado más en su evolución. Pretender lo contrario, es no comprender el alcance y fuerza que la cultura tiene en las organizaciones, instituciones y, por supuesto, naciones.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
