Vamos a ponernos en situación de una persona que escribe un blog, por ejemplo, referido al estilo de vida y recibe una cantidad de mails con comentarios increíblemente positivos y alentadores, que son los que le dan ánimo y fuerzas y, según cree, son estos mensajes los que dan vida y sustentan a su blog. Sin embargo, de vez en cuando también recibe comentarios negativos: críticas a sus escritos, que tampoco son críticas agradables.
La situación descrita se da todos los días, y por miles, porque es la propia esencia de lo que significa divulgar determinados conocimientos de una persona, comunicarlo a través de su blog a la sociedad y estar expuesto a todo tipo de críticas. Esto también lo vemos a diario en las redes sociales, cuando un político, o un empresario, o un presentador de un programa líder de televisión, dan una opinión sobre algún tema, o incluso también ejercen el derecho a la crítica, cómo es la reacción en las redes sociales, siendo en algunos casos “Trending Topic” que alguna toma de posición sobre un tema ha generado una respuesta de miles de personas, tanto a favor como en contra, en la primera hora de haberse hecho dicho comentario.
La pregunta que debemos formularnos desde la óptica del liderazgo, que tiene la responsabilidad de la dirección de personas, es cómo afrontan las críticas tanto los líderes como su personal a cargo. Pero, además, qué es lo que este líder en una organización cualquiera hace para que las críticas sean constructivas y no destructivas -lo que marca la gran diferencia entre el mundo de las redes sociales, especialmente los programas que se dedican en la televisión a resaltar los defectos y algunas pocas virtudes de personalidades conocidas justamente por ser mediáticos-, de lo que es el mundo de la empresa y el liderazgo, en el que la crítica tiene un sentido constructivista, no de demolición como se ve en muchos programas muy proclives a acentuar cualquier cosa que sea susceptible de ser criticada.
En términos generales cuando se nos hace una crítica, por ejemplo, en nuestro ámbito empresarial o académico, la primera reacción de la mayoría es la de intentar defenderse, o en no pocas ocasiones contraatacar.
La primera lección que debemos sacar de estas reflexiones que hacemos hoy, es que justamente si hay algo que detener en el tiempo son aquellas reacciones en caliente, que generalmente se alinean en un ataque frontal a la persona que critica. Por eso, tomarse un minuto y respirar profundo ayudando a pensar un poco es lo aconsejable. En frío y no en caliente, es cuando se ve mejor el alcance de la crítica que nos han hecho, que cuando se analiza con calma, puede ser que finalmente no sea tan perjudicial como creíamos, o que haya tenido una carga de maldad como pensábamos.
En el mundo de los negocios, es inevitable que haya críticas. Pero lo que debemos hacer es que la lógica y el sentido común intervengan, más allá de las emociones.
Según un estudio de Leadership IQ, una empresa de formación e investigación en liderazgo fundada por Mark Murphy, autor best-seller según las listas del New York Times, el 46% de los nuevos empleados fracasan en 18 meses, mientras que sólo el 19% alcanza el éxito. Nos sorprende la brecha entre éxito y fracaso. ¿Pero qué es lo que encontró el estudio? Que la razón principal de este fracaso no es el rendimiento o una deficiencia de aptitud técnica, sino mucho más simple que eso: estos nuevos empleados carecían de la capacidad de aceptar la crítica constructiva y el feedback de sus nuevos jefes.
Carecían del “coachability factor”, que, adaptado a nuestros usos y costumbres, puede traducirse como capacidad para ser entrenado. La aceptación de la crítica es una cuestión que no es exclusiva de los novatos, sino que está en nuestra naturaleza humana, por tanto, muchos altos directivos también no aceptan de buena gana ese feedback que se supone positivo
Vamos a ver cuándo y cómo cuesta aceptar las críticas
1º) Habilidades de escucha y flexibilidad
Las personas que no ofrecen ninguna resistencia al factor coachability son los preferidos por los responsables de un proceso de selección. Éstos tienen como objetivo ayudar a las personas a crecer personal y profesionalmente. Por ello cuando se encuentran con un candidato, lo importante es qué deducen al escucharlo y reconocer si cuentan con ese factor que es fundamental para el entrenamiento.
Porque las personas que son proclives a ser entrenadas, comparten ciertas cualidades. Por eso hay que prestar atención, más bien con sutileza, para reconocer las pistas verbales que dan los candidatos.
Durante una entrevista, se puede percibir cuando el tema se mueve en una nueva dirección, lo que puede indicar una personalidad flexible sin tener que ser dicho. Esto indica que van a responder a las oportunidades de entrenamiento en sus carreras.
Con la ayuda de un coach podrán llegar a sus propias conclusiones y resolver sus propios problemas.
2º) Visión de equipo
Desde ya que es importante percibir del candidato su visión de equipo, lo cual hace que el seleccionador busque a personas cuyo trasfondo incluye formar parte de un grupo de trabajo.
Una persona con estas condiciones para trabajar en equipo y estar dispuesta a ser entrenada, tiene una capacidad interna para absorber la información del liderazgo y reconocer su impacto en sus compañeros de equipo. Que se vea claramente que no le importa recibir críticas en la línea de lo que es la capacitación y formación.
Es muy importante que el coach demuestre que aquella característica del líder que lo hace singular, su actitud humilde y próxima, en su función de formador y entrenador de personas y equipos, transmita el mensaje de que debemos aceptar que no podemos hacer todo por nosotros mismos. Que dependemos de los demás. La experiencia de los buenos coaches es asegurarse que todo el feedback que se da es en beneficio y no un ataque personal. La crítica más como una herramienta de trabajo (ese feedback necesario) que un pensamiento negativo en contra de un compañero.
3º) Conciencia de uno mismo
Tener capacidad de autocrítica es fundamental para mirarse honestamente a sí mismo y ver dónde se necesita crecer y mejorar. Que sean conscientes de ello. Es importante que los candidatos demuestren autoconciencia durante una entrevista.
Observar cómo se enfrentan a los retos o las oportunidades. La capacidad de tomar una decisión y ejercer una acción. Tan sencillo como este mecanismo, cuando se es consciente de su poder, se puede multiplicar el nivel de productividad personal.
4º) Dejar de lado el orgullo
El enemigo número uno del crecimiento es el orgullo. ¡Pero cuidado! Que traiciona hasta personas con mucha capacidad y experiencia. Si queremos mejorar, tenemos que dejar de lado nuestro egocentrismo y nuestro ego. Hay que ser conscientes de cuál es la realidad total, la de la empresa, el equipo y después la nuestra personal.
Esto vale para el candidato a quién con buen tacto hay que convertir en sucesivos entrenamientos en persona serena, flexible, desprovista de orgullo y que esté dispuesto a escuchar, como para personas experimentadas en puestos de responsabilidad.
Aquellas personas que no mantienen su orgullo bajo control, éste se convierte en su peor enemigo.
5º) Disposición para el cambio
Estar o no dispuesto para el cambio y también para cambiar, son dos cosas distintas. La primera, la aceptación de que el cambio está entre nosotros, es necesario aceptarlo, analizarlo y actuar en consecuencia, adaptándonos de la mejor forma posible. En cuanto a la capacidad de cambiar, partimos de la base que toda persona medianamente inteligente la tiene, pero cuando entran en juego porciones de orgullo y cierta resistencia al cambio porque no lo tienen claro, entonces el esfuerzo de coaching bien que se justificará.
6º) Capacidad de implementar acciones
Hay que hacer una composición de lugar, que es la que recomiendan los jefes a todos los candidatos que aspiran a ocupar un puesto en el equipo. Parte de una simple pregunta: ¿qué porcentaje de su capacidad ha implementado para la entrevista y para sus primeros días de desempeño su nuevo puesto de trabajo? Si lo que ha logrado aplicar es un 20% de lo que sabe, entonces su vida tendría que operar un cambio.
No necesitamos más información, lo que realmente se necesita es saber aplicarla. Cuando la información es útil y se utiliza debidamente, se convierte en conocimiento. Necesitamos más aplicaciones. Hay que encontrar la manera de convertir el conocimiento y los datos en usos prácticos y hacerlo rápidamente.
7º) El compromiso es más que un contrato
La importancia de comprometerse con la organización y el equipo, desde ya que con la dirección, termina convirtiéndose en una avenida de doble dirección: el candidato, como lo hace el coach o también como lo hace el líder de la organización, ha asumido un compromiso; en dirección contraria pero convergente, los esfuerzos del liderazgo es que todo ese compromiso que se verifica y cumple a diario, haciendo de la empresa una organización eficiente, tiene contrapartida tanto en lo económico como en lo emocional.
Hay personas que por diferentes motivos tardan en comprenderlo, pero es obvio que así sea, porque la transformación no se hace de la noche a la mañana. Son personas, no ordenadores. Requiere mucha práctica y compromiso. Pero especialmente capacitación y training. Y estos procesos contribuyen a crear hábitos positivos en la metodología de trabajo y finalmente transforman en positivo muchas actitudes de la persona. Lo bueno de los hábitos es que tienen un efecto combinado. No sólo ayudarán a lograr metas a corto plazo, sino que, con el tiempo, llevarán a las personas a lograr muchas más situaciones de éxito.
8º) La crítica, incluso la que realmente es constructiva, nunca es aceptada fácilmente
Como seres humanos, sabemos que no somos perfectos. Sin embargo, a pesar de ser conscientes de ello, no necesariamente nos hace inmunes a las críticas. O sea, que siempre en mayor o menor medida, molestan.
Pero es lógico que nos lleguen, incluso al líder desde los miembros del consejo de administración si no estuviesen de acuerdo con alguna medida que se haya tomado.
Es evidente que, frente a ese consejo de poder jurídico en una organización, el líder debe exponer las razones de su actuación, no para justificar lo que hizo, sino para explicar y que se comprendan los por qué. No todo lo que hace el líder ni ninguna persona en su puesto de trabajo está exento de críticas.
Pero, por mucho que desee evitar cualquier aporte constructivo que se lance a su manera de hacer las cosas, lo más inteligente es usarlo para aprender, crecer y mejorar.
Al recibir críticas, se puede estar más atento a éstas y al tono que a la importancia que tengan, lo que puede distraer la atención de lo que se tenga que explicar. En un líder experimentado, esto lo tiene más fácil. No así esa persona que está luchando en su puesto y que no quiere formar parte de la estadística del fracaso de más del 40% a la que aludimos más arriba.
No hay que obsesionarse ni cegarse por la crítica. Hay que considerarla como un valor constructivo o también a construir, ya que, en nuestro interior, con el debido aplomo, iremos corrigiendo lo que cada uno de nosotros bien sabe no estaba como debería haber estado.
Ahora bien, los tiempos en el mercado actual cuentan mucho, por ello, un consejo de administración profesional y que aprecie su función, tendrá que sopesar el tiempo de reacción del líder frente a la inacción o la acción muy demorada por buscar una perfección, que a la postre genera pérdidas operativas.
Hay que saber reconocer las intenciones de la crítica, cuando están bien encaminadas o cuando surgen de manera torticera en los equipos conducidos por lo que nunca debe suceder, que son las “usinas del rumor”. El líder efectivo debe romper este tipo de situaciones, y el coach que está entrenando a los primeros miembros de un nuevo equipo, debe insistir mucho en este punto.
La mayoría de las veces realmente se quiere dar información útil y que sea de ayuda, por tanto, la crítica se convertiría en un complemento de todo el proceso. Una especie de luz roja que dice qué no hicimos o nos dejamos en el camino, pero que estamos a tiempo de hacer aún.
Esto es mucho mejor que la alternativa de las personas que asienten con la cabeza con entusiasmo a medida que producen un trabajo mediocre.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’
