El liderazgo de las estrellas de Elon Musk

En todos lados hay estrellas. También en el nuevo liderazgo de la Economía Digital. Los sucesores de Cristóbal Colón, Magallanes o Amundsen viven hoy en Palo Alto (California). Y el más estelar de todos se llama Elon Musk, el líder de Tesla (motores eléctricos) y de SpaceX (turismo espacial).

Los cambios de era histórica son un proceso lento y continuo que se nutren de una serie de grandes transformaciones sociales, económicas, políticas y, por supuesto, desde la Revolución Industrial también el factor tecnológico. Cuando Elon Musk, presidente de SpaceX (y de Tesla) logra un efecto de marketing único, como es colocar por primera vez un automóvil en el espacio, un deportivo de color rojo que muestra nuestra fotografía de portada, fabricado por Tesla, la marca de automóviles eléctricos, es que un nuevo escalón hemos subido en la evolución humana.

Esta forma de ver el mundo en positivo es lo que ha llevado a los grandes precursores a lo largo de la historia, a convertir los sueños en realidades. Cristóbal Colón, Magallanes, Roald Amundsen y muchos otros.

Deportivo Tesla orbitando

Deportivo Tesla orbitando

¿Qué es lo que tienen en común los grandes líderes cuando estudiamos sus vidas y obras?

1º) Una poderosa dosis de optimismo

Puede decirse que cuando la mente ignora el pesimismo, no es que no lo reconozca, sino que la actividad mental positiva de este tipo de líderes les lleva a una actitud a prueba de negatividad. Prevalece la determinación y el valor por sobre las dudas e incluso incertidumbres. Cuando Hernán Cortés llegó al Nuevo Mundo, quemó sus naves, para que ninguna persona de su tripulación sintiera la tentación de querer rendirse en la misión que tenían y quisiera emprender el regreso. Qué duda cabe de su optimismo y determinación desbordantes.

Hay personas que ven el mundo o en blanco o en negro, o sea, jamás esbozan un pensamiento o lanzan una afirmación que indique una media de comportamiento. No encuentran el promedio lógico de las actuaciones en la vida. Más bien no quieren o se niegan a aceptar las conductas centristas y moderadas.

Mentalidad que ignora el pesimismo

Mentalidad que ignora el pesimismo

 

No conocen las llamadas zonas grises. Este tipo de mentalidades son proclives a no sentir empatía alguna con las personas de su entorno laboral y personal. Solo albergan sentimientos negativos.

¿Qué sucede al mirar el mundo así de negro? Hasta lo más pequeño e insignificante nos afecta, cuando en realidad no hay razón ni base alguna por la cual tenga que impactar negativamente en nuestras vidas. Cuando esto ocurre, es que algo está funcionando mal en el control y gestión de nuestras emociones.

¿Deben estos síntomas hacer que nos preocupemos? La cuestión es que con una sintomatología similar a cuando nos sentimos resfriados y podemos coger una gripe si no nos cuidamos, con los pensamientos negativos y especialmente los sentimientos que de ellos se derivan, podemos empezar a pasar del enfriamiento a la gripe en nuestra actitud de cómo vemos las cosas.

Es que si estamos muy centrados en cuestiones negativas y vemos el lado malo de los problemas a los que debemos enfrentarnos, con seguridad algo de pesimismo se habrá instalado en nuestra vida. Y este es el momento en el que la actitud (fuerza mental que impulse un cambio) es determinante tanto para neutralizar como para eliminar aquellos elementos negativos, con más o menos base cierta, pero que nos están coartando la libertad de decidir porque estamos focalizados en la visión excesivamente pesimista que nos ha invadido.

El pesimismo no es una condición innata de la personalidad, sino que se ha ido estructurando en nuestra psique a lo largo de nuestra existencia, lógicamente condicionado por circunstancias y experiencias que nos han tocado vivir.

El buen líder las ha eliminado de sus rasgos de personalidad y también ha hecho el esfuerzo de formar y entrenar a su gente en cómo tienen que hacer para eliminarlas.

2º El valor de la persistencia

El líder que sabe que tiene una mentalidad persistente es una personalidad que no sabe lo que es la derrota. ¡Pero cuidado! No significa que no haya sido derrotado en algún momento de su vida, por ejemplo, algún fracaso tanto personal como profesional.

Persistencia innegable

Persistencia innegable

 

La cuestión no es si fracasó antes ni la importancia de éste, sino si su mente ha sido vacunada contra el fracaso como filosofía de vida. Las personas que viven quejándose y ejerciendo el victimismo, terminan contagiando al resto de compañeros. Y esto no lo puede permitir ningún jefe de departamento y/o equipo y menos el líder de una organización.

El líder efectivo no tiene sitio para el fracaso. Sabe actuar en cada momento y con la perseverancia y persistencia que le harán salir siempre de cualquier situación adversa. Si se pierde el temple y la paciencia, pueden flojear las fuerzas para ser persistentes y alimentar los sentimientos de fracaso.

Las personas que tienen en su ADN el éxito incorporado porque luchan por ir en pos de las metas que se han impuesto a pesar de las derrotas que pudieran haber sufrido, aprenden de éstas y no lo abandonan todo como lo hacen la gran mayoría de personas que tiran la toalla ante los primeros síntomas de dificultad en el trabajo que están realizando. Esto lo vemos a diario.

3º. Propósito significativo

Tener un objetivo personal o profesional no implica saber cuál es nuestro propósito en la vida. Los objetivos personales nos los vamos fijando a medida que pasa el tiempo; los profesionales surgen en función de las necesidades de la organización, las metas impuestas, la distribución de funciones y responsabilidades, etc. Pero en todo caso, ni los personales ni los laborales garantizan que tengamos un perfecto conocimiento de lo que realmente queremos en la vida.

Propósito significativo

Propósito significativo

¿Por qué? Porque en realidad desconocemos nuestro íntimo propósito. Cuál es nuestro fin en la vida. Y esto que parece filosofía, en realidad es mucho más importante de lo que parece. Porque imagínense por un momento, que Ud. es una mujer u hombre con responsabilidades y un cargo con bastante personal que depende de sus decisiones y asignación de tareas. Puede tener muy claro cuáles son los objetivos del equipo que preside y los suyos personales para el año en curso o incluso más allá de éste. Pero no implica conocer que hay mucho más lejos aún. Cuál es su horizonte.

Si se contenta sólo con lo que está haciendo y no aspira a otra cosa, por ejemplo, a ascender posiciones en la organización y no quedar siempre en el puesto que ocupa. O a lo mejor, está pensando en que la experiencia que está acumulando le ha convertido en un experto que puede perfectamente brindar sus servicios como un consultor externo y montar su propio negocio.

En este caso, lo que está pensando es ni más ni menos que en su futuro mediato, su carrera, al mismo tiempo que está configurando – aunque no se percate de ello- una filosofía de vida, eliminando lo que no le interesa y persistiendo en lo que realmente persigue. Su horizonte es claro. Tiene un propósito.

4º. El poder de la pasión

El líder efectivo tiene pasión por lo que hace, por su gente, por los resultados, en suma, por todo lo que rodea su vida profesional y personal. Estamos muy acostumbrados ya a declaraciones de diferentes líderes empresariales que a nivel mundial se han destacado, que nos han enseñado cuál ha sido la llave de su éxito. Y con diferentes apreciaciones, todos y cada uno de ellos siempre han coincidido en una cosa: la pasión no sólo como una emoción, sino como una forma de vida. Como una manera de contagiar a los demás para encaminarse a cumplir objetivos y metas.

Para enseñar y formar al personal, que lo que están haciendo es fundamental para ellos, para su crecimiento personal. Pero una cosa importantísima, siempre en todas estas personalidades destacadas, han prevalecido dos fuerzas que les han motivado: un trato especial y exquisito a todas y cada una de las personas; un respeto y dedicación de tiempo a sus respectivas familias y vidas personales. Esta pasión incluye también, la voluntad del líder de imponer (no por la fuerza, por supuesto) la formación y hacerles comprender la importancia del conocimiento.

5º. No hay que contentar a todo el mundo

Ni a familiares ni amigos y menos a compañeros de trabajo. Si esta premisa se cumple en cualquier persona, imagínense cómo tiene que gestionarla el líder, que además debe dar instrucciones sobre tareas, explicar cambios de métodos, estrategias, etc. La cuestión entonces se complica.

La diferencia ente el sentimiento de una persona que sufre (en realidad es una emoción muy negativa) porque quiere estar bien con todos y el que tiene que tener el líder, es un abismo. Esto tampoco debe llevarnos a sostener que para ser un líder exitoso y triunfar hay que ser insensible. ¡No! Todo lo contrario.

Pero hay que poner las cosas en sus justos términos: el líder efectivo (lo hemos explicado en varias ocasiones) tiene que tener una gran sensibilidad con su gente, empatía, buena comunicación, etc. Pero esto no implica que sienta remordimiento por hacer una crítica sobre un trabajo a una persona o si es necesario a todo un equipo. El remordimiento no es un sentimiento que afecte a los líderes efectivos. En todo caso, será una preocupación por si las personas han entendido el cometido de su liderazgo y especialmente el por qué se están tomando determinadas decisiones que afectan a esas personas.

6º. Principios y valores

¿Tan difícil es demostrar que somos personas de principios? En el lenguaje coloquial (más bien el refranero popular) sentencia que “obras son amores y no buenas razones”. Y también, como solemos decir: “es una verdad como un templo”. Porque un líder puede ser tremendamente efectivo en cuanto a sus cualidades duras (su conocimiento y formación técnica más su experiencia) pero fallar en las blandas (el manejo de sus competencias emocionales).

Ahora bien, ¿significa que si es fuerte en las primeras y falla en las segundas es una personalidad que no tiene principios y valores? Craso error. Lamentablemente hemos leído y escuchado en más de una ocasión disparates similares.

La cuestión es que los valores que subyacen en nuestro mapa mental (en nuestro interior, o sea, nuestra consciencia) no dependen de que seamos más o menos efectivos en lo que hacemos o estemos más o menos preparados. Lo que realmente sucede, es que el líder efectivo que se le supone un buen manejo de ambas habilidades (duras y blandas) es más proclive al éxito si sus acciones están en consonancia con los valores en los que cree, que además transmite a su gente y a toda la organización.

Existe un caso paradigmático, como es el de Jack Welch, ex CEO de General Electric, que impuso una cultura organizacional de eficacia personal al mismo tiempo que de puertas abiertas, en las que destacaba el mejor nivel de comunicación interna que probablemente haya existido en una organización en los últimos cincuenta años. Pero tampoco nos habilita en afirmar que, si el líder es muy habilidoso en sus cualidades blandas y duras, que no esté exento de estar afectado por la pérdida de algunos de esos principios y valores que al menos poseía en el inicio de su actividad profesional.

También en algún momento a todo líder le puede invadir una corriente de pesimismo que le haga cuestionarse algunos de los valores a los que siempre se ha sometido. La cuestión es cómo reacciona y por supuesto, el tiempo de respuesta.

Las personas cambian a lo largo de la vida, esto no es malo. Lo que es negativo, es cuando los que se han alterado son los principios originarios en los que creía, por ejemplo, el de luchar por lo que se cree, en la justicia y el bien común por encima del egoísmo, etc. Probablemente siga teniendo éxito en el corto plazo quién se aparte de sus valores, pero les aseguramos que no podrá mantener el camino del éxito en el medio y largo plazo.

7º. Excelente desempeño

Estamos soportando a diario el bombardeo constante de información que nos obliga a estar permanentemente estudiando las innovaciones que se producen y que nos afectan de manera directa e indirecta. Nada hay que no afecte, incluso aunque nos parezca que lo haga de forma muy indirecta. Siempre termina haciéndolo. Por tanto, lo que conocemos con la terminología anglosajona “performance” (desempeño) es uno de los indicadores que se tienen en cuenta en la dirección de personas en cualquier organización que se precie.

En el nivel de liderazgo efectivo, ¿qué es lo que califica la performance del líder? Desde ya que los resultados, pero éstos no lo son todo. Lógicamente tiene que responder ante el consejo, accionistas, inversores, sistema financiero si hay préstamos concedidos para proyectos especiales, etc. Esto se le supone al líder efectivo.

Pero ¡qué hay de su personal! ¿Su performance en la dirección de personas es el adecuado? Su desempeño ¿está construido sobre una suerte de explotación de los empleados o sobre una filosofía de respeto y consideración hacia las personas? En el proceso de delegación de tareas y responsabilidades debe mirar por el conjunto, lo que requiere de colaboracionismo profesional, romper con jerarquías absurdas, promover la transversalidad para la información y la comunicación, etc.

8º. Capacidad de influencia (persuasión)

Una vez que el líder es valorado por el reconocimiento que se tiene de él en cuanto a sus principios, valores y normas de actuación, existe otro paso importante que hay que observar en las acciones del liderazgo efectivo: su capacidad de influencia. Dicho en términos también coloquiales: ¡cuál es el nivel de persuasión que tiene sobre las personas! Vemos en nuestra foto, que el factor cognitivo en el que subyacen las ideas, creencias y demás aspectos de la cognición, son las que condicionan nuestras actitudes que finalmente terminan caracterizando la conducta de una persona.

Capacidad de influencia (persuasión)

Capacidad de influencia (persuasión)

Cuando en las cátedras de comportamiento organizacional se investiga en este campo cómo se comportan o cómo se conducen las personas en una organización, en los diferentes niveles, también se está analizando de manera analítica los tres estadios referidos: la parte cognitiva central; la actitud propiamente dicha; finalmente los hábitos, conductas y comportamientos.

9º. La persistencia en la mejora

Jamás darse por satisfecho con el nivel alcanzado en el trabajo realizado. La frase tan repetida pero no por ello carente de importancia, de que “siempre existe espacio para la mejora”, que en principio deriva de las técnicas y modelos que se han venido aplicando en los últimos treinta años sobre la calidad, ha llegado también hace no menos de dos décadas, a aquellos ámbitos del liderazgo que requerían un cambio sustancial en lo atinente a las formas en que se establecían las relaciones.

Poco a poco, la jerarquía fue cediendo paso al colaboracionismo, como consecuencia de un cambio estructural en las organizaciones como resultado de la innovación tecnológica aplicada a ellas.

Al mismo tiempo se ha producido una importantísima modificación de las políticas en cuanto a dirección de personal, relaciones interpersonales, ambientes favorables para el wellbeing y para un liderazgo más humanista. Es el turno a que los líderes estén preocupados por las personas en el mismo nivel que los trabajos (productos/servicios que se ofrecen) y los clientes. Es el Capital Humanismo que subyace a la revolución tecnológica.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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