Raíces del autismo actual en el liderazgo político

La nueva economia nos ha aportado grandes referentes globales del liderazgo en las organizaciones. Líderes natos de la empresa de finales del siglo XX, como sir Richard Brandson (Virgin), han encontrado nuevos correlatos en Silicon Valley con los Steve Jobs (Appel), Jeff Bezos (Amazon) o Mark Zuckerberg (Facebook) que están liderando los modelos de nuevas organizaciones más eficientes, transversales, humanistas y basadas en la transformación. Y no hay que olvidarse de Asia, con los emergentes empresarios de China, India, Malasia, Corea…

Pero, ¿están a la misma altura los Donald Trump, Angela Merkel, Theresa May o Mariano Rajoy? ¿Algún lector podría ponerle nombre a líderes políticos del G20 como Japón, Italia, Australia o Canadá? ¿Alguien puede hablar de ejemplo de liderazgo en avisperos políticos latinos como Brasil, Venezuela, Bolivia o Cuba?

En este mundo en transformación tenemos lazarillos ciegos que no encuentran las puertas de embarque. En la vida pública mundial hay modelos de liderazgo muy presidencialistas y personalistas en potencias globales como Estados Unidos, Rusia o China; frente a perfiles muy grises y tambaleantes en la vieja Europa. La brecha se abre y Europa con un crecimiento vegetativo está siendo desplazada por la velocidad de ciberespacio de crecimientos en California, China, India y otras regiones del mundo.

¿Deberían de ir a las escuelas de negocios los líderes políticos y sociales para ver si aprenden nuevas visiones 360 grados de nueva economía, nuevas estructuras y nueva sociedad? ¿Hay nuevas propuestas de liderazgo político en el mundo? Seguro que la experta española Ofelia Santiago y el think tank Gobernantia tiene mucho que decir y en los próximos días podamos ver aquí sus propuestas. De momento, centrémonos en la actual crisis del liderazgo mundial y la divergencia entre los avances del liderazgo en el mundo de la empresa, frente a los retrocesos en el liderazgo político mundial.

El descontento genera crisis

En 2016 se decía respecto de la confianza en el cambio que iba operarse en el liderazgo mundial en 2017, que aún persistía un 30% más de pesimismo que de optimismo respecto del año anterior. Evidentemente, una menor confianza en que la mejora fuera una realidad.

¿Qué es lo que los ciudadanos perciben en estos últimos años ya de salida de la crisis? Que no se está viendo una necesaria actualización en el comportamiento de liderazgo a corto plazo. Qué decir a medio y largo. El descontento continúa creciendo ahora a inicios de 2018. De ahí nuestra elocuente foto de portada que nos advierte “CRISIS AHEAD” (Crisis por delante o más adelante, como si fuera una carretera).

Las crisis invisibles del liderazgo

Los que venimos denunciando este virus que afecta principalmente el liderazgo político, sostenemos la necesidad de actuar con urgencia, porque el paciente está enfermo. Es necesario que los líderes tengan un sentido de responsabilidad con el tiempo que les toca vivir, que requiere de muchísimo esfuerzo para intensificar todas las formas colaborativas posibles en beneficio de las personas, que debe ser la gran meta del liderazgo efectivo, dentro y fuera de las organizaciones.

¿Estamos asistiendo a una crisis en el liderazgo internacional, tanto a nivel de los líderes políticos como los empresariales? Asignarles más culpa a unos que a otros, no es nuestro cometido. Pero como suele decirse de las brujas: “haberlas, hay las”.  Es lo que nos lleva a afirmar con rotundidad que sí se está produciendo, al menos, un cambio de ciclo en el liderazgo mundial.

Pero en el ámbito de las organizaciones, que también sufren las consecuencias de las malas decisiones políticas en diferentes países, debemos detenernos un poco, para observar que casi todas las empresas han atravesado un período de dificultades, incluso llegando a la quiebra, además de las poderosas razones de peso que el entorno puede tener en ello, no cabe duda que cuando se analiza con perspectiva lo que seguramente ha contribuido a que las cosas salieran mal, haya sido un fracaso en el liderazgo.

¿Se actuó con antelación y se minorizaron los efectos del cambio? O, por el contrario, ¿las acciones emprendidas en respuesta al cambio no fueron suficientes o llegaron tarde? Las respuestas llevan intrínsecamente -aunque no se señale- la palabra liderazgo.

Pero tampoco el líder actúa de manera aislada. Existen equipos de trabajo y diferentes departamentos que concurren dentro de una misma planificación estratégica de la compañía, con esfuerzos (eso se supone) y compromiso en hacer las cosas bien, lo que no deja al líder en una posición solitaria. Al menos así debería ser. Pero sucede con frecuencia, que ciertos celos profesionales, también inseguridad de parte de este directivo que está ejerciendo de líder, no se ha preocupado en transmitir cuáles son los problemas, o si bien ya todas las personas los conocen, ha preferido mantenerse aislado en la resolución de los mismos, esquivando todo tipo de consultas y consejos. En su apreciación mezquina, lo único que hace esta tipología de personalidad de líder, es desvirtuar la percepción que se tenga de la realidad y actuar de manera equívoca o tardía en el tiempo.

Porque los mercados cambian de manera acelerada y si el líder no lo has visto venir, al menos el equipo que lidera debe tener los elementos de juicio para saber actuar. Y si no se han podido anticipar porque ni siquiera fue previsto, por lo menos saber cómo disminuir los daños colaterales, influyendo de alguna manera en el comportamiento de ese cambio en el impacto que se supone puede tener en la empresa.

¿Por qué se aíslan algunos líderes?

La realidad del mercado actual exige que los consejos de administración y las reuniones interdepartamentales, estén permanentemente diseñando estrategias para adaptar, corregir y/o ajustar cuestiones operativas normales de la organización, cuando no, aspectos estratégicos que afectarán el medio y largo plazo.

Lo que venimos a decir, que la organización sea más grande o más pequeña, con mayor asesoramiento externo o no de expertos en organizaciones y estrategias empresariales, no hay hoy día posibilidad para un liderazgo aislado y que asuma toda la responsabilidad de las acciones.

Ni debe hacerse ni los accionistas e inversores lo perdonan. Cualquiera sea la razón que finalmente lleva a una empresa a un fracaso, es que son sus líderes los que llevan una importante cuota parte de culpa en él. ¿O es preferible decir responsabilidad? La culpa que se pueda tener en un resultado puede ser consecuencia directa o indirecta de una actuación, aunque habiéndose ejercido con responsabilidad, no ha sido suficiente para evitar un resultado regular o malo.

Proximidad con el personal

Parte de la doctrina ha sostenido reiteradamente, que cuando un líder no tiene relaciones significativas con sus trabajadores, disciplinar, corregir e incluso despedir a esos trabajadores es mucho más fácil. Desde ya que tenemos delante dos verdades, pero a destiempo. Esto es válido para una época en la cual la desconexión con los empleados era un escenario habitual; que evitar relaciones auténticas definitivamente afectará cualquier actividad empresarial de manera directa, sin paliativos.

No es cuestión de no acercarse a las personas en contra de la filosofía actual del liderazgo que premia la proximidad. Lo que se sostenía y con firmeza hasta hace pocos años, es que en ese contacto más cercano con el personal que se suponía había que evitar, es lo que ha conducido a muchas empresas a un auténtico desastre de gestión, pero especialmente a un caos en cuanto al nivel de compromiso, moral y muy en particular, la eficacia y rendimiento de personas y equipos.

Cuanto más nos acercamos al personal en una actitud normal y que se convierta en cotidiana, más facilidades tendremos para lograr una construcción conjunta (dirección, mandos intermedios, personas y equipos) de lo que debe seguir siendo nuestra misión, con todos los ajustes que ello implique. La misión vive dentro de nuestro entorno, no es un ente separado y que por supuesto está afectada por los cambios repentinos de aquel.

Simultáneamente construiremos una visión que nos hará focalizar mejor, que responderá a los intereses comunes del personal y la dirección, no quedando sólo en la visión aislada de ningún líder por más carismático y visionario que sea o que él crea que es. Justamente, si la incertidumbre y volatilidad constante de los mercados ha tenido un efecto positivo en la transformación del liderazgo, es que ya quedan pocos líderes cuya tipología personal se mantenga en esa creencia de que es imprescindible y hasta veces mesiánico.

Lamentablemente, este tipo de modificación en la conducta de los líderes, va con mucha demora en los ámbitos de la política, tanto europea como a nivel local de España. El mesianismo y la ensoñación estúpida son la antítesis del liderazgo efectivo, que por cierto contienen una patología evidente.

El impulso es como en la física. La cinemática que nos explica el movimiento de los cuerpos y la inercia que es la fuerza que hace que un objeto mantenga su velocidad, aunque disminuyendo poco a poco, se manifiestan también en el liderazgo porque la misión, visión y relaciones interpersonales directas, transparentes y comprometidas con la misma causa, da la fuerza para lograr los más difíciles objetivos que se hayan fijado. Juntos dan el necesario impulso al movimiento que la acción emprendida requiere. La inercia empresarial también está presente en esa fuerza impulsora de un liderazgo efectivo, gracias a haber acertado en las decisiones tomadas, puede regular la velocidad y guardar potencia para nuevas acciones.

Una vez más, el paralelismo entre la física y el liderazgo es incuestionable, caso de la reputación corporativa, posicionamiento de marca, prestigio de una organización y calidad de su liderazgo, que está presente siempre. Aunque en ese momento su velocidad sea cero o próxima a cero, porque lo que está pesando son los esfuerzos, trayectoria, etc. que ha impulsado la organización y hoy le hace trabajar con una razonable economía de recursos.

Del mismo modo, el liderazgo efectivo aplica estos criterios de economicidad, porque sabe que el impulso común de las fuerzas que conforman la organización (personal, mandos intermedios y dirección) están bien encaminados.

Las relaciones significativas con el personal en todos los niveles de una empresa, facilitará la rotación de personal y capacitación no exclusiva para un puesto de trabajo, incrementando la productividad de equipos y eficacia personal.

Si todos crecen, el líder también

Una perspectiva equivocada del líder es que se preocupe por el crecimiento del personal, pero no por el suyo propio. Si la empresa está creciendo financieramente y está generando más puestos de trabajo, no hay duda que hay una mejora y capacitación de todas y cada una de las personas en las diferentes áreas. Pero si el líder no ha invertido en su propio crecimiento, entonces la empresa podría tener problemas en superar ciertas carencias manifiestas en el liderazgo.

Decíamos al inicio, que el liderazgo está teniendo una crisis y que son los propios responsables en posiciones privilegiadas de liderazgo, los que tienen la culpa.

¿Quiénes? Es muy amplio el espectro que abarca: los profesionales de las organizaciones, sean directivos, mandos intermedios, profesionales independientes que viven y traban para y por las empresas, así como el personal que no cubre la mínima cuota necesaria de compromiso, esfuerzo y sentido de responsabilidad si cuenta con los recursos necesarios para hacerlo.

Fuera del ámbito empresarial, esa culpa recae en la falta de transformación y necesaria evolución que el liderazgo político ha evidenciado. En otros ámbitos, como la cultura, el deporte, las ciencias, la investigación científica, etc., todas éstas se ven afectadas porque la más importante de las actividades humanas que como decían los clásicos es la política, está haciendo aguas por todos los flancos.

La importancia de las emociones

Estamos hablando de resultados contextualizados en nuevos escenarios en los que pesan nuestras emociones. Porque cuando se produce una clara deshumanización en aquellos, surge la ira, la frustración, el disgusto, el desaliento, la desconexión. Un escenario puede ser altamente técnico, pero profundamente inhumano.

¿Es la desconexión una emoción?

En los ámbitos laborales lo es, pero profundamente negativa. Se traslada esto al compromiso (valor intangible) pero con un directo impacto en los activos (valores tangibles) de la compañía, porque empiezan a crecer de manera imparable los costes hundidos y de oportunidad que ponen el signo € a aquellos intangibles que creíamos sólo convivían en el plano emocional.

Sólo en los Estados Unidos, el coste según encuestas de empleados que no están comprometidos con sus respectivas empresas, asciende a unos 550 mil millones de dólares de pérdidas.

¿Estamos preparados para tantos cambios en los propios lugares de trabajo? Parece que no, al menos en el presente. Sí puede hacerse con capacitación y formación.

El lugar de trabajo en sí ha cambiado profundamente, ya que es más global, se ha acelerado muchísimo la operatividad en cada puesto gracias a la innovación tecnológica y especialmente, la revolución digital en la que estamos inmersos hace que nos comuniquemos sin parar, no desconectemos casi nunca e incluso llegamos a casa y mantengamos una conferencia con alguien que no hemos podido hablar durante la jornada, aunque sean las 11 de la noche.

Frente a esta realidad tumultuosa en cuanto a la cantidad infinita de variables que entran en juego diariamente en el mundo de los negocios, es el momento de reflexión en el liderazgo, para que sea una especie de bálsamo en el que concurran los intereses, esperanzas e ilusiones de personas diversas como diferentes también tendrán que ser las acciones y soluciones a todos los retos a los que se enfrentan las organizaciones.

Esto lo han entendido las empresas a escala global. La pregunta es: ¿lo han entendido del mismo modo los dirigentes políticos? ¿Han desechado ese espíritu de líder solitario y mesiánico?

Nos parece que en los ámbitos de la política aún existe un largo trecho por recorrer. Pero un buen comienzo sería que se asuma desde los partidos políticos en toda Europa, que las decisiones más importantes que hay que tomar no pueden depender sólo de posiciones ideológicas y oportunistas en cuanto a composiciones de escaños.

Lo que sí resulta obvio es que la ciudadanía ya no tolera formas de hacer política ancladas en el pasado y con líderes que están en sus puestos de responsabilidad durante dos o más décadas. La concepción de un nuevo liderazgo político pasa, porque desde los partidos políticos, se emule cómo se está ejerciendo el liderazgo efectivo en el ámbito de las organizaciones. Éstas tienen que actualizarse porque los mercados no perdonan.

¿Por qué entonces perdonamos desde la ciudadanía a la clase política que no está a la altura de los tiempos?

Este es un debate que se está teniendo en diferentes ámbitos, tanto académicos como empresariales, pero no ha llegado aún el turno de la política, porque como decía con claridad meridiana John Kenneth Galbraith, en las sociedades modernas prevalece “la cultura de la satisfacción” que según su tesis, da respuesta de parte de los gobernantes siempre a aquellos que más intereses creados tienen y que más poder económico ejercen sobre el país y el propio gobierno.

Es evidente que para que este cambio puede ocurrir se necesitará también que ocurra una transición en el liderazgo político, al que lleguen hombres y mujeres que hayan pasado por la actividad privada sabiendo perfectamente lo que es el riesgo, el miedo al fracaso, competir con otros iguales, etc. Esta apertura ineludiblemente llevará al liderazgo de los mejores en los puestos de la alta política.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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