La manida expresión del liderazgo ha conseguido enterrar a sus padres. El liderazgo se reinventa ahora con nuevas claves en una sociedad que ha mutado. En una conferencia de 2011 en la prestigiosa Escuela de Negocios Wharton, Barry Salzberg, CEO de Deloitte, ya hacía una interesante advertencia sobre lo que en su opinión debería guiar al liderazgo actual.
Salzberg no defraudó con sus frases simples pero contundentes. Las mejores verdades son siempre las que pueden explicarse de la manera más sencilla como, por ejemplo, cuando afirma que “la jerarquía del viejo liderazgo ya no funciona más; han quedado atrás esos días de un ambiente laboral de control y mando en el que los empleados permanecían callados no diciendo nada más allá de la comunicación mínima necesaria”.
Han pasado siete años de esta conferencia; pero ya se refería a la transformación operada en la propia estructura organizacional: pasando de la jerarquía al colaboracionismo, cambiando el individualismo por sentido de equipo y las carreras en solitario por objetivos compartidos. En definitiva, organizaciones que están más en línea con lo que se conoce como liberación de la norma (quitar ataduras) para que aflore el talento y la creatividad.
Salzberg insiste en que actualmente, el liderazgo debe preocuparse por que los nuevos líderes que vayan surgiendo en las organizaciones comprometan a los viejos líderes para que puedan transmitir sus experiencias y conocimientos mediante formación.
De esto se ha tomado nota en los últimos años en países punteros como Estados Unidos y también en los países orientales, donde existe un respeto por los mayores que forma parte de sus raíces, pero nosotros estamos lejos aún de esta filosofía de vida.
El cambio en las relaciones de poder en las organizaciones
Cuando Salzberg afirma que “el liderazgo debe ser la norma no la excepción”, es en clara referencia a que ya no es aquella circunstancia excepcional que se daba de unos pocos líderes destacados en lo más alto de una organización, sino de equipos excepcionales que cuentan con líderes con la capacidad para gestionar e innovar en busca de la máxima productividad de las personas.
Hace una descripción (también sencilla) del cambio en las relaciones de poder en las organizaciones: de la cúspide de la pirámide jerárquica al compromiso de equipo, a la participación de objetivos y, al mismo tiempo, un compromiso de las personas con la organización y viceversa. Por ello, Salzberg propone y compartimos al cien por ciento, que es importante construir un ambiente de colaboracionismo profesional y sentido de equipo dónde cada uno aporta lo suyo, porque hace que fluyan las sinergias e ideas creativas que jamás se hubiesen imaginado.
Que no se llame líderes a los que no los son
Hay algo implícito en las aportaciones de Salzberg que trascienden el management y van hacia otras áreas de actuación de la sociedad; esta es al menos nuestra interpretación. Porque si de algo se han apropiado los políticos, es del término liderazgo.
Casi con seguridad, a la pregunta que se le haga a una persona más o menos ilustrada sobre qué es un líder o que mencione un líder, responderá con el nombre del presidente del gobierno o con el nombre del líder de la oposición.
Desde esta tribuna instamos a que no dejemos que el término liderazgo sea cautivo de la clase política porque, lo primero que deberían hacer los que se autodenominan líderes políticos, es aprender con humildad de las enseñanzas de un auténtico líder organizacional como es Salzberg.
El líder es el que abre el camino
Al igual que los guerreros de la antigüedad, el líder tiene que estar muy preparado para combatir en el mercado. Y para hacerlo con éxito, debe afrontar en buena forma la lucha que el alto nivel de competitividad le exige, teniendo que controlar también su frente interno: la propia organización.
Esto implica dar el ejemplo, sacrificarse al máximo por estar comprometido con su personal y con los objetivos a cumplir. Preocuparse por los miembros del equipo y de todo el personal de la organización, demostrando que este sentimiento es real. Es tan simple como pararse en un pasillo y preguntarle a un empleado, por ejemplo, como sigue su madre porque sabía que la habían operado. Aquí no está detrás; está en el frente mismo de los acontecimientos.
Integridad, sensibilidad, firmeza y flexibilidad
El líder efectivo es íntegro y sensible al mismo tiempo, duro y flexible. Tiene determinación para tomar una decisión pero también flexibilidad para adecuarlas a la realidad que es la que manda.
Pensar diferente y actuar rápido
Pensar diferente, pero pensar continuamente en la mejora. La diferencia entre los buenos líderes y los que nunca lo serán está en la capacidad que tienen de modelar una teoría, adaptar un modelo existente o, incluso, dejarse llevar por su intuición, llevándola a la práctica con resultados razonables. Cuanta más velocidad de respuesta, mejores serán aquellos. A más precisión en adoptar el modelo a los cambios operados en el entorno, mejor dotada estará la organización para mantener un crecimiento sostenible.
La razón por la que algunas empresas a pesar de la larga crisis que hemos atravesado han obtenido resultados exitosos, se han debido a dos razones fundamentales:
- Los servicios y productos que se ofrecen son los más atractivos para el mercado.
- Se han movido más rápido que el resto de empresas competidoras en su sector y/o nicho de mercado.
Liderar desde el frente exige persistencia y tenacidad
Liderar desde el frente exige –entre otras virtudes- una buena dosis de tenacidad. La persistencia hasta cumplir con la meta que se ha impuesto para la organización. Cuando los demás consideran que todo está perdido – sea en las actividades empresariales o en la política-, los grandes líderes aún albergan una esperanza porque ven con claridad cuál es el camino de salida.
Características comunes de organizaciones que lideran desde el frente
Gil Marmol y Mike Murray, directores respectivamente de las divisiones de McKinsey Dallas y Chicago, llevaron a cabo en los 90, un estudio de por qué habían sobrevivido un grupo de corporaciones de primera línea a los tremendos cambios que hubo en la economía y las empresas entre finales de los 70 y principio de los 90. El proyecto estudiaba qué características comunes de liderazgo habían tenido estas organizaciones, que se mantuvieron a pesar de ser un período de convulsiones competitivas y de grandes transformaciones por fusiones y absorciones.
Surgían claramente las siguientes:
- Fijando metas que cumplieron con resultados superiores a los esperados y a los de la media del mercado
- Empujando (motivando y llevando) al personal mejor que nadie y logrando niveles de competitividad que se convierten en estándares.
- Liderar desde el frente es contrario a la complacencia y el conformismo
La estrategia no solamente es cómo ejecutar sino cómo comprometer a las personas
Si bien todos los que se refutan como líderes son buenos estrategas, la diferencia sustancial con los que lideran desde el frente con un impulso extraordinario y ejemplar sobre su gente, es la intensidad y la pasión con las que implementan las estrategias y cómo asumen el compromiso y le hacen asumir a todo el equipo. Para estos líderes, la estrategia no es solamente cómo ejecutar, sino cómo comprometer a los responsables para la consecución de los objetivos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
