Cambio e inteligencia emocional

En los años 50 y 60 del siglo XX en pleno furor del desarrollo corporativo y de que surgieran las grandes corporaciones industriales, cuando se le preguntaba a un ejecutivo de alta dirección sobre qué pensaba de su futuro y de la empresa, solían responder que tenían un objetivo simple para ellos y sus organizaciones: la estabilidad.

Partiendo de la base que eran los propios accionistas que querían poco más que un crecimiento previsible de las ganancias, lo que ahora con la perspectiva que nos da la historia, surge con claridad que había muchos mercados que, o estaban cerrados o aún sin desarrollar. Por tanto, los líderes podían cumplir con determinadas expectativas de beneficios anuales, ya que sólo estaban en condiciones de ofrecer modificaciones modestas al plan estratégico.

El cambio era un concepto al que se miraba de lejos. Los precios se mantenían bajo control en el mundo desarrollado y las personas envejecían en sus trabajos por los que dedicaban buena parte de su vida.

Pero llegó entonces la globalización y la innovación tecnológica, siendo ésta gran parte responsable sobre la velocidad de implantación de la internacionalización de mercados y negocios. Los flujos de capital y las comunicaciones han hecho una voladura a veces controlada, otras no, de aquella estabilidad a la que los directivos y ejecutivos de las grandes corporaciones se referían.

Los escenarios dejaron la comodidad de poder hacer planes a medio y largo plazo, por otros en los que pensar en largo no excede actualmente poco más de la coyuntura.

En la mayoría de las organizaciones y en cualquier ámbito de la economía, la competencia global intensificada ha obligado a que el liderazgo efectivo ponga el foco en lo que durante décadas había evitado gestionar y menos anticiparse: el cambio.

Cambio e inteligencia emocionalDe ahí que siempre recurrimos al pensamiento de Epictetus de que no importa lo que a le suceda a una persona; lo importante es cómo reacciona. Y es aquí el momento en que los líderes de cualquier grupo humano siempre se enfrentan a problemas que son inevitables. Por tanto, destacamos la importancia de saber cómo se reacciona ante ellos.

La gestión del cambio es un enfoque estructurado para garantizar que los cambios se implementen a fondo y sin problemas. Asimismo, que se logren los beneficios duraderos del cambio.

La atención se centra en los impactos más amplios del cambio, particularmente en las personas y cómo ellos, como individuos y equipos, pasan de la situación actual a la nueva.

El cambio en cuestión podría variar desde un simple cambio de proceso hasta grandes cambios en la política o la estrategia necesaria para que la organización alcance su potencial.

La gestión del cambio es un enfoque sistemático para hacer frente a la transición o transformación de los objetivos, procesos o tecnologías de una organización. El objetivo de la gestión del cambio es implementar estrategias para efectuar el cambio, controlar el cambio y ayudar a las personas a adaptarse al cambio. Dichas estrategias incluyen tener un procedimiento estructurado para solicitar un cambio, así como mecanismos para responder a las solicitudes y darles seguimiento.

Liderar con la cabeza y las emociones

La primera pregunta que debe formularse entonces es: ¿lidera usted con sus emociones e instintos o con su cabeza?

En el día a día estamos sometidos a presión que la propia rutina nos impone, aunque vamos atendiendo gran parte de los problemas que se nos presentan de manera automática. Porque ya conocemos cuáles son, cómo se comportan y qué decisiones deben tomarse. El problema sobreviene cuando éstos no entran en la categorización que tenemos hecha, tanto en nuestra mente como en la propia organización.

Toda estructura organizativa asume su propia personalidad -como si fuera una mente autónoma- que sabe cómo actuar y qué decisiones tomar frente a determinadas circunstancias. Es lo que denominamos cultura empresarial. La cultura de Coca-Cola, IBM, etc. que no solamente está presente en las decisiones que involucran el posicionamiento de marca e imagen sino en las acciones cotidianas, en el buen saber hacer, en los procedimientos establecidos, etc.

Por tanto, el impulso en la respuesta (la reacción no meditada) versus raciocinio es lo que se debe elegir. Esta diferencia, que parece elemental, no lo es cuando el jefe de un equipo humano tiene que decidir el curso de determinada acción. Cuantas más situaciones se nos presentan, más claras serán las reacciones.

Cuenta mucho la experiencia adquirida (personal y organizativa) para saber focalizar un nuevo desafío. Si ya lo tenemos categorizado dentro de nuestras acciones anteriores se convierte en un mero trámite, poniendo en marcha los mecanismos para resolverlo.

Todos los expertos y analistas organizacionales reconocen que, la forma en que se reacciona frente a cualquier problema, tiene un impacto importante en la moral de la gente, en evitar fugas de personal y talento, así como en la productividad, mucho más que lo que pueden influir otros factores. Y es el buen líder el que ayuda a su equipo a reaccionar adecuadamente frente al desafío, frente al cambio.

La clave para gestionar recursos humanos es aprender a conocer muy bien cuáles son nuestras actitudes y reacciones frente a los problemas y frente a los demás. No solamente las del líder, que se supone se conoce muy bien a sí mismo, si no la de su equipo.

Cómo superar la adversidad

Es el momento de hacernos determinadas preguntas:

¿Cuál es el secreto para ir atravesando los acontecimientos de nuestra vida y enfrentarnos a las dificultades?

La llave del éxito proviene más de la actitud que de la aptitud en el mundo de la inteligencia emocional. No es que la formación y la experiencia queden subvaloradas frente a la actitud que asume una persona, sino que ésta multiplica aquellas habilidades técnicas al facilitar la comunicación con el equipo y en general con todas las personas de la organización.

¿Sabemos aceptar el cambio como una oportunidad positiva para poder demostrar los resultados que deseamos en nuestra vida?

Tenemos una tendencia natural a temerle y evitarlo y cuando decidimos enfrentarnos al cambio, generalmente ya es tarde. Es vital enseñar, especialmente a los que tienen responsabilidades directivas y personal a cargo, que la mejor forma de enfrentar el desafío que exige el cambio es formando a la gente para saber administrarlo, tratando de anticiparse al mismo todo lo que se pueda.

¿Cómo hacer para perder esa obsesión que nos produce el miedo al cambio y convertirla en una fuerza positiva?

Hay que tomarlo como algo natural, como una evolución. El ejemplo más fácil de entender es el de los niños actuales de entre 5 y 6 años, con su capacidad para interactuar con un teléfono (auténtico ordenador con cantidad de aplicaciones) que prácticamente se convierte en una prolongación de sus juegos. Es una evidencia clara de que comprenden, con tan escasa edad, un mundo virtual que le rodea y que se instala en su vida.

Por tanto, imaginemos por un momento que los padres dicen que no a una actividad lúdica que el resto de niños practica. El cambio que no introduce el niño en su mecanismo mental siendo apartado de dichos juegos, será un elemento discriminador negativo porque lo excluirá del círculo de niños al no poder compartir ese maravilloso cambio que forma parte de sus vidas.

En las organizaciones, al igual que en el ejemplo del niño, siempre habrá personas reactivas al cambio o aquellas que, aunque estén bien predispuestas, no terminan de adaptarse adecuadamente a los cambios que el mercado exige. De ahí que la dosis de inteligencia emocional (en adelante, IE) que aplican los líderes de organizaciones punteras sea enseñar y entrenar a sus cuadros en el concepto de cambio permanente, lo que requiere un esfuerzo de adaptación continua y de colaboración entre los miembros del equipo y de éste con el resto de departamentos de la empresa.

Se trata de reforzar los valores de compañerismo, solidaridad, esfuerzos y logros compartidos, actitud, grado de compromiso con la organización, etc.

¿Cuáles son las características de un porcentaje mínimo de la población, que sabe enfrentarse al cambio?

No solamente actúan con su técnica y experiencia, sino que saben gestionar su parte emocional. Por eso en los últimos años, en casi todos los cursos de formación de directivos, se enseñan las herramientas que deben usarse como habilidades directivas, cuyo común denominador es el de la IE.

¿Realmente interesa analizar la Inteligencia Emocional en las Organizaciones?

Mucho más de lo que usted puede suponer. ¿Por qué es vital tenerla en cuenta? Porque las personas, sea un grupo de 5 en un equipo de trabajo o el conjunto de una organización profesional como una consultora con 200 profesionales, siempre tienen patrones comunes de conducta establecidos por la propia cultura profesional (sus mecanismos de razonamiento, teniendo en cuenta su formación) ya que un ingeniero razona de manera diferente a un economista, y éste frente a un psicólogo. Esto es normal que así sea pero, frente a un mismo problema al que se tienen que enfrentar los tres, deberán tener patrones comunes de pensamiento y actuación, sino no se puede resolver.

Pero como las percepciones que tienen las personas sobre una misma cuestión difieren a veces bastante, es importante que cuando se entrena a los directivos que tienen que tomar decisiones y gestionar un equipo humano, se les prepare mucho en cuál es el mecanismo de focalización que deben de cuidar para que, tanto su gestión de los recursos humanos como el proceso de toma de decisiones estratégicas, sea el idóneo y se cumplan los objetivos que tiene el equipo y la organización como un todo.

Los grandes líderes organizacionales de diferentes épocas siempre se han destacado por haber tenido una percepción de la realidad mucho más certera que el resto de miembros de la organización. Y cuando ésta se destacaba en el mercado por sus acciones muy diferenciadas del resto de competidores, prevalecía simultáneamente la capacidad de percibir los reales desafíos del mercado así como saber qué medidas se debían tomar para ser los primeros y anticiparse en una acción de mercado que le posicionaría como líder del sector.

Es importante que se focalice un problema sobre los elementos reales que lo constituyen y no sobre meras percepciones. De ahí que la buena formación y especialmente la experiencia sirvan para enfrentarse a situaciones diversas; las que tiene un directivo con diez años de experiencia no son las mismas que uno que lleva dos años en un puesto de responsabilidad.

Entre las condiciones requeridas para que la relación interpersonal en los grupos humanos sea adecuada está la empatía. No es cuestión de solidaridad sino de compartir sentimientos, incluso en cuestiones personales como, por ejemplo, en el caso de que una persona tenga un familiar directo muy enfermo y nos interesemos por su estado de salud de manera sincera. Eso da ánimos y alivio a la persona que está llevando una carga y tiene que seguir desempeñando sus tareas con eficiencia y responsabilidad. Se le brinda comprensión y solidaridad.

El desarrollo de la IE ayuda a ser más felices, saludables y tener mejores relaciones con los demás

Los estudios realizados hasta ahora sobre la importancia del a IE en las organizaciones son contundentes:

  1. Las habilidades de la IE son esenciales para ejercer un liderazgo eficaz.
  2. Actualmente, el peso de la adaptación al cambio, optimismo, empatía, responsabilidad y capacidad para desarrollar al personal son mejor valoradas que las aptitudes tradicionales del liderazgo.
  3. Se pone en evidencia cuáles deben ser las aptitudes y habilidades en las que deben ejercitarse los líderes para potenciar el éxito en su gestión al frente de sus departamentos y/ o organizaciones. Todas ellas pasan por una buena comunicación, empatía, potenciar las relaciones interpersonales, el compromiso, sentido de responsabilidad, autocontrol, autosuficiencia, etc.
  4. Se demuestra que hoy en día los líderes de cualquier nivel de una organización están abiertos a desarrollarla IE, aunque lo hacen de manera diferente a la de Consultores y Analistas Teóricos.
  5. Una importantísima conclusión es que ya no existen diferencias de género en cuanto ala IEya que las respuestas que dan mujeres y hombres son sorprendentemente similares.

Conclusión: la IE potencia las habilidades sociales y facilita un entorno perfectamente preparado para enfrentarse al cambio

Los que llevamos muchos años trabando en y para organizaciones, hemos asumido, a partir de la incorporación de la IE como herramienta fundamental para la gestión y toma de decisiones, determinadas pautas de comportamiento:

  1. La influencia y el poder de influencia son características de la capacidad de liderazgo. Por tanto no es un atributo generalizado en todos los equipos y en la organización en su conjunto pero sí se puede entrenar a los responsables de grupos y a la Alta Dirección, la cuál es la mejor forma de influenciar a los cuadros y lograr altos niveles de rendimiento personal (eficacia personal) e incremento sustancial de la eficiencia operativa de la organización en su conjunto.
  2. La influencia es dependiente en cuanto a la jerarquía y responsabilidad dentro de la organización. La estructura organizativa facilita (o no) un determinado tipo de liderazgo y aunque no sea un obstáculo en sí misma puede convertirse en un limitador para tomas de decisiones ágiles que el cambio exige. A más transversalidad y menor jerarquía (organizaciones flexibles) mejor capacidad de influenciar por el camino de la co-responsabilidad y el compromiso.
  3. La organización flexible es garante de una comunicación fluida en las empresas pero, además, debe propiciarse como un engranaje clave en los diferentes equipos de trabajo.
  4. Los líderes empresariales deben comprender que el cambio es la regla, no la excepción. El cambio es parte del entorno en el cual deben darse las relaciones sociales, las comunicacionales y el propio desarrollo del trabajo. A mayor facilidad de adaptación al cambio, mejor rentabilidad se obtendrá de las habilidades sociales, facilitando la consideración de los que irán destacándose para asumir en el futuro responsabilidades como jefes, directores o, incluso, como un potencial nuevo líder de la organización.
  5. La capacidad de resolución de los conflictos es inherente a la propia evolución de la organización (el cambio evolutivo) así como al desarrollo de las tareas diarias, en las cuales surgen problemas por interpretaciones diferentes sobre la solución de una cuestión o, simplemente, se produce una ruptura en la comunicación. Cuánto más formación tienen los responsables de los cuadros en habilidades sociales y aplicación dela IE, menos conflictos surgirán en la organización que sean de origen interno. En cuanto a los que sean exógenos, cuyo origen está en el mercado, exigencias legales, etc. también serán más fáciles de enfrentar, gestionar y neutralizar.

Quiénes saben enfrentarse al cambio y gestionarlo eficazmente han aplicado, aunque no lo sepan, las reglas de la inteligencia emocional.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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