El amplísimo campo de acción que abarca el liderazgo como disciplina, nuclea como es lógico cuestiones que en sí mismas no son relevantes, pero que pasan a serlo en relación a cómo interactúan con otras piezas de ese mecano que manejan los líderes efectivos.
Por ejemplo, con tantas plataformas y canales diferentes ahora disponibles para comunicarse dentro de las empresas, ¿cómo hacen los líderes para gestionar esta creciente complejidad y entregar los mensajes correctos a personas y equipos?
Los empleados tienen la necesidad de experimentar sus tareas y responsabilidades como muy próximas a la altura de la tecnología actual.
Es una cuestión no sólo de operatividad para ser más competitivos en sus puestos, sino de psicología individual, porque perciben un interés de la empresa y sus directivos porque estén al día con la innovación.
Porque sabemos que esta, con frecuencia, disminuye la fuerza del entusiasmo inicial, generalmente porque desde la dirección no se ha sabido mantener ese espíritu innovador.
Roselinde Torres, líder senior en la práctica de Personas y Organización en The Boston Consulting Group, describe el problema que enfrentan muchos líderes empresariales en la actualidad:
“Muchos de nosotros llevamos esta imagen de este superhéroe omnisciente, que se para, ordena y protege a sus seguidores. Pero esa es una especie de imagen de otra época. Y lo que también está desactualizado son las comunicaciones de liderazgo que se basan en modelos de éxito del mundo que fue, no un mundo que es o un mundo que está por venir “.
¿Cómo llegar a la fibra íntima de la persona?
La mejor manera de que un líder empresarial se gane la confianza es dejar de emitir comunicaciones corporativas y comenzar a tener conversaciones con la organización.
Sencillamente porque, si la conversación adquiere un particular interés para la persona a la que el líder se dirige, más eficaz será.
Y los líderes efectivos saben perfectamente lo importante que es abrir una comunicación bidireccional con cada empleado sobre las cosas que son más relevantes para ellos.
Sabemos que son cada vez más los directivos y CEO’s que reconocen la capacidad, al mismo tiempo que el potencial que tiene, la buena comunicación transversal y sin limitaciones, para impactar positivamente la cultura de la empresa, compartir los valores y prioridades de la organización y permitir que las personas comprendan el papel que desempeñan. Que están siendo reconocidos y que su vida diaria tiene un sentido y propósito.
La perspectiva de la neurociencia
Un concepto clave dentro de esta focalización que hacemos sobre la comunicación interna, la investigación científica ha dado pasos de gigante en los últimos años, por lo que ya no hay dudas sobre las principales categorías de lo que significa el placer social y la relación entre personas, especialmente en grupos de trabajo.
O sea que, las categorías son:
– Relación.
– Estatus.
– Certeza.
– Autonomía.
– Justicia.
Es evidente que la relación se puede expresar como sentimientos de confianza, conexión y pertenencia.
Revisando una serie de investigaciones en este campo, se concluye, sin lugar a dudas, que cuando las personas experimentan fallos o incluso algún nivel de ruptura en las relaciones interpersonales, se produce una consecuencia inmediata que es el sufrimiento.
Es un sentimiento que invade la psicología de la personalidad. Puede afectar más de lo que a veces se quiere admitir.
Y, muy especialmente, cuando trabajan junto con otras personas, con las cuales se sienten motivadas, esa fricción en la comunicación es altamente nociva.
Disminuye, y lo peor de todo, elimina, cualquier elemento motivante que en realidad existe vía otros métodos impuestos por la empresa, pero que ha prevalecido el choque de la ruptura comunicacional para que desmotive a una o más personas de un equipo.
Este es el problema que el líder efectivo debe evitar.
Aunque reconocen la importancia de la unión, Carr y Walton, psicólogos de la Universidad de Stanford, adoptan una postura ligeramente diferente sobre el tema.
Apoyan la idea de que las personas se motivan al trabajar con otros o, para ser más precisos, muestran que lo que cuenta es experimentar la sensación de trabajar juntos.
Una forma de despertar ese sentimiento es simplemente usar la palabra “juntos”.
La palabra es una señal social tan poderosa para el cerebro que su uso es suficiente para despertar efectos positivos.
Parece servir como una recompensa por la relación, lo que indica que pertenece, que está conectado y que está trabajando con personas en las que puede confiar para lograr un objetivo compartido.
Por tanto, hay que alentar a los mandos intermedios a usar con más frecuencia la palabra juntos y el verbo compartir.
Esto no debe excluir para nada la responsabilidad que una persona debe poner en su trabajo. Porque una cosa es motivar (una de las funciones del líder) y otra es garantizar que los empleados tengan tareas desafiantes y los recursos adecuados para realizar el trabajo.
Porque la motivación proviene de dentro: los empleados son responsables de motivarse a sí mismos. Los líderes tienen la otra responsabilidad: crear el espacio adecuado.
Por ello, en el caso que una persona no esté motivada para hacer el trabajo, probablemente debería buscar un trabajo en otro lugar cuando desde la dirección y el comportamiento del resto de miembros de ese equipo y/o departamento están funcionando óptimamente.
Lo que cada persona debe asumir es la responsabilidad como adulta, y no esperar siempre el impulso de la motivación porque es incapaz de motivarse.
No hay que tratar a los empleados sólo como cerebros emocionales, sino como adultos responsables. El equilibrio entre la dosis de motivación y exigencia de responsabilidad es algo que un líder efectivo sabe manejar con bastante precisión.
La perspectiva de la innovación
Ya son varios los estudios a los que hemos tenido acceso que nos señalan que el compromiso de los ejecutivos con la innovación decae repetidamente.
A pesar de que la innovación es parte de la estrategia corporativa, acordada para todos los niveles de la organización, se está verificando que son muchos los casos en los que no hay continuidad ya que los líderes se distrajeron de la innovación con otras tareas.
Los estudios indican que los ejecutivos actualmente dedican más tiempo a menos tareas priorizadas que en el pasado; sin embargo, las investigaciones nos dicen poco sobre la resistencia de los líderes cuando se trata de innovación.
Los líderes, en definitiva, tienen que modelar el comportamiento innovador con dos tipos de acciones: generando nuevas oportunidades al mismo tiempo que explorando todas las nuevas que ellos mismos están en condiciones de estudiar y adaptar a la realidad de su empresa.
En todo caso, también deben defender todos los esfuerzos (recursos asignados) por todos los miembros involucrados en el proceso de innovación. Pero especialmente, los líderes deben estar constantemente orientados al cambio.
Los líderes parecen estar más involucrados en la innovación de servicios que en otros tipos de innovación y, sin embargo, incluso allí encontramos que las distracciones a menudo llevaron su participación a un final temprano.
La velocidad del cambio hace necesario que tanto líderes como empleados estén permanentemente aportando nuevas ideas.
Pero, cuando el personal recurre a la dirección en busca de apoyos y no se recibe ni ayuda ni respuesta (situación que se da con frecuencia), esto termina provocando frustración.
Por más que se quiere dar un paso por parte de empleados en el avance de nuevas ideas para implementar en sus tareas (adaptar nuevos criterios y métodos) y recurrir a sus superiores inmediatos, son muchas las evidencias que nos indican que ese personal motivado y comprometido se vio frustrado por las dificultades para comprender la estructura de innovación organizacional.
A veces, una resistencia innecesaria. Porque ocurría a menudo que las decisiones estratégicas de la alta dirección para fomentar la innovación no estaban respaldadas por el comportamiento de los líderes.
Aún más preocupante fue el hecho de que los propios líderes generaran y aprovecharan pocas oportunidades nuevas.
¿En qué se escudaron los líderes para proceder de esta manera?
En que tuvieron que abandonar el camino de la innovación porque tuvieron que hacerse cargo de otras cuestiones que también eran consideradas urgentes y de fondo.
Lo que no puede hacerse es que en la organización, los líderes se involucren en la realización de la innovación para que las empresas sigan siendo competitivas, mientras que su liderazgo orientado al cambio parece verse obstaculizado por la competencia de otros temas.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
