Uno de los artífices en los cambios organizativos que se produjeron en la industria automotriz, en cuanto a la capacidad de aprendizaje entre los equipos de trabajo, fue Nick Zeniuk.
Es famosa su obra “Learning to learn – A new look at product development” (1996) (‘Aprendiendo a Aprender-Un nuevo enfoque en el desarrollo de producto’), junto a Fred Simon.
La lección que nos transmite Zeniuk es que el auténtico desafío al que se enfrentaba el equipo que rediseñó el Ford Continental era obtener resultados “duros” (una mejora sustancial en el producto final), gracias a un cambio de metodología que desde la dirección de las empresas de la industria automotriz se consideraban demasiado blandos, en referencia a determinado tipo de comportamientos tales como: actuar con franqueza y honradez, además de transmitir confianza y mantener un buen nivel de comunicación interna.
Esta industria se caracterizaba por no detenerse demasiado en los aspectos que hoy se consideran básicos en la gestión de RRHH. La jerarquía imperaba a sus anchas, por lo que eso de cuestionar alguna decisión del jefe no entraba dentro de los escenarios habituales.
Zeniuk afirma que uno de los principales obstáculos estaba en la cabeza misma del equipo.
Existían grandes tensiones entre él y la dirección financiera, derivada de las posiciones enconadas entre los que tenían por finalidad controlar los costes y los que debían llevar a cabo la modificación del producto.
Lo que se consideraba la utilización de “medios blandos” se basaba en realidad en un método muy sencillo: en vez de discutir, las partes acordaban explorar mutuamente los supuestos en los que basaban sus puntos de vista. No cabe duda que fueron pioneros en aplicar las reglas de la inteligencia emocional en una organización.
Había que “empatizar”, sacar a la luz ese diálogo interior cargado de emociones turbulentas, que suele asomar generalmente de manera agresiva: una mirada, un gesto o pegar voces.
Lo que sucede es que cuando se trabaja contra reloj, a veces la gente no quiere detenerse en estas percepciones que tan bien estudia la inteligencia emocional y el liderazgo efectivo. Se ignora ese diálogo interior con la/s otra/s parte/s; aunque, como bien afirma Zeniuk, esté plagado de informaciones cruciales: recelos, resentimientos, temores y esperanzas.
Como todos los grandes analistas organizacionales, Zeniuk dice que no se sabe qué hacer con este tipo de manifestaciones negativas, por lo que la reacción humana natural es ignorarlas. Lo ejemplifica diciendo que es como los desechos tóxicos. “¿Qué se hace con ellos? ¿Arrojarlos a la basura? ¿Enterrarlos? Cualquier cosa que hagamos con ese desecho tóxico es corrosiva: contamina la conversación. “Si nos enfrentamos al otro, él levanta murallas”.
El líder efectivo corta este tipo de situaciones, para que las conversaciones vuelvan a fluir y exista un mutuo intercambio y colaboración. Porque de no hacerlo así, es ahí en dónde subyace –coincidimos con Zeniuk– la raíz de todo conflicto.
De la cúspide a la base
Es fácil echar culpas. También es frecuente que la culpa arranque primero hacia arriba (responsabilizando a los jefes), aunque cuando en la cúspide de la organización se tiene noticia de estas molestias (en realidad, pensamientos bastante asimilados), inmediatamente desciende (la culpa) hacia la base de la estructura. En el camino habrá mandos intermedios también responsables.
Pero cuando se trabaja con una coordinación adecuada de equipos y dentro de un proceso de “empresa en aprendizaje”, Zeniuk dice que los jefes participan, escuchando con atención lo que el resto del equipo tiene que decir: la actitud del equipo pasa a ser “’bueno, puedo, pero déjenme hacer lo mío en paz‘, aunque no fuera realmente así, porque todos los miembros del equipo estaban interconectados y tenían que dar el paso siguiente: aprender a estarlo”.
Según Zeniuk, el papel del líder ya no era sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conducir al equipo.
Para facilitar estos cambios se reunió a las 300 personas del equipo de diseño en grupos de 20, afin de trabajar en los problemas que enfrentaban juntos en el trabajo.
¿Cuáles fueron las claves?
Las claves según Zeniuk fueron la conciencia emocional, la empatía y el establecimiento de relaciones.
No era un objetivo en sí mismo, pero sí se convirtió en el medio para alcanzar las metas.
En la modificación del modelo del Ford Continental, finalmente Zeniuk explica que se crearon 15 equipos de diseño diferentes, cada uno orientado hacia una de las tantas partes componentes del producto: motor, carrocería, etc. Pero en el diseño final, los esfuerzos de todos debían fundirse sin solución de continuidad.
El problema era que los grupos no dialogaban lo suficiente, estaban acostumbrados a trabajar aislados para producir lo que ellos creían era lo mejor. Esto era una clara pérdida de eficacia de los diferentes grupos.
Zeniuk dice al respecto: “Si detecto un error antes de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes”.
Reuniones con otra filosofía
Zeniuk dice que el cambio crucial surgió, entre otras cosas, por el nuevo estilo de las reuniones. Se tuvo especial celo en que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres por las cuales la dirección cree que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo. En cambio, “proponíamos una decisión y preguntábamos: “¿Qué les parece esto?”. Zeniuk dice que les llevó un tiempo lograr ese nivel de sinceridad y confianza.
Esta experiencia es elocuente de cómo una organización de primer nivel encontró los escollos dentro del sistema y no fuera. La mayoría de las cuestiones relacionadas con la organización tienen su talón de Aquiles en uno o varios de los eslabones que componen la cadena o cadenas.
No es extraño ver cómo grandes empresas caen por falta de visión introspectiva. Su organización probablemente disponga de gran capacidad de diseño y análisis mercantil y de producto. Sin embargo, si malo es desconocer el mercado en el que una empresa se desenvuelve, peor aún es carecer de suficiente capacidad de visión de la estructura que precisa crear para afrontar el cambio.
En la actualidad, como en la mayoría de los periodos de crisis económica, se está produciendo un cambio de modelo de mercado, tanto a gran escala como a pequeña escala. La globalización, junto con las tecnologías -por un lado- y las ideas de negocio emergentes -por otro- constituyen un escenario nuevo en el que viejas empresas deben reciclarse internamente para afrontar la etapa económica que se avecina.
Lo nuevo requiere cierto visionado por parte de los expertos, pues no está al alcance de todos. Pero más difícil que “ver” el futuro será adaptarse con la suficiente antelación para estar en condiciones de participar de los nuevos negocios que están por llegar. Algo que vio Zeniuk en su momento, pero que le costó desarrollar. Su esfuerzo fue mayor del esperado, al luchar contra su propia organización y no contra el mercado, como podría esperarse.
El modelo, en aquel entonces, estaba cambiando y él fue capaz de vislumbrarlo, como otros muchos. Sin embargo, sólo unos pocos supieron entender que los cambios son globales y atañen no solamente al ambiente exterior de las empresas, al mercado en sentido estricto, sino al ambiente interno de las mismas, al funcionamiento de sus recursos, especialmente de las organizaciones.
De ahí que este aspecto sea uno de los más estudiados hoy en día, tema muy necesario no sólo para el propio desarrollo empresarial sino también para la optimización de sus resultados.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
