Lo que de verdad aporta un equipo, un ‘team’ viene definido es estas cuatro letras: together (juntos) everyone (cada uno), achieves (logra), more (más). Más allá de este juego léxico, la raíz de un equipo está en la cohesión de sus miembros.
En la vida de las organizaciones siempre llega un momento en el que las personas tienen que trabajar en proyectos como un auténtico equipo. Es habitual que aún hoy existan directivos que no están acostumbrados a trabajar en un grupo de personas que debería tener entre sus retos conformar un equipo cohesivo. Incluso los mandos intermedios o directores de departamento que están acostumbrados a trabajar habitualmente con equipos, también se enfrentan al desafío que los miembros tengan perfecta consciencia de la necesidad de un trabajo de tipo cohesivo.
No importa si se está creando un equipo por primera vez o, por el contrario, se pretende mejorar el proceso operativo de los miembros del equipo y de éste en su conjunto. En todas las situaciones en las que los objetivos empresariales estén soportados por equipos de trabajo, la manera en cómo son creados y el nivel de funcionamiento es la pieza clave para lograr el alto rendimiento al que siempre se aspira.
La importancia del TeamBuilding (construcción de equipos)
El trabajo en equipo requiere una secuencia de actividades que estén perfectamente planificadas con la finalidad de mejorar la eficacia del trabajo individual, lo cual permite incrementar el nivel de cohesión y la efectividad del grupo.
Los equipos en las empresas, además de cumplir los objetivos operativos establecidos, son fundamentales para la construcción de buenas relaciones interpersonales. Se puede aumentar la comprensión de cuáles son las metas del grupo, al mismo tiempo que mejorar las comunicaciones entre los miembros.
Como en casi todas las circunstancias de la vida, cualquier posición que se adopte en materia de equipos de trabajo contará críticos como es habitual en el management. ¿Cuáles son las críticas más habituales? Subestimar la importancia del trabajo en equipo, pensando que la cohesión de un grupo de personas con tareas perfectamente definidas es algo que ocurre de manera natural. ¡Craso error! Hay que formarlos y entrenarlos para ello.
Responsabilidades individuales y de grupo
En todas las organizaciones siempre hay personas que en algún momento han trabajado en equipo. Pero la cuestión es cuando ocurre por primera vez, qué impresiones causa en el personal y en qué medida puede alterar el nivel de motivación de cada uno. Por ello, cuando se crea un equipo o cuando un nuevo jefe se hace cargo de un equipo porque la dirección se lo encomienda, no sólo se tienen que tener en cuenta las áreas individuales de responsabilidad en el proceso de supervisión y control, sino que hay que ser muy exquisito con aquellas tareas y responsabilidades que corresponden a proyectos que necesariamente tienen que realizarse en conjunto, por ejemplo, miembros de diferentes departamentos.
Es por eso que al pensar en el equipo, el líder debe verlo como un conjunto de personas que a su vez conforman uno o más subgrupos que están relacionados entre sí por uno o más proyectos. Puede suceder que un subconjunto sea más grande que el grupo original que conforma el equipo, como consecuencia de la dimensión del proyecto que tienen entre manos. En definitiva, lo que el líder de ese equipo debe velar, es que los miembros del subconjunto y los del grupo original sigan coordinados y cohesionados, para lo cual la colaboración es vital.
Los procesos colaborativos no son una herramienta, sino que forman parte de la conducta de las personas y grupos de trabajo. Cuando la personalidad del líder de una organización entra en la categoría de efectivo, uno de sus baluartes es que los procesos colaborativos se lleven a cabo por sistema.
Compromisos y cumplimientos
Una vez establecidas cuáles son las reglas de compromiso para el equipo hay que revisarlas periódicamente, lo que dependiendo del sector en el que actúa la empresa, situación del entorno, particularidades de la estructura organizativa, etc., puede exigir que se haga con una frecuencia anual o tal vez menor. Deben ser de conocimiento de todos los miembros, por lo que la comunicación es básica.
Un equipo exitoso y cohesivo debe establecer normas de comunicación entre sus miembros. La cuestión es que siempre se tiene que elegir el método más rápido y eficaz para que en todo momento las personas conozcan perfectamente los pasos que se están dando, cambios que se avecinan, ajustes necesarios en el proceso operativo, etc.
En cuanto al canal utilizado, pude ser correo electrónico, whatsapp, teléfono y también reuniones personales. La forma en la que se define será sugerida por el líder teniendo en cuenta las diferentes personalidades que conforman ese u otros equipos. Pero deja libertad a sus miembros en la forma que eligen para comunicarse. Evidentemente, cuando los tiempos apremian más allá del gusto personal de un miembro, lo que prevalece es la efectividad del conjunto.
¿Cuál debe ser el criterio para dirigirnos a las personas desde la dirección o desde su jefe de equipo?
Independientemente de que cada miembro es una persona con un nombre propio, perfectamente puede hacerse una comunicación no sólo identificativa a nivel individual, sino más orientada a la tarea concreta o parte de responsabilidad que tiene en el equipo y el proyecto, que en ese momento está llevando a cabo.
El líder efectivo tiene gran experiencia y pericia en saber evaluar los diferentes tipos de personalidad con los que cuenta entre los miembros de sus equipos. Esto implica el carácter y la forma de comunicarse de cada uno. También exige que la cohesión y sensibilidad comunicacional sean de primera categoría.
Comprender a los miembros de los equipos, ayudará a todos a anticipar las necesidades y diferentes desafíos que tienen por delante. Puede que una persona tenga una personalidad más analítica y le interese una comunicación más detallada. En este caso el e-mail puede ajustarse perfectamente. Estará más orientado a las tareas y responsabilidades, con sumo celo, por lo que habrá que tenerlo en cuenta.
Reuniones formales e informales
Como suele suceder en los últimos años, la forma de crear y dirigir personas en las start-ups, ha revolucionado el panorama empresarial. Probablemente por dos motivos fundamentales: la falta de tiempo para un exceso de reuniones a las que se les achaca una pérdida de tiempo; establecimiento de agendas muy exigentes en las cuales la niña bonita es el grado de avance de las tareas o proyectos que cada persona o equipo tiene entre manos.
Las start-up tecnológicas funcionan con una velocidad que sorprende a otros sectores de la economía. Por ello, no hay un minuto que perder y hay que buscar la forma de que la comunicación y el debate de ideas se haga de manera cada vez más corta en cuanto al insumo de tiempo, para no perder efectividad en el resto de acciones que tienen que implementar diariamente.
Es habitual que una vez que se cumpla con el calendario ordinario que se tiene en la empresa en cuanto a reuniones de equipo o departamentos, se realicen reuniones de discusión más centradas en las problemáticas individuales de los diferentes miembros a fin de que todos tengan una mejor conciencia de la situación de lo que sus compañeros están haciendo o responsabilizándose.
Visión de corto y largo plazo
La orientación del líder del equipo o supervisor, permite que todos los miembros sepan cuál es la expectativa para el corto plazo, aunque también se atenderán aquellas razones que mueven a la organización a hacer determinados ajustes o tomar ciertas decisiones que no tendrán consecuencias en el ejercicio en curso, pero sí en el medio plazo. Cuando todos los miembros están preparados en cuanto a cuál es la meta, el propósito y el resultado, se logra la cohesión y una motivación especial en el equipo.
Con frecuencia sucede que la alta dirección deja de cumplir algunos objetivos orientados a los equipos porque sencillamente no están creando un ambiente de trabajo en equipo, que sí lo construye y cuida celosamente un líder efectivo.
Herramientas de apoyo
Se pueden utilizar herramientas como el Standard OperatingProcedure (SOP) o Procedimiento operativo estándar, que es un documento que consiste en la información paso a paso sobre cómo ejecutar una tarea. Un SOP existente puede necesitar ser modificado y actualizado, o puede estar en un escenario en el que se tiene que escribir desde el inicio, como si fuese un presupuesto base cero.
También puede utilizarse el After-ActionReporting (AAR) o Informe/reporte después de la acción, que es todo lo que representa un paso en el proceso que tenemos que incorporar en el futuro, que finalmente termina incorporándose al SOP. Son instrumentos perfectamente ajustables en base a un schedule de tiempo en el que desgranamos todas las actividades que se van a realizar en los próximos meses.
Establecer una misión
El factor más importante para determinar antes de seleccionar miembros de un equipo es tener muy claro cuál es su misión. Hay que contabilizar con precisión los objetivos y cómo se alcanzarán. Por tanto, a continuación se elegirán sus miembros, ya que se constituirá con los mejores recursos humanos de los que dispongamos y que contribuyan mejor a la misión.
Los equipos más exitosos requieren diversidad. Esto implica personas con diferentes habilidades y experiencias.
Practijocar el trabajo en equipo
Los ejercicios de formación de equipos son la mejor manera de ver cómo los miembros a nivel individual trabajarán juntos con el resto para lograr una meta. Antes de que un equipo tenga que trabajar en tareas importantes, hay que observar cómo se arreglan para resolver primero algo sencillo. Estaremos muy atentos quién fue de los miembros el que tomó la iniciativa. También quiénes demostraron trabajar bien juntos y ser colaborativos.
La sinfonía de la cohesión
Una orquesta sinfónica es un conjunto instrumental de muchos músicos, de categoría maestros, que a nivel individual dominan instrumentos diferentes, pero el sonido único que produce cada músico de la orquesta debe combinarse de manera precisa bajo la batuta del director, que logra que la armonía final sea elegante, preciosa y se convierta en una obra maestra. No está demasiado lejos de lo que hay que hacer con un equipo de alto rendimiento en una empresa. Para ser verdaderamente eficaces, los grupos deben tener cohesión, donde los miembros trabajan juntos (como una orquesta) para crear algo especial. Y la cohesión, es el grado en que los miembros del grupo se unen como una unidad para alcanzar un objetivo común.
Los miembros de grupos cohesivos conforman una entidad más que una colección de individuos. Cada uno de ellos confía en su compañero, se escuchan y respetan. Es un sentimiento de profunda lealtad y unión que incluye el grado en que cada individuo ha hecho que el objetivo del grupo sea suyo.
La productividad de los grupos está fuertemente relacionada con su cohesión. De hecho, la investigación a nivel de psicología organizacional, ha demostrado que los grupos cohesivos tienen mejores resultados que los grupos no cohesivos en las actividades de toma de decisiones.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
