Nuestra foto de portada impresiona. Madrid junto a otras grandes capitales del mundo parecen ciudades fantasmas. Porque el fotograma de nuestras vidas se ha congelado. Sin movimiento, personas y empresas están invernadas.
Durante estos días de confinamiento, podríamos decir que estamos recibiendo un exceso de información sobre el coronavirus, que con frecuencia confunde al ciudadano.
Desde esta tribuna queremos hacer con nuestros lectores el ejercicio intelectual de ver cuáles son los escenarios con los que nos vamos a encontrar en las próximas semanas, una vez que todo el mundo vuelva a sus puestos de trabajo y los negocios abran sus puertas.
Pero las pymes, las microempresas, los autónomos, las grandes corporaciones, todos, absolutamente todos, están en este momento en modo de supervivencia, un mecanismo natural al que recurrimos para sobrevivir al impacto de la pandemia.
Entre tantas tertulias y opiniones que con la mejor buena voluntad nos llegan a diario, escuchábamos hace pocos días la reflexión de una tertuliana en un programa de radio que decía, con justa razón, que después de una guerra como la Mundial, toda Europa había quedado destruida: edificios, calles, carreteras, puentes, fábricas, ciudades enteras. Ahora, a pesar de la gravedad que nos ha traído el Covid-19, nada de eso ha ocurrido. Los edificios, fábricas, vías de ferrocarril y las ciudades están en pie. La situación es muy grave; pero también muy distinta a la reconstrucción que hubo que llevar a cabo en Europa después de la Segunda Guerra Mundial.
Por tanto, desde este Foro pretendemos ir por delante de los acontecimientos, a pesar de la cantidad de dudas que nos generan medidas con frecuencia contradictorias que se toman por parte del Gobierno. Pero vamos a ponernos bajo la piel de todos esos empresarios que, con diferente tamaño, dependiendo de la categoría en la que se encuentra, sí estarán todos iguales en el momento que nos den el banderazo de salida.
De ahí que volvemos hoy a nuestras habituales réplicas de autores y expertos, que son los que están sustentando (nosotros nos incluimos) las nuevas corrientes doctrinarias, especialmente en estos momentos en los que hay que repensarlo todo.
Hoy damos réplica a Marilyn D. Landis, que es presidente y CEO de Basic Business Concepts, Inc., una consultora de servicios profesionales que da soporte a organizaciones para mantenerlas financieramente equilibradas, en la dirección adecuada y en crecimiento.
Digamos que actúa como un CFO (Chief Financial Officer); o sea, como una directora financiera externa y explica que, en cuestión de semanas, los dueños de negocios deben enfocarse en mantener sus compañías a flote en un nuevo entorno.
Una apertura irregular
Landis afirma que “tenemos que empezar a pensar en cómo comenzamos a planificar la apertura irregular y esporádica”. Del mismo modo, se refiere a cómo contactamos con nuestros proveedores, con los clientes y, no menos importante, con los empleados para comenzar a funcionar nuevamente.
Las 5 recetas del Día Después
Ella cree que hay cinco cuestiones para tener en cuenta en los planes sobre cómo reanudar los negocios:
1º Reducción de costes.
2º El retorno de los empleados.
3º Revisar el modelo de negocio.
4º Considerar nuevos vendedores.
5º Aprovechar los programas locales.
Para el punto 1º, ella nos recuerda que, si bien las empresas que en estos momentos están atravesando una crisis de efectivo, a menudo comienzan a hacer recortes para reducir los costes; pero hacerlo puede ser perjudicial a largo plazo.
El fundamento para esta advertencia es que, antes de reducir costes, hay que hacer unas proyecciones financieras, ya que las compañías finalmente deben pensar en salir de esta crisis.
Porque cada reducción o eliminación de coste que se realice, puede reducir la capacidad de generar ingresos o mantener el negocio en marcha. Y este es el peligro al que se enfrentan los empresarios bajo estas circunstancias extraordinarias en el momento en que haya que salir otra vez al mercado.
En cuanto al punto 2º respecto al retorno de los empleados, nos aconseja diferentes tipos de ayuda local y federal que se están dando en Estados Unidos, que aquí no vamos a evaluar. Sí nos sirve para considerar dos cuestiones que están directamente vinculadas al regreso de los empleados a sus lugares de trabajo:
- Las ayudas personales no deben convertirse en una falta de motivación para autónomos y microempresarios, porque sólo se trata de un puente para salir del mal momento por falta de actividad y, consecuentemente, de capacidad financiara.
- Las ayudas a empresas tienen que ser ágiles y sin que se produzcan exclusiones que provoquen una falta de equidad en las ayudas que afecten la capacidad competitiva de las empresas.
En cuanto al punto 3º sobre que se revise el modelo de negocio, tiene su explicación por lo siguiente:
– Cuando se vuelvan a abrir las empresas, según Landis, lo último que se quiere hacer al volver a su actividad habitual es cambiar el modelo de negocio. Pero justamente podría ser lo que las salve, o sea, que les mantenga vivos en esa actividad.
Para ello, Landis cree que deben los empresarios formularse algunas preguntas:
– ¿Cuál debería ser su modelo de negocio cuando se salga de esta situación? O sea, levantamiento del confinamiento y vuelta a la vida normal.
– ¿Es viable su modelo de negocio actual? Si es así, ¿cómo puede aguantar hasta que sea viable nuevamente? Nunca mejor momento para revisar ese modelo de negocio, los acuerdos que se tengan con proveedores y clientes, así como la revisión de proyectos que estaban guardados en un cajón; pero que a lo mejor hay que desempolvar y poner en marcha.
– ¿Hay formas en las que puede transformar toda su experiencia en una mejor fuente de ingresos?
Entonces, surge la cuestión sobre la diversificación de ingresos, que se reduce a cambiar uno o más de los siguientes tres aspectos del modelo de negocio:
- ¿Qué se vende?
- ¿A quién se le vende?
- ¿Cómo se le entrega?
Respecto al punto 4º sobre la consideración de nuevos vendedores, lo que plantea es del todo lógico, porque a pesar de estar reabriendo el negocio, puede que algunos proveedores de su cadena de suministro puedan no hacerlo, del mismo modo que otros vendedores que sigan en el proceso de venta hasta sus consumidores naturales, tampoco puedan seguir en su actividad. Habrá empresas de todo tipo que tras el tremendo impacto del coronavirus no vuelvan a abrir.
Algunas compañías podrían requerir el pago contra reembolso porque habrá una nueva necesidad de efectivo. Pero, además, está el problema de la entrega, porque habrá que enviar los productos a clientes que tal vez no puedan acudir a la empresa. O sea, costes de envío o cumplimiento del almacén si se desea continuar manteniendo esos clientes.
Para el punto 5º de aprovechamiento de los programas de apoyo económico de cualquier tipo que sean, la financiación no es lo único a lo que debe recurrirse.
Cuando las empresas se van a enfrentar a un conjunto de circunstancias comerciales difíciles, un apoyo decisivo es contar con buenos empleados, además de socios en los que pueda apoyarse.
La búsqueda de ese apoyo adicional es lo que siempre ayuda a hacer esa travesía del desierto para las que, de momento, la gran mayoría estamos sin brújula.
De ahí la importancia de construir relaciones con los proveedores basadas en la honestidad, la transparencia y el respeto por los objetivos de los demás, en lugar de solo los resultados.
No debemos olvidar que para nuestros proveedores somos sus clientes; por tanto, tenemos que ejercer nuestro poder de negociación, porque estos proveedores quieren también mantener su negocio.
Por aquello de que es mejor “un mal acuerdo que un buen juicio”; aunque no sea el término adecuado en las técnicas de negociación, sí lo es para que los empresarios entiendan que forman parte de una cadena, por la que antes de la empresa o hasta la empresa, nadie quiere -menos en las circunstancias actuales- perder un cliente. Estarán dispuestos a negociar nuevos acuerdos. Pero no debe abusarse ni de esta posición ni tampoco en la siguiente que ejerzamos en la cadena con nuestros clientes.
Sin presionar en exceso, sin eliminar costes porque sí; sino dar un paso atrás. Mirar el panorama general y descubrir formas estratégicas y mutuamente beneficiosas para continuar trabajando con los mismos proveedores. Para que ambos salgan de tiempos difíciles más fuertes y mejores que antes.
Plaza Mayor de Madrid.
Todos estos acuerdos que se hagan con proveedores, alguno de los cuales cabría la posibilidad que puedan también convertirse en socio, es lo que ayudará a una empresa a sobrevivir a corto plazo. Pero serán ellos, sean proveedores, socios, o empleados que están dándolo todo de sí, los que se valoren a largo plazo.
O sea, el principio de que “todos juntos vamos a salir de esta crisis” deja de ser una expresión de deseos para convertirse en una realidad, porque cuando se comparten malos momentos y demasiada adversidad, debemos deponer intereses egoístas y mirar por la supervivencia de todos que es la garantía de la nuestra propia.
Estamos en el umbral de una recesión económica que en días se irá manifestando. Todo el mundo está sufriendo la incertidumbre, uno de los peores flagelos de la economía.
Los proveedores deben comprender el impacto de las circunstancias en su negocio y tenerlo en cuenta cuando se solicite una concesión o renegociar su contrato. Para ello también deberán revisarse los objetivos que teníamos en el corto plazo. Redefinir temporalmente estos objetivos a es esencial.
Soluciones mutuas y beneficiosas
Hay que intentar buscar soluciones que sean mutuamente beneficiosas. Este es el caso cuando hablamos en términos financieros de plazos de recuperación más largos, que suelen ser ideales para nuestra posición de liquidez en momentos tan adversos.
Pero el objetivo de retrasar los pagos va directamente en contra del objetivo de nuestro proveedor, que es recibir el pago lo antes posible.
Los descuentos por pago anticipado o factorización son un gran ejemplo de términos de negociación que se adaptan a ambas partes. La factorización financiera es una manera de financiar su negocio a cambio de un anticipo de hasta el 90% del valor bruto de las facturas cedidas. El nombre del factor se suele indicar en las facturas para que su cliente pague a la empresa de factorización; que normalmente es una financiera bancaria.
A nuestros proveedores se les paga antes, mientras se nos otorgue un pequeño descuento por pagar anticipado. También apreciarán los esfuerzos para encontrar una solución para asegurar una asociación a largo plazo en lugar de cancelar el contrato.
La comunicación será esencial
El primer paso para que la comunicación con el exterior sea exitosa, es tenerla de manera directa, clara y transparente con nuestra principal clientela en términos de Richard Branson: los empleados.
Para que se puedan llevar a cabo negociaciones de éxito a pesar de los cambios que deban introducirse en los acuerdos, la buena comunicación es la base del buen intercambio.
Hay que asegurarse de que los proveedores entiendan la situación y los pasos que se están dando para abordarla. Evidentemente, si los empleados, especialmente los que tienen el contacto diario con la clientela, no lo tienen claro o no están convencidos, eso se notará en las dudas que se puedan generar, tanto para la línea que sigue a nuestras ventas como en las que establezcamos con los proveedores.
Pueden darse situaciones en las que no se tenga la respuesta a una pregunta al personal de ventas o de servicio postventa, o de otro departamento, pero mientras se sea receptivo y honesto, pidiéndole tiempo, por ejemplo, “durante esta misma mañana le solucionaremos su problema”, serán los pasos necesarios para fortalecer la relación y fomentar mejores relaciones de trabajo entre proveedores y clientes con el personal, a medida que se trabaja para solucionar los problemas cada día.
Finalmente, siempre que sea posible, es conveniente hacer esa llamada telefónica que nos acerca a nuestros proveedores y clientes.
Estamos muy mal acostumbrados por el hecho de ganar tiempo, de enviar un mail, o en los últimos tiempos un whatsapp, pero, independientemente de su efectividad, perdemos esa proximidad, esa calidez de escuchar la voz de otra persona y recordarnos que todos somos personas. Que nos gusta que nos atiendan, que nos escuchen. Y mucho más… en estos momentos.
Ánimo, empresarios, directivos, profesionales y autónomos. Estamos esperando el momento del reencuentro con la normalidad.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
