Cómo enfrentar una crisis

Nacimos para ser felices. Y nadie nos enseñó en la escuela a gestionar las crisis, ni en lo emocional ni en lo racional. Sin embargo, nuestras vidas -personales, empresariales o profesionales- son un perpetuum mobile en el que continuamente surfeamos las olas de las crisis: económicas, sanitarias, familiares, tecnológicas… ciberataques o empleados desleales. ¿Estamos a la altura?

Durante 2020 y lo que va de 2021 se ha producido un fenómeno social por partida doble: por un lado, tuvieron que enfrentarse todos los países del orbe a algo que no había sido previsto ni en el peor de los escenarios; por otro, se vieron obligados a tomar decisiones con rapidez a pesar a sabiendas que gran parte de ellas no estaban ajustadas con la precisión que hubieran requerido.

Pero las circunstancias llevaron a todos los gobiernos (y esto no se le puede achacar a ninguno) a priorizar rapidez sobre precisión.

Las situaciones se iban dando con cambios importantes, incluso, de un día para otro. ¡Cómo puede pedírsele a un líder tanta precisión!

Ahora bien, llevamos 14 meses siendo golpeados por la peor pandemia en cien años y la única que, a tenor de la historia universal, ha sido global sin excepciones.

Cinco millones de muertos y no se sabe con precisión cuántos millones de puestos de trabajo y empresas han sido destruidos.

En el liderazgo efectivo, a los que somos formadores de líderes, siempre nos ha parecido esencial la capacidad de respuesta, que incluye procesar rápidamente la información disponible, determinar también con celeridad qué es lo más importante (una prioridad que el líder efectivo elige por pericia y experiencia) y finalmente una decisión que toma (a veces no gustándole) pero lo hace con convicción.

Qué elementos nos “agreden” durante una crisis

Siempre que se desencadena una crisis, lo primero que se percibe es una sobrecarga cognitiva.

¿Qué es lo que significa?

La capacidad que tengamos para procesar la poco o mucha información (inputs) de los que dispongamos.

También, y desde ya que muy importante, la capacidad del líder de generar (fuentes de información externa) inputs que no le hagan perder de vista lo que está ocurriendo en el entorno.

De ahí que, la sobrecarga cognitiva puede chocar de frente con intereses contrapuestos, lo que conduce a un impacto en las emociones, lo que lleva a que las ansiedades aumenten.

Digamos que el panorama tal cual lo estamos describiendo dificulta muchísimo la respuesta, que por más capacitación y liderazgo efectivo con el que se cuente, se puedan tomar las decisiones correctas en los tiempos oportunos.

Esto ha sido una constante (por lo de la gestión de los tiempos de respuesta de los estados frente a la pandemia) pero ha llegado ya el tiempo de que se ordenen por fin las prioridades, las jerarquías de resolución que exigen los problemas sociales y económicos, y crear una hoja de ruta sobre cómo debemos gestionar empresas, instituciones y países durante una pandemia, no para el 2035, sino para hoy mismo.

Esto no se está abordando como debería. Quizás, el único elemento en el que descansan los estados es el proceso imparable de vacunación, que dicho sea de paso, deja mucho que desear en países del tercer mundo, pero incluso dentro de nuestra UE, aún no se han corregido los errores que se cometieron en Bruselas con la gestión del proceso de adquisición de vacunas y logística correspondientes.

Parálisis del análisis

Esto nos introduce de lleno en otra cuestión que también se ha producido durante este tiempo de Covid-19, como es la parálisis en el análisis por carecer de información o la que hay es incompleta, además de los intereses y las prioridades que pueden estar chocando con las emociones colectivas alimentadas nada más y nada menos que con una gran dosis de incertidumbre social.

O sea, que en ámbito de la política, el liderazgo de los estados, con muy pocas excepciones, ha resultado muy tocado en cuanto al análisis (por lo referido en cuanto a datos) y ha demorado mucho más de lo que hubiera sido aconsejable, la respuesta a las diferentes olas que se fueron manifestando del Covid-19.

En el ámbito de las organizaciones el liderazgo efectivo enseña que los líderes deben superar la inercia para mantener a la organización capacitada en la continuidad del negocio, al tiempo que aumentan las probabilidades de éxito a mediano y largo plazo al enfocarse en las pocas cosas que más importan.

O sea, si se tiene claro hacia dónde debe dirigirse la organización, lo que no puede sucederle es carecer de los recursos necesarios para mantenerla operativa durante este período de crisis.

Por más que haya tenido que ajustar todo su proceso operativo, modelo de negocio que de manera universal ha tenido que instrumentarse online, aunque no estaban dadas las condiciones en una mayoría de empresas especialmente pymes; pero, en todo caso, si lograban mantenerse abiertas podían llegar a ese medio plazo gracias a una elección de prioridades y velocidad de respuesta adecuada.

Lamentablemente, son miles las que no volverán a abrir. Miles los puestos de trabajo perdidos.

La pregunta es si la velocidad de respuesta y la priorización estaba condicionada por el entorno mucho más allá del alcance que una decisión empresarial pudiera haber tenido como consecuencias en épocas ordinarias (ex ante coronavirus).

Desde ya que el entorno no fue favorable a las organizaciones, por ende a miles de trabajadores.

Pero las políticas influyeron. ¿Es posible que en momentos así se demore la ayuda de los Fondos Europeos de la manera que está ocurriendo?

Creemos que con esta pregunta damos respuesta a esta dicotomía entre precisión y velocidad de respuesta.

Si en el ámbito del liderazgo empresarial los expertos y la doctrina académica indica claramente que en cualquier marco de actuación, debe procurarse una manera simple y escalable para una rápida toma de decisiones, qué decir en el ámbito político cuyas consecuencias la sufren millones de ciudadanos.

 

Esto es fundamental comprenderlo, porque parece ser que no lo tienen muy claro los políticos.

Veamos en el ámbito empresarial que es lo que deberían hacer:

– Definir prioridades.

– Identificar y comunicar las tres a cinco más importantes.

– Mantener la seguridad y el cuidado de los empleados, la liquidez financiera, la atención al cliente y la continuidad operativa.

– Documentar los problemas identificados, asegurándose de que el liderazgo esté completamente alineado con ellos y consecuentemente hacer las correcciones de rumbo a medida que se desarrollen los eventos.

– Tener especial cuidado con las compensaciones, que hay que hacer de manera inteligente, por ejemplo, preguntarse ¿qué conflictos pueden surgir entre las prioridades que se han delineado? ¿Entre lo urgente y lo importante? ¿Entre la supervivencia hoy y el éxito mañana?

En lugar de pensar en todas las posibilidades, los mejores líderes utilizan sus prioridades como un mecanismo de puntuación para forzar compensaciones.

Una primera pregunta que nos surge desde esta tribuna, es si en el ámbito político se ha seguido este procedimiento que en el medio empresarial marca la doctrina con total claridad.

Este es un problema al que se enfrentan siempre los líderes empresariales comparados con los políticos que deben tomar las riendas de una situación como la pandemia.

No nos consta que ningún estado, ni dentro de la UE o fuera de ella, haya tenido una especial coparticipación en las prioridades que debían tomarse, de la mano de cámaras empresariales, sindicales, universidades y centros de estudio social y económico, etc.

Las prioridades quedaron en manos de unos pocos, los que tienen el poder tanto ejecutivo, como obviamente los parlamentos en los que había que debatir estados de alarma, toques de queda, etc.

Establezca quién toma las decisiones en la sala de guerra

Cuando una empresa enfrenta una crisis hay que nombrar a los que toman las decisiones.

En la “sala de guerra” de ese dirección central, se debe tener bien claro quién es el que decide.

Esto lleva a que haya que capacitar a la primera línea para tomar decisiones cuando sea posible y establecer claramente qué se debe escalar, para cuándo y a quién.

Su valor predeterminado debería ser empujar las decisiones hacia abajo, no hacia arriba.

De esta manera se adopta una acción, no persiguiendo a quién o quiénes hayan podido cometer un error por las prisas impuestas en la velocidad de respuesta.

El líder debe instar a revisar procedimientos, a asegurarse de las decisiones que se toman en niveles intermedios que tienen que ver con aspectos operativos para que la empresa siga funcionando, para no dar pasos en falso, porque hemos sostenido siempre en este Foro que peor que equivocarse y corregir es no tomar decisión alguna.

Adelantarse a las circunstancias cambiantes

Los líderes fuertes se adelantan a las circunstancias cambiantes.

No tienen el prurito de admitir que desconocen un tema, se apoyan en información de diversas fuentes y aportan experiencia externa cuando es necesario.

Creemos que un buen consejo pasa para las organizaciones por:

  1. El líder y su equipo deben decidir frente a una crisis que cosas no hay que hacer.
  2. Poner fin a las grandes iniciativas y gastos, y establecer prioridades sin complejos.
  3. Rechazar la tentación de ir a las hojas de ruta del pasado que lo único que marcan son acciones que no encajan en la realidad actual.
  4. Los líderes efectivos, tienen claro que resultados de ejercicios anteriores ya son relevantes en el entorno actual de la crisis y se adaptan e implementan nuevas vías de ataque.
  5. Fortalecen y construyen conexiones directas con la línea del frente, ya que en situaciones de crisis es fundamental tener una imagen precisa y actual de lo que está sucediendo en el terreno.

Los líderes deben obtener evaluaciones de la situación de forma temprana y frecuente.

Una forma es crear una red de líderes e influyentes locales que puedan hablar con un conocimiento profundo sobre el impacto de la crisis y los sentimientos de los clientes, proveedores, empleados y otras partes interesadas.

La tecnología puede unir a las partes, capturando problemas, soluciones, innovaciones y mejores prácticas.

Los líderes eficaces extienden sus antenas por todos los ecosistemas en los que operan.

Para la clase política

Estas mismas recomendaciones caben perfectamente para que las hojas de rutas de los respectivos estados que aún siguen luchando contra la pandemia (obviamente formamos parte de este escenario) elijan los líderes adecuados para que como en el caso descrito de una organización, sepan cómo actuar, teniendo en cuenta que la celeridad de respuesta por encima de la precisión termina salvando muchas vidas.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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