La sostenibilidad y competitividad empresarial radica en la capacidad re-aprender. Le solemos llamar innovación o reinventarse. Cuando pensamos en ellas, pensamos en los Google o Amazon. Creemos que esto es cosa de organizaciones basadas en la economía digital y los servicios, que dependen de programadores o soñadores.
Sin embargo, no se equivoque, cualquier entidad depende hoy de su capacidad para reaprender lo que siempre hizo de manera nueva. Y lo que siempre hizo fue atender una demanda, una clientela, una necesidad. Eso es su qué. Y el cómo es lo que hay que aprender cada día a reinventarlo a través de nuevas ideas, nuevas tecnologías, nuevas experiencias de cliente.
Crear ese ambiente de trabajo en el que todos los miembros de equipos ayuden a fomentar un entorno que permita a las personas buscar el conocimiento. Son importantes para sus respectivos desarrollos personales y profesionales. Pero podríamos argüir que también es de gran importancia para la organización en su conjunto.
Según Deloitte, las empresas con culturas de aprendizaje continuo tienen un 46% por ciento más de probabilidades de ser las primeras en llevar a cabo una buena comercialización de sus productos y servicios, a lo que hay que tener en cuenta que un 58% de las organizaciones están más preparadas para satisfacer la demanda futura del mercado. O sea, la cultura de aprendizaje excede el marco individual en aras de la eficacia de cada persona en su puesto, atravesando hacia las curvas de productividad y rendimiento organizacional. Mayor competitividad y capacidad de generar beneficios sostenibles en el futuro.
El feedback es un método de puro de aprendizaje
Hemos debatido en más de una ocasión desde esta tribuna la importancia del feedback para hacer ajustes y tomar las medidas correctivas necesarias. Pero hay otro ángulo desde donde debemos mirarlo: que el feedback es per se un motor de aprendizaje.
Hay que enseñar a los equipos cómo hacer que la retroalimentación fluya como algo natural y no con un sentido de crítica recibida, con frecuencia mal interpretada.
El personal debe aprender tanto a dar como a recibir comentarios de manera efectiva. Y cuidado a los errores en la metodología del feedback, por el cual no son pocos los mandos intermedios a los que les es más fácil dejar pasar las cosas y hacer comentarios positivos. Es porque tienen miedo de dar retroalimentación negativa por temor a herir los sentimientos de alguien o porque creen que pierden posiciones en su jerarquía de jefes y/o supervisores.
El miedo al rechazo de su personal es a veces peor que el miedo a las reprimendas de la alta dirección.
Temen que se les cuestione su propia autoridad. Pero justamente es que, desde el comentario negativo -casi siempre ocurre- sobreviene el poder del cambio.
Los empleados deben ser conscientes de la importancia de cualquier observación o crítica proveniente de la retroalimentación negativa. Pero la mano derecha e izquierda del líder es el puente hacia la comprensión de que el proceso de aprendizaje no finaliza con la capacitación sino cuando se está permanentemente atento a los sucesos, cambios, etc., despertando la curiosidad del personal y alimentando el entusiasmo por aprender y mejorar.
No para sentir que hay una reprimenda, sino un empuje hacia una situación de mejora en su posición en la empresa.
El tiempo y la oportunidad
No es cuestión de señalar a cada instante si algo está bien o está mal. La oportunidad para buscar el momento de análisis de una situación operativa que está pidiendo a gritos que se cambie su procedimiento, requiere de inmediatez. Pero esta no prosperará de manera adecuada si no va acompañada de especificidad.
No se puede especular en la retroalimentación, sino con datos concretos surgidos de lo que ha acontecido, para bien o para mal.
Además, que debe quedar suficientemente claro que no se persigue ni la evaluación ni se juzga a ninguna persona. Se analizan hechos y no comportamientos, que son los que se presuponen adecuados cuando hay una buena dirección y supervisión de los equipos y departamentos.
De ahí que el feedback no en pocas ocasiones ha resultado decisivo para cambiar políticas de recursos humanos en niveles intermedios de mando, cuando no han sido el botón que pulsó el líder para llevar a cabo un despido.
Otro aspecto fundamental es que, además de ser específico, tiene que ser preciso. No se puede hacer ninguna corrección y/o ajuste sobre ponderaciones o estimaciones. Y debe ser de utilidad.
No hay peor cosa en las organizaciones que medidas burocráticas que no agregan valor a nada, más bien lo quitan; pero, además, con el agravante de inhibir la buena predisposición y creatividad de las personas.
Una medida mal ejecutada puede corregirse. Pero cuando está mal implementada porque ha partido de una idea que no resolvía como se debía el problema que se suponía debía solventar, es la peor medicina para el descontento, desmotivación y pérdida de compromiso con la dirección.
Como líder, una forma de poner en marcha la retroalimentación constructiva es brindar a todo el personal, incluyendo los mandos intermedios, una estructura formal para criticar el trabajo de los demás, al mismo tiempo qie crear las condiciones para tener reuniones en las que demuestren cuál es, en opinión de cada interesado, el procedimiento que creen necesario que debe aplicarse.
Todos al campo de juego
Como en los equipos deportivos, en los que excepto los que están lesionados todos tienen que entrenar en el campo de juego (incluso con mal tiempo), en las organizaciones no será la lluvia en las reuniones, pero sí cuando el entrenamiento en la capacitación, formación y aprendizaje no se hace de igual a igual.
¿Qué significa?
Además de enseñar a los equipos a dar retroalimentación constructiva, también se puede usar el aprendizaje entre pares para crear una cultura de aprendizaje en el lugar de trabajo. Es bueno, porque rompe con aquello de que “yo tengo más experiencia que mis compañeros” o eso de que “esto ya lo hacíamos con el otro director que se fue”. Para ello, es necesario que un miembro del equipo senior esté más de cerca de algunos de los equipos junior. En otros términos: que se mezclen para trabajar juntos en un proyecto o en la solución de un problema.
Cuando el entrenamiento entre pares es llevado al siguiente nivel mediante la participación de un miembro de un equipo senior, permite a los empleados de diferentes departamentos y equipos llevar un auténtico programa de aprendizaje.
Esto es posible gracias a que se transformará el feedback de problemas operativos, laborales, de gestión, de RRHH, etc. en clases en las que se hará de profesor (de igual a igual) al relatar cada uno los aspectos que más domina o con los problemas que con mayor frecuencia se ha encontrado, que habitualmente pueden no llegar a medir el alcance compañeros de otros departamentos por no estar directamente vinculados a dicho procedimiento.
Si, además, los que toman el timón de esa clase en particular -porque es su feedback el que la está alimentando-, se logra que compartan conocimientos y pasiones personales, se facilita el desarrollo de las habilidades de liderazgo para aquellos que ya estén mostrando condiciones para ejercer este tipo de responsabilidades.
Aprendizaje en línea
Cuando hacemos referencia a dar autonomía de decisión a los empleados (o sea, empoderarlos), en cierto sentido se está brindando una oportunidad de aprendizaje permanente.
Se le proporcionan oportunidades autónomas de aprendizaje en línea, de los cuales sabemos, por las investigaciones realizadas a nivel de la psicología organizacional en referencia al aprendizaje de grupos de trabajo, que los empleados con niveles más altos de autonomía gozan de efectos positivos en su bienestar general y niveles más altos de satisfacción laboral.
Aprendizaje como cultura es una de las más poderosas herramientas de las que dispone un líder efectivo. Las organizaciones que en los últimos años le han dado la espalda a esta manera de entender la moderna dirección de personas -las que no han sido expulsadas del mercado-, en el mejor de los casos han perdido posiciones y comprometido seriamente su crecimiento y estabilidad futura.
Las que sí lo han entendido como un proceso natural y necesario, son las que marcan tendencias, son disruptivas y provocan los cambios, no sólo se adaptan a ellos. Esta es la diferencia entre unas y otras. Esta es también la esencia de un liderazgo transformador, vertebrador y al que no le asuste el cambio. Un liderazgo que impulse la transformación y no esté en el furgón de cola.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
