Si algo hay de sabiduría en el liderazgo efectivo, es conocer en cada momento lo que los demás quieren de nosotros. En sentido más amplio, es no solo saber (conocer) lo que las personas quieren recibir de un jefe, sino todas las expectativas que ponen sobre un líder, lo que provoca un tremendo peso de responsabilidad en sus decisiones y acciones que emprende.
Al respecto, como es habitual desde esta tribuna, vamos a dar réplica a Michelle Tillis Lederman, autora de “The 11 Laws of Likability” (Las 11 leyes de ser agradable), “Heroes Get Hired” (Los héroes son contratados) y “Nail The Interview – Land The Job” (Clava la entrevista- desembarcan en el trabajo), y que ha sido denominada por Forbes como una de las 25 más destacadas expertas en redes profesionales. Es la fundadora de “Executive Essentials”, una empresa de capacitación que brinda servicio de comunicación y programas de liderazgo, así como coaching ejecutivo.
Relaciones reales y resultados reales
Lederman cree (nosotros también) que las relaciones reales también conducen a resultados reales. Se especializa en enseñar a las personas cómo comunicarse con confianza, claridad y conexión. Ha impartido seminarios internacionalmente para empresas de la lista Fortune 500, universidades y organizaciones sin fines de lucro, entre ellas; Madison Square Garden, JPMorgan Chase, Morgan Stanley, J & J, Deutsche Bank, GE, Columbia Business School, MetLife, Target, Sony Music, Jazz at Lincoln Center y The Museum of Modern Art.
Ha sido profesora adjunta de la “NYU’s Stern School of Business” y actualmente da clases en la Facultad de la “American Management Association” y en la “Rutgers Executive Education”.
Compartimos al 100% uno de los pensamientos que más impacto han tenido de esta autora y consultora, que es cuando afirma que la mejor manera de obtener lo que una persona quiere es entender por qué alguien (una empresa) quiere de ella que tenga determinados conocimientos y capacidades.
Son varias las encuestas y estudios sobre la selección de personal en Estados Unidos, que demuestran que los candidatos a puestos de trabajo se calificaron a sí mismos más alto que los empleadores, sobre si tenían las habilidades necesarias para hacer el trabajo. Inmediatamente surge la pregunta ¿qué son las habilidades blandas? Así como también ¿es importante que las tengan en cuenta los jóvenes valores que se postulan para un puesto? Desde ya que sí son importantes y que corresponde a aquellas habilidades de las personas que no se pueden cuantificar, por ejemplo, las habilidades para relacionarse y de comunicación.
Pero una cuestión no menor, es que la tipología de personalidad de ese candidato al puesto en el que se le quiera, sea perceptiva y comprenda también los motivos de los demás (compañeros de equipo, jefe, etc.). Erradicar esa tendencia egoísta del ser humano a dar importancia a lo que somos, hacemos, pensamos, etc., dando menos importancia a las cosas que son, hacen o piensan los demás. Esto en un ambiente de trabajo es importantísimo a la hora de pretender un ámbito agradable y libre de tensiones, más que las operativas inherentes al trabajo.
Una encuesta que recientemente llevó a cabo la “National Association of Colleges and Employers (NACE)” de Estados Unidos (Asociación Nacional de colegiados y empleadores), evidenció que el 78% de los empleadores buscan candidatos que puedan trabajar en equipo, lo que la convierte en la habilidad más deseada y buscada. Para que a su vez logre no sólo el éxito personal sino la aceptación de jefes y compañeros, esa persona necesitará que sus compañeros lo encuentren abierto, disponible, empático y fácil de relacionar.
También compartimos con Lederman la autenticidad del líder
Lederman dice que uno de los “pilares de la confianza” en un ambiente de trabajo es la autenticidad. Coincide con nuestro análisis en artículos anteriores sobre la credibilidad y confianza, tanto que genera el líder como la de los empleados. Pero también profundiza en otro atributo como es la vulnerabilidad (también abordado anteriormente). Lederman sostiene que “no se trata de ser débil, sino de ser abierto y compartir imperfecciones para que otros aprendan”.
La búsqueda de la iniciativa
Lederman dice que, si el 65% de los empleadores busca iniciativa en un candidato a un empleo, esto implica la confirmación de que “sin automotivación, no se alcanza el máximo potencial de éxito”.
Pero no hay que confundirse sobre que tomar la iniciativa significa evitar hacer preguntas, porque justamente cuando se pide una aclaración a un jefe o compañero de equipo, no sólo se es proactivo, sino que se está evitando un problema operativo e incluso un conflicto, que surja de un mal entendido en las relaciones interpersonales en las tareas compartidas.
Ir en la dirección adecuada
Lederman cree que se es más eficiente al asegurarse de que esa persona recién llegada a un puesto de trabajo se está moviendo en la dirección correcta antes de completar una tarea, en lugar de perder el tiempo en el camino equivocado. De ahí la importancia de las buenas relaciones interpersonales sin las cuales tampoco hay buena comunicación.
Poder pedir ayuda cuando es necesario es una cualidad muy importante de una persona, sin duda con una dosis de humildad, que evita los trastornos referidos más arriba. A su vez, en el caso de tareas y responsabilidades muy importantes que está llevando a cabo la persona recién llegada, la forma en que consulte, la predisposición y su actitud, le asegurarán que la pregunta/consulta no llame mucho la atención. Más bien pasará inadvertida.
Se valora cuando no se teme a preguntar
Cuando Lederman dice que “la mayoría de los empleadores preferiría contratar a alguien que sepa cuándo es el momento de hacer preguntas y solicitar asistencia que alguien que piense que ya lo sabe todo”, creemos que acierta de lleno, porque justamente si algo hay de cierto en asumir un nuevo puesto y responsabilidad, son los temores a que ante una pregunta se pueda ser mal interpretado o peor aún, descalificado en cuanto a cuestiones de su know-how (conocimientos técnicos y experiencia).
Los autores sostenemos que todo el alcance que tiene el liderazgo efectivo, es sin duda alguna, la comunicación que se tiene con el personal para decirle qué es lo que tiene que hacer, una característica esencial del buen líder porque implica además motivar a las personas. Estas cualidades del liderazgo, con frecuencia se observan en empleados que están en un segundo o tercer nivel, pero que gracias a esas facilidades que el ambiente y las personas dan a la comunicación, así como las relaciones abiertas y claras, están proporcionando una retroalimentación positiva al colaborar con los miembros del equipo, al mismo tiempo que comprometiéndose. O sea, que la iniciativa y la actitud, aún en el caso de que no se sea un líder, es indudablemente una característica de liderazgo que ayuda mucho a los equipos y las organizaciones a establecer y cumplir metas.
En definitiva, se ha establecido un entorno donde a los empleados se les permite y anima a ser lo mejor de ellos, sin miedos por preguntar ni dar feedbacks.
De ahí que Lederaman afirme que “la base de un buen líder es la capacidad de construir relaciones con las personas” ya que la razón principal por la que los empleados dejan un trabajo, es su relación con su jefe, no con la empresa.
Prosperar es el estado de estar presente
El Dr. Paul O. Radde, reconocido como un líder destacado de pensamiento original, autor y psicólogo, se ha convertido en un experto en lo que significa prosperar, que corresponde según su tesis a “ese estado de ser en el que se produce el enfoque más elevado para vivir realmente vida”.
El objetivo de su método, es ir más allá de la supervivencia (no sólo existir) para prosperar realmente en el lugar de trabajo y en la vida cotidiana.
Como consultor y conferenciante, Radde asesora ejecutivos y profesionales de negocios de todo el mundo, para abordar problemas de desarrollo organizacional y para enseñar habilidades directivas que se pueden aplicar en todos los niveles de una organización.
Su posición (que suscribimos) es muy clara: las organizaciones que fomentan un entorno en el que las personas pueden prosperar obtienen niveles de éxito más altos y sostenibles. De ahí la importancia que adquieren los cursos de formación y capacitación, tanto para mandos intermedios como líderes, en lo que él denomina “estar más auténticamente presentes”.
Con su argumento no sólo estamos de acuerdo, sino que lo hemos tratado en esta tribuna, en referencia a la importancia de estar bien focalizados en lo que hacemos y planificamos, que contribuye decididamente a estar menos estresados y contar con más recursos. ¿A qué recursos nos referimos en coincidencia con Radde? A que nuestra energía mental no se disperse y también nuestra fuerza física, como consecuencia de errores en la planificación derivados de una percepción no muy ajustada a la realidad.
Radde sostiene y con razón, que las organizaciones salen adelante cuando sus líderes y empleados realmente aparecen, ese estar presente que ha llevado a gran parte de la doctrina en los últimos años, a profundizar en lo que técnicamente se llama estado mental alerta (que también hemos abordado).
Cuando los miembros del equipo aportan lo que tienen y que son capaces de dar (la entrega sin reservas), para llevar a cabo las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, adquieren ese “modo presente” que coloquialmente a veces referimos como estar en modo “switch on” (modo encendido). Que no es ninguna trivialidad, sino ser conscientes, estar enfocados, alertas y receptivos.
Cuando una persona es perfectamente consciente de que está dando lo máximo, además de sentirse satisfecha porque está cumpliendo ese compromiso con equipos, jefes y organización, tiene efectos tan positivos como:
- Está más compuesta (entera) física y mentalmente, por tanto, es más efectiva.
- No sólo se responde mejor a los requisitos del trabajo, sino que ayuda a mejorar el servicio al cliente.
- Facilita que pueda poner a disposición del trabajo y del equipo todas sus habilidades y conocimientos. Hace más flexibles las relaciones interpersonales, lo que permite ser más eficaz y al mismo tiempo tomar la iniciativa.
- Se está con mejores probabilidades de aprovechar y/o generar nuevas oportunidades.
- Se está en modo activo pero receptivo, practicando la escucha activa y el feed-back.
La buena comunicación empieza por saber escuchar
Uno de los principios más importantes al mismo tiempo que más difíciles en todo proceso comunicativo, es practicar la escucha activa. No es sólo escuchar físicamente a través del oído, sino prestar atención, comprender realmente el contenido de la comunicación y estar en condiciones de preguntar.
Cada vez que nos referimos a problemas de comunicación, prácticamente, en un altísimo porcentaje, en todas las situaciones en las que ha sobrevenido un conflicto, se debe a no saber escuchar, o también a escuchar lo que se quiere, lo que entra en el terreno de los defectos y malos hábitos que hay que erradicar.
El liderazgo efectivo es el que enseña a no estar pendiente de lo que dice, sino qué cosas dicen los demás y compartir ideas, comentarios, etc. Y es evidente, que esto también es lo que quiere el personal del líder. No solo lo que le orientará y formará, sino su capacidad y sensibilidad para escuchar opiniones, preocupaciones y por supuesto, quejas. Ese estar presente favorece a que se pueda compartir información, opiniones del personal, preocupaciones y lograr una mejor convivencia diaria en el ámbito de trabajo.
Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, aunque esto no es verdad. Porque cuando se quiere escuchar con atención hay que hacer un esfuerzo más importante del que se requiere para hablar. Del mismo modo, también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye.
Nuestra posición sobre qué es lo que el personal quiere de un líder
El liderazgo efectivo no es una herramienta, como puede ser un presupuesto. Tampoco se corresponde con una determinada habilidad blanda y menos con una sólida formación técnica en determinado campo. En todo caso, correspondería a la suma de habilidades, actitudes y la manera en que el líder se conduce en la vida. Aunque lo que sí está claro, es que el liderazgo de alta calidad es una fuerza enormemente poderosa que impacta directamente en los resultados de una organización, pero más importante aún, es el que le da forma al éxito sostenido a largo plazo.
De ahí que lo que se quiere de un líder pasa a ser también fundamental para que el personal sea capaz de enfrentarse a la incertidumbre y la complejidad de operar en los entornos empresariales actuales. ¿Por qué? Porque ese líder que sabe lo que piden de él, sabrá sacar mejor partido de todas y cada una de las personas que tienen la carga diaria de las operaciones de la empresa.
Hay muchos estudios y encuestas, especialmente en Estados Unidos, en referencia a lo que piden las personas de sus jefes, o también cuáles son las principales cualidades que desean de sus líderes.
En alguna de ellas después de encuestar a más de 2.100 líderes y colaboradores individuales que trabajan en organizaciones en una amplia gama de industrias, algunos de los datos que surgen son muy ilustrativos sobre las principales de características y habilidades que las personas encuentran más deseables en un líder.
Nos ha interesado de esta investigación que llevó a cabo Training Industry, que es la fuente de información más confiable sobre el negocio del aprendizaje, y que es una organización que se focaliza en las necesidades profesionales del aprendizaje, porque refleja claramente qué le interesa del líder a las personas bajo su mando, de manera de que puedan terminar creciendo en la organización, y por supuesto, esto implica un aprendizaje permanente.
En referencia a esas preferencias sobre un líder en cuanto a sus habilidades y lo que se quiere de él, los datos han sido contundentes:
– Habilidades de comunicación (45,2%)
– Habilidades interpersonales (44,2%)
– Valores y ética (41,9%)
– Atributos personales (30,2%)
– Coaching y feedback (21,8%)
– Credibilidad (22,3%)
– Dirección y estrategia (16,7%)
– Esenciales de gestión (5,6%)
¿Estás en el camino de ser el líder que pretendes ser?
Hasta aquí ha quedado claro que un buen líder tiene no solo la obligación de conocerse bien a sí mismo, sino de conocer también lo que los demás piensan de él, pero especialmente qué es lo que esperan de su liderazgo. No solo para la empresa, sino muy especialmente, desde el interés individual, como es lógico, cada persona busca siempre una mejora en su trabajo, especialmente, si encuentra ese camino que le lleva a hacer una carrera promisoria.
El líder efectivo, además de ese conocimiento de ida y vuelta, tiene que estar seguro de cuál es su potencial y reconocer qué puntos necesita desarrollar más. Aquí deben aflorar cualidades como humildad, transparencia y consciencia de sí mismo, especialmente ésta última que le hará ser más efectivo aún con los demás, en el proceso de apoyo a la formación y capacitación de personas y equipos. Sin duda, los aspectos negativos que siempre aparecen en la personalidad (que se reflejan en nuestros actos), se corresponden con actitudes negativas como la complacencia o la arrogancia. Para mantenerse en un liderazgo efectivo, ambas actitudes deben ser erradicadas.
Desde la humildad el líder efectivo, debe aceptar que hay cosas que aún tiene que aprender. Por tanto, gran parte de su trabajo será compatibilizar su capacidad de formar a sus equipos, simultáneamente a seguir desarrollando sus habilidades de liderazgo, lo que implica seguir capacitándose a través de un aprendizaje tanto individual como formando parte como una persona más de los equipos. Esta entrega, autenticidad, solidaridad, compañerismo, compromiso, etc., son beneficios claramente verificables en los resultados de su organización.
La innovación y la creatividad son las mejores guías para el crecimiento
Siempre andará el líder escaso de tiempo, pero le será altamente conveniente encontrar un espacio en su agenda para sentarse a pensar sin interrupciones, y también aprovechar el tiempo con su equipo más próximo, compartiendo datos, información y también las dudas. Todo esto le terminará ayudando a su función de liderazgo, porque ha habido un pensamiento conjunto (convergente) con su personal de confianza, lo que le facilitará dar respuesta a esas preguntas que siempre se formulan en las reuniones interdepartamentales sobre ¿a dónde queremos ir como organización este nuevo año?, o también, ¿en qué tipo de empresa quiero convertirme? Por lo que el líder también querrá saber a nivel personal a dónde quiere ir y en quién quiere convertirse.
Y para llegar a conclusiones sobre este futuro que a veces, por problemas operativos y falta de tiempo, no tiene ese momento para la reflexión, justamente es en esa relación interpersonal, en el conocimiento que va teniendo sobre las expectativas creadas y lo que se espera de él, que una voz interior le irá marcando el camino que debe tomar para convertirse en ese líder auténtico, al que todos quieren seguir, que es confiable y creíble, que da seguridad y que alienta el compromiso de las personas con la organización.
El proceso de liderazgo y de interrelación permanente con los diferentes niveles de la empresa, provoca la existencia de un camino de doble dirección: por un lado, los líderes ayudan a su equipo a desarrollarse, y en sentido contrario los equipos también ayudan al líder a crecer.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
