Cuando se trata de ambiciones, crisis y cambio, encontrar el equilibrio emocional no es baladí, pero sí se convierte en una habilidad clave del líder efectivo que quiere que sus equipos jamás sientan que han perdido sus ambiciones y expectativas.
Y, partiendo del concepto ambición en el plano individual, veremos el impacto que tal sentimiento tiene cuando se extiende al plano organizacional y macro-social.
Cualquier persona, ante la pregunta de si le interesaría vivir en una sociedad mejor, responderá que sí, pero especialmente querrá saber cómo va a ser su participación en ella. O sea, siempre, a nivel individual, preocupa a las personas su encaje en la sociedad, porque, en definitiva, determinará su nivel de satisfacción, y desde ya que su felicidad. Si va a poder seguir con su sueño de cumplir las ambiciones que se ha propuesto llevar a cabo.
En 2022, Faris Lodin, director ejecutivo de AxeHedge, afirmaba: “Las personas ambiciosas están dispuestas a esforzarse o a encontrar las herramientas que les permitan alcanzar sus metas. Saben que gran parte de su crecimiento depende de su propio esfuerzo, por lo que siempre están atentos a las oportunidades que les ayudarán a alcanzar nuevas metas. No se conforman con el statu quo, y esto les permite lograr mucho más a largo plazo”.
Ante la pregunta ¿por qué algunas personas tienen más ambición que otras?, los estudios demuestran hasta la fecha que la ambición puede variar entre personas debido a diversos factores, como características innatas, influencias ambientales y decisiones personales. Pero a estos hay que sumar otras variables que entran en juego:
– Cuáles son los rasgos de personalidad de esa persona.
– Cómo ha sido su educación y su entorno.
– Cuáles son sus influencias culturales.
– Qué experiencias vitales ha experimentado, por ejemplo, el haber superado desafíos o recibir apoyo, pueden ser decisivos en la ambición de una persona, ya que cualquier refuerzo positivo o una experiencia de éxito pueden impulsar la ambición.
– Cuáles son los objetivos y motivaciones, partiendo de la base que cada persona los tiene diferentes (algún objetivo concreto, así como una motivación especial) que diferencian esas expectativas tan personales, como estar atraído únicamente por el éxito financiero, mientras que a otras les seduce la realización personal o el deseo de marcar la diferencia.
La ambición personal que corresponde en el plano individual, equivale a escala social a querer vivir en una sociedad mucho más justa y equilibrada, que sea capaz de disminuir a las cotas más bajas la desigualdad económica, mientras de manera simultánea se facilita la formación y capacitación en todas las capas sociales.
Cuanto más conocimiento haya en una población (teórico y aplicado), lo que implica instituciones idóneas para formarla y un ámbito de trabajo en el que sea posible experimentar lo aprendido, no solo será más eficiente en los servicios y competitiva a nivel macro-social para ofrecer los mejores productos y servicios, sino que contará con los mejores profesionales y expertos en los diversos campos del conocimiento. Entonces, en esta sociedad se estarán dando las condiciones para que la población pueda disfrutar de una felicidad bastante razonable y plausible, porque a nivel individual las personas van viendo que se están cumpliendo al menos, algunas de esas ambiciones que les mueven.
Una persona no puede ser feliz si es ella sola la que disfruta de esta felicidad, mientras su entorno se desmorona. Y en todo este juego entra decididamente el buen liderazgo de las organizaciones privadas y la buena gobernanza de las instituciones públicas. Pero muy especialmente serán los poderes ejecutivos de las naciones, con sus gabinetes de ministros y asesores, los que deberán haber aprendido las lecciones del pasado (siglo XX y lo que va del XXI) en cuanto a que no se puede gobernar en solitario como si se fuera capaza de conocer y saber aplicar todo el conocimiento disponible.
Para resolver los problemas actuales, y más aún en un futuro cercano que cada vez serán más complejos, la capacidad y eficiencia en la aplicación del conocimiento será clave, ya que la sociedad mundial estará compuesta por naciones cada día más dinámicas e influenciadas fuertemente por el determinismo tecnológico. En otros términos: las ambiciones de una persona, o las de una nación, estarán condicionadas por la mejor capacidad de adecuación que tanto en el plano individual como social tengan las personas, para acomodar los factores (rasgos personales individuales y características culturales de la sociedad) a las nuevas reglas de juego que van cambiando la partida de la vida.
En todo momento se observa que en este puzle de crecimiento, al mismo tiempo que supervivencia social, siempre tenemos delante la palabra futuro, pero deberemos actuar con precaución para que no termine pesando nuestra forma de ver las cosas del pasado.
En el ámbito organizacional, el directivo que quiere ser exitoso a partir del umbral que la sociedad actual está cruzando, tendrá que saber guiar a sus equipos a través de cambios disruptivos y crisis que se darán cada vez con más frecuencia, por lo que habrá que capacitar a todo el personal cómo deberá ir adecuándose a los entornos de incertidumbre que van a ser la norma, lo que exigirá mayor adaptabilidad y la resiliencia organizacional. Y este proceso formativo y adaptativo, el líder efectivo cuidará que las expectativas respecto al trabajo en sí mismo que desarrolla cada miembro de su equipo, sus responsabilidades, su propósito, etc., estén no solo alineados con la dirección y esa persona sienta que realmente se le reconoce y que tiene un futuro de crecimiento en la compañía, sino que también cuidará que esa parcela de ambición personal, que al ser algo muy íntimo y casi nunca las personas lo dan a conocer, la haga florecer e incluso hablar a respecto, porque sí que estamos en una etapa de humanización organizacional como jamás antes se había vivido.
Capacidad para enfrentarse a nuevas crisis
De ninguna manera se puede esperar en el momento que se esté atravesando una crisis que los líderes de entrada operen soluciones mágicas, porque no las hay: lo que sí se espera es que todas las personas que estén en posiciones de liderazgo pongan en práctica un estilo de comunicación que no solo sea transparente y empático, sino que vaya transmitiendo cómo debe ser la nueva visión de la compañía, al mismo tiempo que su revisión de los valores. No es cambiar por cambiar, sino capacidad de adecuarse a nuevas circunstancias y, consecuentemente, otros marcos de referencia.
Si se pierde el miedo a enfrentarse a una crisis, ya se cuenta con más del 50% de la batalla ganada; mientras tanto, y en aras de la capacitación de todo el personal, el líder debe explicar que no hay mejor test de estrés que la forma en que una organización y su personal afrontan una crisis.
La pregunta que surge es: ¿estamos capacitados para enfrentar la próxima crisis a partir de la experiencia habida y la manera en que las hemos gestionado hasta hoy mismo? Sin duda, cuando va transcurriendo el tiempo y se va controlando la situación, el personal va sintiendo un alivio a la presión que tenía al inicio. Obviamente también esta sensación la siente la dirección. Pero justamente la responsabilidad del CEO y la junta directiva, es que no se puede dar por cerrado la cuestión de cómo enfrentarse a nuevas crisis de futuro porque haya tenido éxito en la gestión de la que ha cerrado. Habrá que planificarse para las potenciales crisis futuras. Habrá bajado la presión a nivel de la psicología individual y organizacional, porque se están reorientando todas las acciones de la organización en función de cómo se ha gestionado el trance.
Poco a poco al disminuir la presión, se trata de volver a la normalidad, pero cuidado, que siempre habrá una nueva crisis en puerta. Entonces: ¿qué es volver a la normalidad? ¿Qué fue normal después del Covid-19? ¿Realmente puede volverse a un estadio anterior a la crisis? La experiencia demuestra que no, y que muchas organizaciones, especialmente pymes, que, a pesar de haber salido de la crisis generada por la pandemia, no pudieron o no supieron gestionar el período post-pandemia, que también tenía componentes de crisis como en un seísmo que después del impacto inicial se suceden réplicas de temblores.
Pero, además, no solo es cuestión de prepararse o tener la capacitación para afrontar nuevas crisis que llegarán, sino si se cuenta con los recursos para que cuando se vuelva a dar una situación similar, se facilite la gestión de la misma. Y en este punto hay un denominador común: las direcciones no se preparan en cuanto a recursos para afrontar nuevas crisis. Tener una planificación y una asignación de recursos en reserva para la posible nueva contingencia no es lo habitual, y, si bien sí pueden haber aprendido la lección de la crisis recién gestionada, las organizaciones rara vez reservan suficientes recursos para contingencias. Pero esto no es excusas para no formar y capacitar al personal para que estén mejor preparados para enfrentarse a cualquier contratiempo futuro, incluso, aunque no revista el carácter de crisis, pero que sí exigirá adaptación y respuesta.
Cómo impulsar el cambio con éxito cuando todo es incierto
En Harvard Business Review las autoras Michaela J. Kerrissey, que es profesora asociada de administración en la Escuela de Salud Pública; T.H. Chan, de Harvard; y Julia DiBenigno, que es profesora de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de Yale, señalaban unos aspectos interesantes a propósito de cómo impulsar el cambio, típicamente cuando se está saliendo de una crisis y no se tienen todas las claves del comportamiento de las variables que van a impactar.
Ellas sostienen que “en tiempos de estabilidad, se ha demostrado que estos enfoques (se refieren a una actuación gradual) generan impulso y aceptación tanto de las partes interesadas como de los empleados, suavizando la rigidez del statu quo. Pero en tiempos turbulentos —por ejemplo, en una crisis o cuando se producen turbulencias en el mercado— los líderes que siguen tácticas de cambio gradual se arriesgan a un rendimiento inferior”. Ellas explican que han llevado a cabo una investigación, que, sumada a la experiencia de su trabajo con diversas organizaciones, han observado que “cuando comienza la inestabilidad, hay una breve ventana —una relajación temporal de la burocracia y la resistencia— en la que el cambio es realmente más fácil, si los líderes lo gestionan bien”.
Por ejemplo, durante los primeros meses de la COVID-19 en 2020, ellas estudiaban las dificultades que enfrentaban los gerentes de hospitales y su personal. Pero lo que les sorprendió es que estos gerentes les informaran de que la crisis tenía un lado positivo: porque se empezaron a producir cambios operativos que llevaban años queriendo implementar y se estaban aprobando repentinamente, como un proceso optimizado para agrupar pedidos y análisis de laboratorio, ecógrafos portátiles para exámenes de pacientes y la incorporación de una enfermera líder para apoyar al personal de enfermería con menos experiencia. En términos coloquiales, “se tuvieron que poner las pilas”. Y esto es lo que ocurrió con la pandemia y lo que va a volver a darse con crisis futuras, porque siempre habrá quienes pudieron adaptarse y los que simplemente desaparecieron, y, en el mejor de los casos, fueron absorbidos por otra compañía.
Es interesante la posición de Wendy Wood, que es psicóloga y profesora de psicología y negocios en la Universidad del Sur de California, que afirma que es más fácil impulsar el cambio en tiempos de disrupción. Ella y sus colegas después de décadas de investigación realizadas “demuestran que los momentos de grandes transformaciones presentan las mejores oportunidades para implementar cambios que perduren en el ámbito personal. El mejor momento para dejar de fumar definitivamente, por ejemplo, es durante otros cambios importantes en la vida, como mudarse a una nueva ciudad, casarse o divorciarse. Esto se debe a que las personas son más receptivas a romper y formar nuevos hábitos cuando todo a su alrededor ya está cambiando”. Y si esto ocurre en el plano individual, hay otras investigaciones que sugieren que una lógica similar se aplica a las organizaciones, ya que la presión externa provocada por un fuerte cambio repentino, rompen con la inercia de la resistencia al cambio y la burocracia.
Se cambian viejas rutinas, se modifican procesos, y lo más importante, se puede dar bandera verde para implementar nuevas ideas, especialmente si resuelven problemas inmediatos. Cuando hay una cantidad de aspectos que en el trabajo cambian, es natural que las personas estén más abiertos a cambiar su forma de trabajar. Por tanto, cuando se han producido circunstancias que han alterado ese normal funcionamiento organizacional, cualquiera sea el grado de transformación y/o crisis a la que se enfrenta, es el momento oportuno para impulsar otros cambios.
Las ambiciones personales pueden verse significativamente afectadas por una crisis
Todo se trata de cómo redefinimos nuestras prioridades, ya que, durante una crisis, las personas a menudo reevalúan lo que es realmente importante, pasando la supervivencia, la seguridad o el bienestar de la familia a primer plano. ¿Desisten entonces de sus ambiciones profesionales? De ninguna manera, aunque sí las pongan en un segundo plano. A esto se le llama priorizar.
Una crisis puede llevar a una aversión al riesgo, haciendo que las personas sean menos propensas a perseguir oportunidades ambiciosas que impliquen dejar un trabajo seguro, invertir o emprender nuevos proyectos, porque valoran más la estabilidad que un crecimiento ambicioso. Curiosamente, una crisis también puede ser un catalizador para nuevas ambiciones. Algunas personas pueden sentirse inspiradas a contribuir a la solución de la crisis, a reinventarse profesionalmente o a buscar un camino más alineado con sus valores recién descubiertos.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.
