Las definiciones de lo que es el cambio se pueden contar por miles en la doctrina del Management y del liderazgo. Pero no menos cuantiosa es la herencia literaria de grandes autores, todos ellos comprometidos con lo que significa el cambio y aceptarlo para la evolución de la persona, por ende, de la sociedad. La gran pluma de León Tolstói (1828-1910), uno de los más grandes narradores rusos, decía que “Todo el mundo piensa en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”. Y una de las más importantes personalidades políticas del siglo XX afirmaba que “Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo”. Era Winston Churchill (1874-1965).
En el ámbito de las organizaciones, hablar de cambio tiene doble implicancia: por supuesto el cambio per se; pero la clave está en cómo se presenta dicho cambio desde la dirección para que será perfectamente comprendida por todo el personal, la importancia de llevarlo a cabo. A esto último se le llama política. Porque en realidad depende de una muy buena explicación y comunicación.
Se pueden contar por cientos de miles los intentos de cambio en muchas organizaciones que se han ido al traste, porque algo estaba fallando y no era precisamente el propio cambio sino la pésima habilidad comunicacional de quiénes debían promoverlo e imponerlo.
Los procesos de innovación cuando están explicados en un memorándum, en principio no ofrecen dificultad, pero como en definitiva se trata de cambiar cosas, lo que surge siempre de parte del personal es simplemente la resistencia a cambiarlas. Y este punto aunque pueda parecer una resistencia fútil, en ocasiones se convierte en una barrera insoslayable.
De ahí que tener preparado una comunicación directa y precisa sobre el cambio, diciendo qué es lo que abarca y qué se pretende con él, explicando los beneficios para la empresa y las personas de los diferentes equipos y departamentos, es la manera de quitar hierro a aquella resistencia referida.
Por lo general, los cambios se hacen con un sentido de incrementar la productividad del trabajo, por ende, se generan reducciones de costes debido a menos horas directas e indirectas aplicadas, gracias a un nuevo proceso automatizado, que por un lado reduce el tiempo de dedicación, por ejemplo, de una o dos personas de un departamento, pero se gana a su vez tiempo de estas mismas personas para procesos de supervisión y control.
Explicar esto es clave. Pero, además, poniendo sobre la mesa con todo lujo de detalles los beneficios, también ciertos inconvenientes que al principio toda innovación por incorporación de nueva tecnología produce. De esta manera, comunicando con claridad se evitan los obstáculos derivados tanto de no comprender los beneficios como de la cerrazón de parte del personal para aceptar dicho cambio. Por más buen líder con el que cuente la organización y a pesar de buen nivel de capacitación del personal, no hay ningún cambio que no ofrezca de parte de algunas personas cierta resistencia, tengan o no las razones fundadas para actuar de esta manera.
El natural miedo al cambio
Es una reacción humana totalmente natural. En las organizaciones, cuando se introducen cambios son siempre para la mejora, tocando cuestiones de rentabilidad y beneficios. La primera por la implicancia de la reducción de costes, no solo por una bajada de éstos en sí mismo, sino por su relativización en términos de una mayor productividad por persona producida como consecuencia de dicho cambio; en cuanto a la segunda, siempre los beneficios hay que explicarlos en términos de las personas, destronando el escepticismo y especialmente ese temor que puede tirar por la borda los beneficios que se le supone al proceso de cambio en sí.
La importancia de las personas influyentes en la organización
En toda estructura empresarial, en función de las experiencias y conocimientos, además de la propia trayectoria individual de algunas personas, los empleados además de respetar a sus jefes inmediatos y por supuesto las directivas emanadas de la dirección de departamento o de la dirección general, le dan especial valor a las opiniones de estos empleados (también mandos intermedios) que son decanos en la empresa, respetados por su logros, conocimientos y especialmente, su integridad como personas. Y esto, el líder efectivo lo sabe, y para abordar el cambio con efectividad se tiene que apoyar en ellos. Esa o esas personas que son influyentes y que pueden con su participación en reuniones tanto formales como informales, inclinar la balanza a favor de las nuevas medidas que se están tomando o, de ese nuevo proceso administrativo que se está poniendo en marcha.
Esto nos da también un aspecto esencial para la relación externa, porque como siempre hemos defendido desde esta tribuna la importancia del cliente interno (el empleado), y que al ser una prioridad a la que inmediatamente le sigue el cliente externo (todo tipo de relaciones externas de la empresa), será cada empleado en su puesto un defensor de lo que se está haciendo, el “sepa Ud. disculpar las molestias pero estamos cambiando el sistema” o todo tipo de implicación que haga que el tránsito hacia este nuevo procedimiento sea lo menos gravoso posible en cuanto a pérdida de horas, explicaciones que no se quieren entender, razones que no se quieren comprender, etc.
Este cliente interno requiere de la buena política desde la dirección y con la participación de aquellas personas influyentes que muchas veces explican las propias razones del cambio de manera más entendible para el personal. Porque conocen los detalles y los problemas que a diario durante años se vienen enfrentando. Saben dónde surgen esos problemas y cómo atajarlos.
Hacer el cambio más receptivo de parte de todos
En todo grupo humano es natural que las reacciones al cambio sean diversas, a pesar de que finalmente todos lo aprueben. Esto no invalida el hecho de que se habrá tenido que hacer un esfuerzo de parte de los mandos intermedios, la dirección y especialmente aquellos empleados que más influyen en el personal, para que toda la comunidad sea receptiva, teniendo en cuenta que hay niveles diversos de receptividad: aquellos que lo hacen de buen agrado sin imponer objeción alguna; aquellos que si bien aceptan lo hacen de manera excesivamente cautelosa; aquellos otros que les es indiferente el proceso de cambio y lo que se busca es que su apatía no sea contagiosa y haga que las personas que estaban experimentando un sentimiento de desconfianza, finalmente crucen la acera y se opongan al mismo.
Incluso en el espíritu escéptico de una persona, hay niveles más o menos positivos, pero sin duda, el que es netamente negativo, es un problema potencial que hay que resolver. Y la forma ideal para convencer al personal, es pedirles que participen, que incluso le den forma al plan que se está elaborando y dejar claro que requiere de su comprensión y también aprobación.
No confundir que la dirección no va a tomar ninguna medida si no cuenta con el consenso, porque esto no es así en el liderazgo efectivo. Se toma una decisión con determinación y punto. Lo que sucede, es que el líder efectivo siempre buscará que todo el personal comprenda por qué y para qué se hacen determinadas cosas. Explicará una y otra vez los beneficios y especialmente el impacto que tendrá en el medio plazo. Quiere compromiso del personal y nivel de satisfacción. No quiere tener personas insatisfechas y disconformes. De ahí que, al darles un rol determinado en el proceso de cambio, puede ser una decisión muy inteligente para neutralizar todo ese escepticismo y desconfianza que le propio cambio genera.
El líder efectivo también jugará una carta importante como es la flexibilidad laboral durante todo el proceso de cambio, para que no parezca un auténtico castigo, sino que el esfuerzo y esa buena receptividad tengan un premio en cuanto al beneficio individual y de la empresa en su conjunto. Y el que no esté a la altura, se le facilitarán las cosas en cuanto a aprendizaje. No olvida el líder efectivo que el aprendizaje continuo y de todos es parte del éxito de su gestión.
Buena receptividad vs. aceptación del cambio
Siempre es bueno conocer qué argumentos pueden dar las personas de un departamento o de un equipo, cuando no de toda la empresa, para comprender por qué algunas personas persisten en la resistencia.
Si desde la dirección se anticipa este dato, sea por el conocimiento que determinado jefe tiene de su personal y lo transmite a la dirección, o por esa capacidad intuitiva del líder de la empresa, de alguna manera se está anticipando a una posible reacción frente al cambio. Y esto es así porque una cosa es aceptar sin más lo que la dirección va a implantar y otra muy diferente es que el personal tenga muy buena receptividad, pero dado su experiencia (especialmente de algunos) en los puestos de trabajo que se van a ver afectados por dicho cambio, la cuestión emocional y cómo se gestione también será decisiva.
El líder efectivo sabe que se producen emociones que son inevitables, más cuando se tienen que hacer una capacitación especial con más horas diarias para implementar, por ejemplo, un nuevo sistema, por lo que el sacrifico horario, participación en la formación que se les está dando y seguir atendiendo sus responsabilidades, genera un estrés muy fuerte y también ansiedad.
Por tanto, el líder sabe que, en esta fase inicial de implementación y formación para el cambio, se produce una sensación de pérdida, lo que algunos expertos hacen la equivalencia de cambio igual a pérdida.
Sin duda todo cambio supone una experiencia vital y emocional. Puede generar tristeza, enojo, estrés, y un sinfín de sentimientos. Pero estos no deben convertirse en obstáculos. El líder efectivo sabe cómo se siente el personal en estas circunstancias, porque ya lo ha experimentado en más de una ocasión.
Y de todos estos sentimientos buscará que en su personal prevalezca la motivación por sobre el temor y la desconfianza. Buscará que su personal esté energizado y no deprimido. Y también buscará que su personal se sienta satisfecho y esperanzado pensando en los beneficios que el cambio reporta para todos. Siempre hay una emoción asociada al cambio.
El líder que sepa comprender las respuestas emocionales al cambio puede ir por delante, anticiparse a las objeciones y reparos del personal. Anticiparse a las reacciones es fundamental, porque siempre las personas parecen entender que toda nueva situación, un cambio del status quo, les será negativo de entrada y quieren entender en qué les va a beneficiar. Es así de simple y además una reacción muy humana.
Cuando no se tiene desde la dirección esta capacidad de anticipación al cambio, el enfoque que el personal haga va a ser negativo y por más que se transmita tranquilidad y confianza, se perderá un tiempo precioso hasta que se desbloquea esa actitud mental que todo lo retiene y/o demora.
También es cierto que no hay que engañarse con el cambio, sea desde la dirección o a nivel personal. Todo cambio tiene pérdidas al inicio por las razones señaladas. Hay un período inevitable en el que la decepción aflora, así como la negatividad. Esto hace que impida ver el panorama global de lo que realmente significa hacer este esfuerzo a pesar de las dificultades iniciales.
La conclusión es que siempre la dirección tiene que estar preparada para esperar una reacción negativa de más o menos personas ante cualquier cambio. Si la toma como algo natural, la mayor o menor receptividad podrá convertirla en una aceptación más o menos generalizada. El rol de las personas influyentes es vital para desarmar todas las especulaciones negativas.
Para que quede claro por qué se dice que el cambio también es pérdida en el inicio, pongamos un ejemplo: una persona que ha finalizado un postgrado especializado en desarrollo sostenible, por lo que la dirección que valora su trayectoria de diez años en la empresa, le asigna un área de desarrollo sostenible que es de reciente creación.
Obviamente es un ascenso importante en su carrera, implica más salario, pero también más responsabilidades. A medio plazo es un impulso fundamental para su carrera no solo en la empresa, sino en su capacitación profesional. Pero, ¿está perdiendo algo? La sensación de comodidad y competencia de su trabajo anterior. En cuanto a la seguridad que tenía en el pasado, ahora no se siente tan seguro de que seguirá trabajando porque no conoce todas las variables a las que se va a enfrentar.
También pierde contacto con las personas que eran de su grupo, porque tiene que adaptarse a su nueva función, pero, además, tiene que prepararse para sus nuevas responsabilidades, en las que debe demostrar su capacidad y buenos resultados.
El cambio nunca es gratuito
Los líderes que buscan que su personal acepte a la primera el cambio que se va a imponer, tiene forzosamente que invertir tiempo en planificar cómo va a implementar las acciones, lo que le exige comunicar adecuadamente, formar en el cambio y transmitir la nueva visión que surge a partir del mismo. Siempre la visión del líder debe ser transmitida y comprendida. Pero no es estática, sino absolutamente dinámica, adecuándose a circunstancias aceleradamente cambiantes y a una disrupción tecnológica que convierte en obsoleto lo que hasta ayer era factible en términos económicos y de oportunidad.
No pretende ningún líder efectivo escuchar la voz de sus seguidores y entorno más próximo que “todo lo que se está haciendo es una maravilla” o que “ha sido un gran acierto”, porque ese conformismo es el que mata cualquier innovación. O sea, cuando se produce una ausencia de crítica por el contrario de lo que se puede suponer que significa una aceptación de brazos abiertos, es un indicador de que hay personas preparadas, que quieren extremar las precauciones de la puesta en marcha de los nuevos procesos para asegurar buenos resultados.
Saben que este es el camino, y que lo contrario de perseguir el éxito es poner paños calientes a la dirección. Otra cosa distinta es que, gracias a la experiencia e intuición de un líder con muchas tablas, pueda empatizar de entrada con los sentimientos de las personas y hacerles comprender que va a compensarles de alguna manera la pérdida que signifique en el día a día de las personas esta primera fase de introducción del cambio.
Cuando las personas en todos los niveles de la organización perciben que el líder se preocupa por la manera en que están adaptándose al cambio, las preocupaciones que les genera, cualquier intervención del líder será escuchada. Porque escuchar las reacciones de las personas es tan importante como explicar las razones de un cambio. Los líderes efectivos no olvidan esto jamás.
Del mismo modo, no olvidan que las personas es más probable que acepten el cambio si tienen algún aporte sobre cómo se implementará. Si pueden participar, sentir que contribuyen y lo más importante, dar sugerencias y sentir que son escuchadas. Por contario, una vez que se toma la decisión de participar y escuchar no hay vuelta atrás. No se puede decir a continuación que la información y opiniones que se pedían finalmente no se considera que puedan ser aplicables. Es el camino directo al rechazo o a una aceptación a regañadientes, con ese escepticismo mencionado más arriba.
Dar opciones a las personas
Cuando las personas ven que se les está brindando la oportunidad de tener opciones, sienten que no pierden el control a pesar de la introducción del cambio. En vez de pensar en rechazar o poner obstáculos, la energía se concentrará en el apoyo a la toma de decisiones y en algunos casos, en una participación muy activa en el proceso decisorio, cuando cuentan con las habilidades y conocimientos para que la gestión del cambio sea exitosa.
Es por ello que los procesos de formación en el cambio son una preocupación importante de los líderes efectivos, que buscan que la curva de aprendizaje sea subida (nunca mejor dicho) de la manera más rápida y eficientemente posible por parte de las personas de cada sección y en función de la parte que tienen asignada.
Esta adaptación y aprendizaje entrará a formar parte de la nueva cultura corporativa, por lo que todo el proceso de cambio tan temido en el inicio, se convertirá en algo recurrente con la consabida capacidad de ajuste a través del feed-back que cada persona pueda contribuir en el proceso. Por eso, el plan de cambio exige tener en consideración todos los factores descritos más la formación para el cambio, que aúnan todos los elementos emocionales, técnicos, financieros, operativos, etc., y que estará supervisados muy de cerca por los mandos intermedios y en particular, el líder que estará en todo momento haciendo un monitoreo permanente de la evolución del cambio.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
