Es frecuente que en las reuniones que se llevan a cabo en las empresas, puede que a algún directivo se le ocurra decir: ¡nuestras reuniones son para potenciar las grandes ideas!
Pues vamos mal. Mejor hubiera sido decir que en la búsqueda de nuevas, y si es posible grandes ideas, lo que hay que hacer es pensar de manera simple.
Éxito versus sencillez. Parecen cosas opuestas, pero no lo son.
Como en otras ocasiones, volvemos a dar réplica a una de las mentes más lúcidas en el management actual: Les McKeown, presidente y CEO de Predictable Success, consultora líder en el asesoramiento en crecimientos acelerados de negocios, impulsor de más de 40 compañías y autor del best seller Predictable Success: Getting Your Organization On the Growth Track – and Keeping It There.
¡Qué razón lleva cuando dice que “a veces creemos que para tener una reunión exitosa, es necesario tener hasta el más mínimo detalle (información de respaldo, datos, etc.) en una hoja de cálculo y analizarla una y otra vez, con la finalidad de poder presentar una idea que esté muy bien documentada sobre la mesa. Pues no. No, en absoluto”.
Así de tajante. Pero soporta su posición aclarando que con su intervención como consultor ha facilitado todo tipo de reuniones de negocios.
Y coincidimos con él en que, a veces, las mejores reuniones surgen con un simple PowerPoint libre de las ataduras de los datos (aunque obviamente hay que tenerlos en cuenta), porque de lo que se trata es de reinventar “la industria de cielo azul”, en clara referencia a tener libertad creativa y que aflore el talento.
Es sabido que los datos y las cifras, si bien imprescindibles para una buena gestión, pueden ser un corsé para que podamos encontrar alternativas en el proceso de decisión-acción.
Digamos que salirnos de lo convencional requiere de una actuación menos convencional y cierto grado de improvisación.
Según Les McKeown, con su habitual estilo de “ir al grano”, dice que “hay un tipo de reunión que siempre ha demostrado ser más potente que cualquier otra, y por lo general es provocada por una simple y angustiosa pregunta: ¿Qué diablos vamos a hacer ahora?”.
Por supuesto, puede pensarse que asumir la respuesta a una pregunta tan sencilla requiere una montaña olímpica de recopilación y análisis de información, todos los posibles puntos de datos tienen que haber sido acotados, etc.
Pero es aquí en donde se encuentra la lección que Les McKeown llama counter-intuitive lesson (lección contra intuitiva), que nosotros explicitamos cada vez que nos hemos referido al liderazgo efectivo, en que los buenos líderes tienen una dosis muy apremiante de intuición, de anticipación a los hechos.
Les McKeown dice haberlo aprendido cada vez que se enfrentaba a situaciones complicadas en las que los puentes de salida en la búsqueda de soluciones “estaban quemados”.
Entonces, es este el momento en el cual “la sencillez no es sólo su amigo, sino es realmente un arma secreta”.
La influencia de las decisiones que se han tomado en el pasado
Una cuestión habitual es lo que sucede con la mayoría de los equipos cuando se enfrentan a una cuestión importante y con cierto nivel de dificultad (Les McKeown las llama de tipo “existencial”): tienden a dejarse llevar por los mecanismos de decisión-acción que les generaron éxito en el pasado.
Pero este tipo de comportamientos, que lo hemos analizado en ocasiones anteriores desde esta tribuna, cuya teoría que lo sustenta es la denominada “path dependence”, adolece de dos problemas básicos: el primero, es que las circunstancias que condicionaron aquellas tomas de decisiones no son las mismas que se dan en el presente; en segundo lugar, ese condicionamiento mental en la decisión es un limitante poderoso para la iniciativa y la creatividad.
Por eso Les McKeown sostiene que, si la empresa se encuentra en la necesidad de reinventar su misión, o definir una nueva estrategia, tanto como cambiar su línea de producto, o incluso modificar su cultura, es preferible cualquier nuevo punto de vista, algo que nos dé un nuevo enfoque, en lugar de “hacer una autopsia de lo que hicimos en el pasado”.
Les McKeown propone, a modo de recomendación, ciertas reglas a las que, como es habitual, las replicamos y ampliamos al mismo tiempo:
1º) “Que haya algunas personas que en la reunión puedan aportar otro enfoque”, no para cuestionar al equipo actual, sino para responder a la pregunta de Les McKeown que da sustento a este análisis: ¿Qué diablos vamos a hacer ahora?
2º) “En lugar de contar únicamente con la gente de su equipo, convoque algunas personas de otras partes de la organización”.
Esto en gran parte se acostumbra con las consabidas reuniones de brainstorming en las que participa personal de diferentes departamentos y con niveles distintos de responsabilidad.
Probablemente se han facilitado muchísimo a consecuencia del confinamiento obligatorio y que en esta nueva normalidad, aun sin poder llegar a contar las organizaciones con todo su personal a bordo, las videoconferencias deberían mantener este principio de sencillez además de, fundamentalmente, utilidad.
3º) “Pregunte: ¿Qué es el éxito? Eso es todo. Una única y sencilla pero potente pregunta”. Les McKeown dice que un buen método en la reunión es que tengan tres minutos para pensar libremente, sin condicionarles la pregunta ni colocarla dentro de un contexto que limite la respuesta; pero, más que todo, lo que importa es su creatividad, la forma en que enfocan los problemas.
4º) Una vez que se tienen las respuestas, el procedimiento es hacer clusters por categorías; o sea, identificando los tipos de respuesta y poniéndolos en el grupo correspondiente.
Esto lo compartimos al 100% porque identifica las tendencias, a veces, sentimientos profundos que no afloran si no es por esta forma de “confesión indirecta” que surge de personas que están realmente compenetradas y comprometidas con la organización.
5º) Les McKeown dice que a continuación de haber preguntado por el éxito debe formularse otra pregunta directa y sencilla: ¿Cómo se llega a él?”. Cree Les McKeown que se puede tomar un descanso, un par de horas, un día. Cualquier cosa que funcione para Ud. y su empresa, pero que al momento de reencontrarse, volver a preguntarse de manera simple: “Ahora que sabemos qué aspecto tiene el éxito, ¿cómo lo haremos?”.
Les McKeown es un gran conocedor de las organizaciones; pero, más que eso, es un exquisito experto en el comportamiento humano en las empresas.
Esto nos hace acordar aquella sentencia doctrinaria que hiciera Herbert Simon, padre del conductismo moderno y de la Teoría de las Decisiones en las Organizaciones, que al explicar la importancia que tiene la organización informal en las empresas ponía un ejemplo clarísimo: dos empresarios que se reúnen para hablar de una operación comercial que involucra a sus empresas y, entre bola y bola en el campo de golf, van delineando las estrategias que van a seguir el lunes siguiente. La moraleja que da Simon es: “porque todas las grandes decisiones se tomaron en un campo de golf”.
Les McKeown y Herbert Simon tienen algo en común: la sencillez en el análisis, porque han llegado a sus conclusiones más contundentes y útiles para las empresas, desde premisas simples y con un gran conocimiento de la psicología humana.
Probablemente, si nuestra clase política europea, y la española en particular, se limitaran a seguir estos consejos, se facilitaría notablemente la comunicación al ciudadano y la comprensión del por qué de determinadas decisiones.
Pero creemos que la “ampulosidad” y “pompa” de la que hacen uso los políticos, está reñida con los pensamientos simples y sencillos que describen la naturaleza de las cosas. Este es el auténtico meollo para definir el éxito y para saber cómo llegar a él.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
