Responsabilidades esenciales del liderazgo de equipos

A lo largo de los años y muy especialmente en épocas de fuertes crisis, en todos los sectores de la economía, y no importando el tipo de negocio que sea, un dato que se verifica una y otra vez es que son una amplia mayoría los negocios que han sido testigos de los resultados de un liderazgo deficiente.

Esto se ha traducido en empleados apáticos y confusos que arrastran, por lo general, a la empresa a un estancamiento de las ventas, costes excesivos y beneficios decrecientes o, incluso, entrar en zona de pérdidas.

Pero esto no es algo que se da en algún nivel concreto de las organizaciones, porque sucede en todos los niveles, desde los supervisores de primera línea hasta los niveles más altos.

Por ello, el trabajo en equipo es clave, pero no sucede de manera automática. Se requiere mucho esfuerzo y capacitación para contar con un equipo de alto rendimiento.

Si bien sabemos que para contar con un equipo cohesionado, lo que técnicamente se conoce como “funcional”, será el líder quién debe exhibir rasgos claros de liderazgo.

Pero no basta que se le conozca porque los muestra o los explica; se requiere que los aplique. Desde ya que debe formar y explicar al personal y equipos; pero más allá de este proceso, se deben aplicar.

¿A qué rasgos nos referimos?

Generar confianza

Algunos la han definido como una calle de tres vías, porque el líder tiene que poder confiar en cada miembro de su equipo; al mismo tiempo que todos ellos deben poder confiar en su líder.

Finalmente, y no es una tarea sencilla, cada uno de los miembros del equipo debe confiar en sus otros compañeros. Y esta premisa de la confianza de unos en otros, no puede quedar sólo circunscripta a la voluntad de las personas que conforman ese equipo, sino que hay una dosis importante de formación, comunicación, compartir valores, transmitir visión, etc. que el líder debe hacer con ellos y no menos importante, de manera individual con cada uno de ellos.

No es que haya reglas, que si lo hace con uno lo debe hacer inmediatamente con el resto. ¡Así no funciona! Lo que se le exige al líder es que esté dispuesto, y esto se logra con una comunicación abierta que haga que los demás miembros de ese equipo y/o departamento, saben que si se ha dirigido a una persona en concreto se debe a una cuestión inherente a esa función y responsabilidad, pero que no significa que sea excluyente con los demás.

Para que esto sea creíble, la confianza que el líder haya generado en el pasado y en todo momento en el personal, es fundamental. Porque ya le conocen, saben que se marca sus tiempos, que va a ir aproximándose a cada persona según sean los requerimientos y necesidades.

La confianza se gana, así que para lograrlo de manera rápida y efectiva, hay que preparar el escenario para el éxito creando oportunidades regulares y continuas de formación de equipos.

¿Cómo se lleva a la práctica?

De manera muy sencilla: el líder puede indicar que se inicie un determinado grupo de sus equipos con proyectos pequeños que involucren dos, o como máximo tres personas.

A su debido tiempo, querrá ampliar el tamaño del equipo y el alcance de los proyectos asignados. Para esto no hay una regla fija.

Pero cuanto mejor centrado esté el personal en el trabajo, cuanto más claro tengan cuáles son los objetivos y especialmente cuál es la visión que el líder tiene en ese momento, antes se podrá elevar de categoría ese equipo de trabajo y comenzar a dar la talla.

Es por ello que el líder nunca debe comprometer la confianza de su equipo en una persona o más, a las que le asigne una tarea que sabe perfectamente que está mucho más allá del nivel de habilidades que se le reconoce a ese grupo.

Cuando se cometen este tipo de errores, que son netamente operativos porque lo que está en juego es el equilibrio entre la asignación de recursos, objetivo a cumplir, agenda, etc., termina pasando de ser un error de índole administrativa a uno de tipo estratégico, ya que a dichos miembros los predispone al fracaso y puede dañar irreparablemente su relación.

Lo que parecía sencillo (operativo) por una mala gestión en la conformación de grupo, asignación de responsabilidades, etc., termina afectando rentabilidad de un área de la empresa porque se incurrirá en tiempos excesivos y perdidos, costes hundidos (aquellos que no se ven pero que están) y desmotivación del personal. Esto último es uno de los factores más poderosos para que un líder deje de generar confianza, por ende, de ser creíble.

Elegir miembros y asignar tareas

Es habitual en la literatura del liderazgo actual que todos los expertos consultados a la hora de cómo deben conformarse los equipos, desde la búsqueda y selección hasta la formación y capacitación, se obligan a formularse determinadas preguntas bastante similares aunque correspondan a sectores de actividad muy diferentes.

Entonces, antes de asignar un proyecto de equipo, existe coincidencia en que se pueden hacer estas preguntas:

– ¿Están los miembros de mi equipo preparados para completar la tarea?

– ¿Estoy seguro de que tienen las habilidades y la experiencia necesarias?

– ¿Entienden el objetivo establecido, así como cómo encaja en la misión de nuestro departamento o empresa?

– ¿Son confiables y comprometidos?

De ellas se deducen algunas cuestiones que a veces se dan por sobre entendidas, pero que por no prestarles atención, generan fracasos en la organización de equipos.

Tal es el caso de la preparación de la persona, primero en cuanto a las competencias técnicas. Pero no menos importante, y lo hemos venido defendiendo desde esta tribuna, son las habilidades blandas, que deben ser también muy valoradas por el líder.

Es más, cuando concurren personas de una muy buena preparación en el mismo equipo, pero unas con mucha más experiencia que otras, cómo se hace para la asignación de tareas y responsabilidades de manera que el que en principio parece ser un equipo potente no quede relativizado por una cuestión de comportamiento operativo inherente a personalidades discordantes o, peor aún, porque el líder no se ha detenido en ello.

Si se piensa únicamente en el objetivo y no en el proceso para llegar a cumplirlo, antes o después empezarán los problemas, siendo lo más frecuente que de surgir alguno, tenga que ver más con falta de compañerismo, debilidades manifiestas en la cohesión de grupo y liderazgo deficiente en cuanto a transmitir y capacitar en los valores, cultura corporativa, etc.

Voluntad de empoderamiento de las personas

Ante la pregunta que el líder se hace así mismo, sobre si actuarán con lealtad a la empresa y éticamente, pero además, que esta conducta se manifieste claramente entre ellos, un líder efectivo tendrá que asegurarse de que los miembros del equipo quieran empoderarse y asumir los riesgos correspondientes.

No es cuestión de permitir y facilitar el empoderamiento, sino de querer llevarlo a cabo, porque saben de la importancia de contar con autonomía y ejercer el autocontrol.

Por tanto, según cuánta competencia demuestre determinado miembro del equipo y cuánto pueda confiar el líder en él, se transferirán diferentes grados de empoderamiento.

Esto nos lleva la eficacia de la acción

Lo venimos viendo a lo largo de años: por cada líder efectivo que triunfa y es un ejemplo y modelo a seguir, hay cientos de directores ejecutivos ineficaces. ¿Cuáles son, si es que las hay, las razones aparentes para este fracaso?

En primer lugar, un líder efectivo sabe y transmite siempre su pensamiento a todo el personal, que no es su función la dirección de personas. Sí, en definitiva, termina siéndolo, pero hay otros directivos que por la naturaleza de su función estarán más abocados a esta problemática.

El líder, además de ser el primer y último eslabón de esa dirección de personas, tiene que llevar adelante un negocio, anticiparse todo lo que pueda a sus competidores y por más que lo esté haciendo con éxito, cuidará especialmente cuál es la transmisión de la cultura corporativa que hace a su personal y como es su capacidad de explicar y formar en lo que para él es la visión que tiene que tener la empresa. Su objetivo muy personal en su función es que el personal aprenda y comparta esa visión.

Y cuando esto sucede tenemos lo que se llama líder carismático, que le es fácil transmitir y compartir.

Pero, ¿por qué fracasan a menudo los líderes educados y talentosos? Nos encontramos con una variedad de desafíos, pero algunos de los más relevantes a tener en cuenta son:

a) Falta de comunicación

La complejidad del mundo empresarial actual requiere que los directores ejecutivos puedan comunicarse en múltiples niveles. Ya no hay excusa porque son diversas y múltiples las posibilidades que la tecnología nos suministra.

Y es justamente esta facilidad tecnológica, que es la que tiene que facilitar la labor del buen líder para crear la visión y persuadir a su equipo para que también la convierta en su visión.

b) Cambio en la conjugación del verbo

El líder tiene que conectarse a nivel individual e inspirar a las personas a pasar del “yo” al “nosotros”.

Y tiene que generar confianza asegurándose de que tanto la comunicación verbal como las acciones no verbales se refuercen entre sí.

Como puede verse, una vez más entra en juego la confianza. Y crear confianza es renunciar al ego convencional del yo para que se sienta como parte de un objetivo compartido el nosotros.

c) La comunicación eficaz es muy difícil porque requiere compromiso

Sin duda hay que hacer de la comunicación eficaz una prioridad.

¿Y qué se requiere para ello? Mucha disciplina, coherencia en la dirección de las personas y claridad de mensaje, así como la voluntad de seguir haciéndolo día tras día.

Al implementar un sistema de comunicación estructurado que se conecte en el nivel correcto con todas sus partes interesadas, puede mejorar drásticamente la eficacia como líder e impulsar un crecimiento más rápido de los ingresos y resultados.

Cualquier fallo en estos canales de comunicación puede provocar una desconexión importante, incluso el fracaso del proyecto.

Los líderes efectivos y experimentados siempre se apresuran a realizar esfuerzos de comunicación. ¿Y cómo lo logran? Sencillamente cuando dan un mensaje, deben garantizarse a sí mismos que ha sido dado con claridad y que ha terminado esa reunión con un “¿Entendido? OK, de manera de afirmar lo que se transmite y llamar a la acción, por aquello de hagámoslo.

Y este tipo de líder va a desalentar a los miembros del equipo a hacer preguntas cruciales que pueden deshacer su esfuerzo; más bien instará a que sí se hagan preguntas por más incómodas que puedan resultar, porque de la comprensión de las mismas y su explicación, obtendrá algo muy valioso: motivación.

Uno de los factores más desmotivadores en las organizaciones es no tener respuesta ni explicaciones a las preguntas e inquietudes del personal.

Ofrecer suficientes recursos y autonomía

Los equipos fallan cuando los miembros carecen del tiempo y los recursos necesarios para completar su tarea.

El líder tiene la obligación de hacer una verificación de la realidad en la que se encuentra la empresa y en particular sus equipos en cuanto a recursos.

También deberá preguntarse cosas básicas como las horas y costes necesarios para imputarlas en determinado proyecto; o sea, hacer medible y tangible para que pueda valorarse el proyecto en su integridad y las funciones y responsabilidades que deberán distribuirse entre los miembros.

A continuación, determinará si su equipo, según los niveles de experiencia de los miembros, requiere más, menos o la misma cantidad de tiempo. Esto no puede ser una especulación, requiere preparación y opinión de los miembros del equipo, especialmente los más experimentados.

Por tanto, se les pide que que evalúen honestamente cuánto tiempo tomarán componentes específicos de la tarea. Su objetivo es desarrollar una línea de tiempo precisa y realista.

Si el líder ha elegido un jefe de equipo para que dirija una tarea, también debe permitir que esta persona delegue responsabilidades como mejor le parezca.

Pero tiene que asegurarse que el jefe del equipo tenga bien clara la diferencia entre delegación y abdicación. Ya que su trabajo como jefe es establecer la visión, definir cuáles son las estrategias (a menudo con la ayuda de otros miembros del equipo) y proporcionar las condiciones y el apoyo necesarios para el éxito.

En cuanto a la autonomía, el líder no debe microgestionar ni a los miembros ni a su jefe. Porque debe brindarles una meta alcanzable y suficiente autonomía para completarla.

Desde ya que deberá supervisar el progreso, hacer los ajustes que el feed-back le vaya indicando, pero debe intentar en todo momento de no ser demasiado intrusivo. Es un alto directivo y no una maestra de infantil.

Cuando los miembros del equipo se sientan lo suficientemente empoderados para asumir responsabilidades y disfrutar de un sentido de propiedad, ¿qué es lo que habrá crecido otra vez en ese entorno de trabajo? La confianza en el líder.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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