En la última década se han conocido algunos pronósticos sobre el liderazgo global, que es un estudio que lleva a cabo “The Conference Board y Development Dimensions International (DDI)”, de la cual siempre se dan unas perlas interesantes que nos permite comprender un poco más no solo por qué determinadas cosas ocurren cuando se lidera bien o también cuando se lo hace mal, sino, muy especialmente, los aspectos que tenemos que tener en cuenta en el futuro más próximo.
Por ejemplo, cuando se realizó el “Pronóstico de Liderazgo Global 2014/2015”, de los más de 13.000 líderes empresariales que fueron encuestados en todo el mundo, solo el 27% indicó que se sentía “muy preparado” para abordar lo que colectivamente creían que era el problema número uno en la actualidad: los desafíos del capital humano.
Curiosamente, cuando se les preguntó a esos líderes empresariales cómo pretendían mejorar los desafíos de capital humano que se encontraban entre ellos, cuatro de las diez estrategias principales se centraron en el liderazgo, incluidas:
– Mejorar los programas de desarrollo de liderazgo.
– Mejorar la eficacia de los equipos de alta dirección.
– Mejorar la eficacia de los supervisores y gerentes de primera línea.
– Mejorar la planificación de la sucesión.
Como se dijo desde The Conference Board, una de las valoraciones decía textualmente: “los directores ejecutivos saben que sus organizaciones no pueden retener empleados altamente comprometidos y de alto rendimiento sin líderes efectivos que puedan administrar, entrenar, desarrollar e inspirar a sus equipos multigeneracionales, dispersos globalmente y expertos en tecnología”.
Lo que hay que destacar de la investigación, es que cuando a esos mismos líderes empresariales se les pidió que identificaran los atributos y comportamientos de liderazgo más críticos para el éxito como líder, hubo cinco que se destacaron en todas las regiones del mundo:
– Retener y desarrollar el talento.
– Gestionar la complejidad.
– Liderar el cambio.
– Liderar con integridad.
– Tener una mentalidad emprendedora.
La investigación nos daba una orientación clara en que solo el 25% de los líderes mundiales se sentían capaces de abordar lo que se consideraba el problema más acuciante de ese momento: las personas.
En la investigación que se llevara a cabo sobre el Pronóstico de 2018, es obvio que entraron otras preguntas en la encuesta a líderes mundiales que reflejaban nuevos problemas, tales como, recesión económica, inestabilidad política, desigualdad económica, crecimiento en los mercados emergentes, nuevos competidores globales, ciberseguridad, pero nuevamente a la cabeza de los problemas mayoritariamente figuraban las personas, que para este año un 64% de los encuestados ponían como el principal desafío de los 10 primeros a considerar en el liderazgo mundial, al de desarrollar a la nueva generación de líderes; en segunda posición, con un 60%, se daba nuevamente la preocupación que después surgió a partir de la pandemia: las deficiencias para atraer y retener el talento. Y sin talento no es necesario que se busque el camino del éxito, porque no se encuentra.
¿Cómo deberíamos definir el éxito?
Para cada persona el éxito puede significar una cosa diferente. Cuando estamos pensando en el éxito, poco importa quiénes somos. Por lo que sí debemos preocuparnos es cómo se pueden sentar las bases para poder llegar tanto a un éxito profesional como personal.
El éxito parece no tener mucho sentido en el campo del liderazgo organizacional. No podemos dejar que el azar sea determinante en nuestro liderazgo. Pero lo cierto es que el éxito de una persona puede cambiar fácilmente.
Nadie está libre del fracaso. Y no pasa nada por tener días malos. Debemos amar el fracaso (aprendizaje) casi tanto como al éxito (el objetivo). ¡Sin miedo a fracasar!
No hay reglas que podamos aplicar que nos hagan responder siempre de una manera eficaz a las diversas situaciones a las que nos enfrentamos diariamente.
El éxito no tiene moldes
Desde la óptica del líder efectivo, el éxito no responde a un molde predeterminado, porque se define de manera diferente según sean las situaciones, y porque también entran diversos actores en la escena del largo camino del éxito.
Lo importante, es saber cómo capacitarse para estar preparados en este largo ascenso al éxito, fundado en el 99% de los casos, en un trabajo disciplinado, capacidad de respuesta frente al cambio y la adversidad, así como ser poco proclives a minimizar situaciones que parecen que tenemos controladas, porque son operativas y se repiten una y otra vez.
¡Pero cuidado! Sirva de ejemplo que la mayoría de los errores humanos en la conducción de un vehículo, se producen por estar sobrados de una confianza que nos ciega frente a lo inesperado, que siempre termina sorprendiéndonos. Esto también ocurre en las organizaciones y especialmente cuando hay que tomar decisiones complejas ante situaciones adversas.
Establecer una dirección bien orientada al camino del éxito no es una estrategia unívoca y que pueda ser definida, sino que debe construirse cada vez que necesitamos sortear un obstáculo, adaptarnos al cambio, etc.
Hay que saber utilizar nuestras fortalezas, así como sacar buen partido a la correcta aplicación de nuestros principios y valores (arraigados en la cultura corporativa), admitiendo y al mismo reconociendo la existencia de ciertos obstáculos que son algo natural en todo proceso operativo en cualquier organización.
Construir desde el fracaso
No sería la primera vez que a algún responsable de una organización se le ocurra hacer preguntas a sus mandos intermedios y personal, sobre qué consideran el éxito y en concreto, en sus respectivas situaciones particulares, cómo lo valoran o qué es lo que echan en falta para poder afirmar que están de alguna manera, contribuyendo al éxito de la organización. También es importante que cada líder de equipo y las personas que coordina, no tengan esa sensación de no sentirse partícipes del mismo.
Ahora vamos a enfocarlo desde otro ángulo: ¿a cuántas personas hemos escuchado en nuestro trato diario profesional, hacer referencia a algún fracaso que han experimentado? Digamos que en cuanto se produce una relación interpersonal en la que se genere un mínimo de confianza entre las partes, seguramente aflorará con naturalidad y transparencia, algún comentario (a veces a modo de confesión) sobre alguna experiencia negativa que incluso, sin tapujos, esa persona se atreva a calificar como fracaso.
Pero ¿puede decirse que es tan malo el fracaso, sea en el plano profesional o personal? Si bien a nadie le agrada fracasar, en cierto sentido podemos ser inteligentes y capitalizar dicho fracaso. Si el hecho que motivara que tengamos ese sentimiento de haber fracasado y que con frecuencia nos sigue afectando emocionalmente a pesar de haber transcurrido un tiempo, lo convirtiésemos en una experiencia vital y reconstructora, de alguna forma estamos obteniendo un resultado.
Ha habido una decisión y una acción, por la cual se obtuvo un resultado que no ha estado finalmente acorde con lo que queríamos y que también habíamos planificado. Y los resultados, a veces negativos y otras positivos no implican que a partir de ellos y de manera aislada (como una acción independiente) nos estén condenando o al éxito o al fracaso de manera recurrente. En otros términos: si pensamos que por un error del que hemos aprendido volveremos a caer en una acción equivocada, es entonces que está fallando nuestra focalización de los problemas, que sólo son para las personas que así los consideran, problemas sin más. En cambio, el líder experimentado los asume como experiencias y capacitación. Ser más fuertes y estar mejor preparados para la próxima vez.
La parálisis de la idea de fracasar
La simple idea de fracasar paraliza a muchos mandos intermedios, incluso lo hemos visto con ejecutivos de alta dirección. No es garantía suficiente estar formando parte del top management de una organización para gritar a los cuatro vientos que no se tiene miedo al fracaso. Porque no existe ningún líder que habiendo triunfado y siendo reconocida su labor profesional, no haya admitido que la posición de la que goza en el presente se ha construido gracias a aciertos y fracasos del pasado. En inevitable. Por tanto, es normal que siempre mantenga cierto temor al fracaso.
Los cuatro pilares del éxito
La oportunidad es un aspecto que lo vinculamos a un momento determinado. El conocimiento lo asociamos a la formación y la experiencia, que cuando reviste una categoría muy destacada dentro de un sector de actividad económica, le denominamos know-how. Finalmente, la experiencia acumulada es la suma de acontecimientos negativos y positivos.
Por tanto, mejorar e innovar en el liderazgo se tiene que cimentar forzosamente en base al conocimiento, la experiencia, la oportunidad (u oportunidades) y la voluntad política, que para el líder efectivo es básica esta actitud de querer cambiar las cosas, sea porque hay que corregir los errores o porque simplemente hay que persistir en el esfuerzo que implica el largo camino del éxito.
Para el líder un fracaso impulsa la acción y la creatividad
El líder efectivo tiene una dosis importante de creatividad, que es la que le permite adaptarse de la mejor manera posible a los cambios que la organización debe impulsar, para adecuarse con los menores traumas posibles a los vaivenes del mercado, a la férrea lucha que hace la competencia, etc.
Desde ya que cuando existe un fracaso, especialmente cuando ha sido inevitable, provoca una reacción en el líder efectivo que impulsa la creatividad para tener mejor adaptación de los recursos disponibles a las circunstancias que le están poniendo a prueba.
Lo que sí es cierto, es que si no se aprende del resultado que no se esperaba (un fracaso en toda regla) y se persiste en una forma de focalización que se mantiene en parámetros similares o parecidos a los que utilizamos y que nos ha llevado a esta situación de fracaso, se incrementará la probabilidad de volver a incurrir en los mismos errores y volver a fracasar.
En fin, para liderar efectivamente no es necesario tener escondida en las páginas de un libro un trébol de cuatro hojas. Lo que sí es determinante, es la constancia, aprender de los fracasos y la reinvención de estrategias, todos ellos atributos decisivos para ganar batallas (lograr mejoras) en el largo camino del éxito.
Los buenos hábitos que deben repetirse en el liderazgo
Helen Rothberg, presidenta de HNR Associates, es licenciada en empresariales y también en ciencias del comportamiento, además de ser profesora de estrategia en la School of Management at Marist College, afirma que “compartir el conocimiento, descubrir cómo innovar y avanzar desde las decisiones equivocadas son todas claves para un gran liderazgo”. Una vez más la posición de Rothberg se suma a la mayoría de expertos en liderazgo que, resalta el contraste necesario que hay entre fracaso y éxito.
Y esto tiene que ver con un elemento del cual se habla mucho pero no termina de asimilarse, incluso por directivos muy bien posicionados: la forma en que los mejores líderes deben interactuar con personas y en general en las organizaciones en las que trabajan. O sea, que el camino del éxito siempre es una búsqueda de mejora, pero que está necesariamente encadenada a la interactuación de las personas que forman parte de un equipo y desde ya, de toda una organización.
De ahí que la posición de Rothberg nos parece interesante (la compartimos) y debatiremos como es nuestro estilo:
– Compartir es la clave
En los procesos de asesoramiento, pero especialmente de coaching a directivos de alto nivel, Rothberg insiste en que comparte los aspectos fundamentales de los problemas a los que se enfrentan los CEO’s (ella habla de raíz de los problemas), pero al que adhiere al resto del equipo ejecutivo en su búsqueda de información para poder dar respuesta a las consultas que le han formulado, o a los procesos de coaching en los que las diferentes cuestiones a resolver vayan surgiendo.
Nos parece adecuada su posición, porque a riesgo de criticarla de que es demasiada directa, ella abre la vía de manera muy elegante a poner sobre la mesa las correcciones y/o ajustes que haya que hacer, proviniendo esta solución de las conversaciones con las personas de los diferentes equipos. Su método es concreto: hacer preguntas más allá de los roles de trabajo definidos. Que no importan los equívocos. Los errores de dan por sentado. Son parte inevitable de todos los procesos. La cuestión es evitarlos al máximo, que no se conviertan en recurrentes y lo más grave: no hacer un aprendizaje de ellos. Y teniendo en cuenta esto solo, se logra una mejora.
De esta manera, las primeras personas entrevistadas le llevan a otras (como ella dice) que a su vez también le llevan a más personas que intervienen, por ejemplo, en un proceso. Aquí vamos a dar dos visiones que aportamos: la coincidente con Rothberg de que las preguntas y respuestas van elaborando el tejido real de la historia que el coach necesita conocer para poder dar su consejo; se está educando al personal, especialmente a los que tienen responsabilidades de equipos y empleados.
La importancia que tiene compartir conocimientos y know-how es parte de la formación que debe hacer el líder, más allá de cómo sostiene Rothberg de que el “conocimiento es poder” por lo que es casi natural que las personas tengan cierta resistencia a compartirlo.
Ella dice que “tienden a mantenerlo cerca”, lo que habla de situaciones que no nos son para nada extrañas y que dificultan no sólo las relaciones interpersonales, sino el poderoso instrumento que es el feed-back, el cual hemos tratado en esta tribuna, que es una pieza clave en la dirección de personas.
Es evidente que cuando alguien en vez de haberse guardado determinado conocimiento lo hubiera compartido, recibiendo como contrapartida nuevas ideas, experiencias, capacitaciones de otros compañeros, podrían haber llegado a una solución similar a la que el coach finalmente le está proponiendo. Esto ocurre y a diario. Tenemos demasiados celos profesionales, a veces rayando en la estupidez.
– El brillo reside donde menos se espera
No es infrecuente encontrarse en un proceso de coaching, con directivos que se dan cuenta en ese momento en el que se están haciendo valoraciones sobre métodos, y especialmente, cuestiones inherentes a la visión que todos tienen que tener, cuál es la manera en que cada uno comprende la realidad.
No es la misma visión la que tiene el director de marketing que el de RRHH, ni tampoco el de finanzas. Por tanto, mantenerse en sus mundos aislados puede limitarlos en el lugar de trabajo y es imprescindible encontrar las oportunidades en otros departamentos para usar la amplitud de lo que se puede hacer.
A este consejo de Rothberg (nosotros lo compartimos) hay que agregarle una consideración que por cierto no es menor: la cultura corporativa que se haya instalado en la organización puede ser o una puerta abierta a la formación, colaboración y compartir conocimientos, o simplemente una barrera. Esto no depende del personal, sino de la calidad de liderazgo que se tenga. Así de simple.
– Descubrir cómo innovar
Las empresas que vienen manteniendo un liderazgo en el mercado durante los últimos años, tienden a estar apegadas a decisiones y la manera de hacer las cosas, que les ha traído hasta hoy. A esta situación en la que se encuentran actualmente. Pero esto tiene un inconveniente: creer que lo que siempre han hecho las mantendrá exitosas y las reglas no cambiarían tanto. La evidencia empírica del mercado y la inestabilidad permanente e incertidumbre en la que nos encontramos actualmente, indica todo lo contario.
Sabemos que esto no puede mantenerse así. Estancarse no es sólo resultados negativos y disminución de participación en su sector de actividad frente a sus competidores, sino comprometer la viabilidad futura de la organización. Por ello hay que aprender a mirar fuera de nuestros hábitos y costumbres, salir de la zona de confort y estar preparados para indagar qué es lo nuevo que les hará exitosos en el futuro.
Esto incluye las habilidades, el conocimiento y el talento que en un momento fueron decisivos para posicionar la organización en el sitio que ocupa actualmente, pero también se convertirán en puntos débiles si no se continúa innovando y aprendiendo. Una vez más la mejora continua, que es la esencia del liderazgo efectivo.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y vicepresidente segundo de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
