Ha sido la psicología la responsable de irnos aclarando en todas sus investigaciones, en las últimas dos décadas, cómo puede hacerse para identificar a esas personas que consideramos complicadas para ese trato en corto, en la relación diaria, casi siempre en el trabajo, que finalmente las convierten en personas que los demás tratan de evitar o al menos, cruzarse con ellas el menor tiempo posible.
Pero esto no suele ocurrir, no nos lo pone fácil la realidad del trabajo en el que tenemos que compartir visiones y opiniones, con personas afines y con las que hay buena química, junto con éstas más difíciles de tratar y que nunca sabemos a ciencia cierta con cuál de sus caras nos está mirando en ese preciso instante en el que mantenemos una conversación.
Nos parece interesante la posición que asume un destacado psicólogo estadounidense sobre cómo analiza para poder identificar a las personas difíciles. Se trata de Joshua Miller, investigador de la personalidad y profesor de psicología en la Facultad de Artes y Ciencias de Franklin, de la Universidad de Georgia, Estados Unidos, que conoce perfectamente a partir de sus investigaciones, cuáles son las formas para ayudar a identificar a las personas que pueden ser consideradas difíciles para el trato diario y poder establecer relaciones interpersonales.
En un estudio de la universidad, los investigadores crearon factores clave que podrían resultar en que alguien sea visto por otros como antagónico.
“Lo llamamos desagradable, es un espectro que abarca desde el antagonismo hasta la amabilidad”, dijo Miller. Entonces, el estudio describe los siete rasgos que se pueden usar para determinar si alguien es difícil: insensibilidad, grandiosidad, agresividad, sospecha, manipulación, dominio y asunción de riesgos. Obviamente, para Miller, hay que tener en cuenta el contexto para hacer uso de estos siete rasgos.
Afirma Miller que “puede ser molesto para las personas ser constantemente insensibles, si eso hiere psicológicamente al receptor”.
Nos parece interesante como aproxima aún más lo que para él es el verdadero problema en la conducta, cuando dice que “en el trabajo académico, podría discutir con personas en mi campo y ser desagradable sin muchos problemas o costos, pero si me comporto de esa manera en casa y en otros contextos de manera generalizada, estaría más cerca de algo que podríamos considerar un problema”.
Cree Miller que lo que debe de haber en las personas es una flexibilidad natural de su personalidad para adaptarse a diferentes situaciones sociales y personales. Cree también que cuando la personalidad es flexible, es sin duda una personalidad saludable. Pero hay que tener en cuenta que el cambio que una persona regula en su comportamiento, para hacerse más flexible, tiene un límite, o sea, que como bien dice Miller “tu personalidad puede cambiar hasta cierto punto según sean las circunstancias”.
Porque si no se puede cambiar la personalidad para satisfacer ciertas necesidades, es un problema. En otras palabras, cuando una persona es complicada en su conducta en todos los ambientes en los que se mueve, podría ser considerada como un trastorno, más aún si los problemas que genera son generalizados, persistentes y duraderos.
Es por ello que titulamos, en nuestra aportación de hoy, que el líder se ve obligado a liderar personas de mil caras, porque como bien ha investigado Miller, esos siete rasgos de personalidad, tales como insensibilidad, grandiosidad, agresividad, sospecha, manipulación, dominio y asunción de riesgos, terminan dibujándose en la cara (la expresión de la persona que está en ese momento departiendo con nosotros) y para sus compañeros que están en el mismo nivel, provoca rechazo; para el jefe, le genera el problema de tener que esforzarse aún más que con el resto de miembros de su equipo para explicar o un trabajo, o por qué se va a tomar determinada decisión, etc.
La insensibilidad como rasgo es parte de la propia personalidad, que no le importa más que sus emociones, sus problemas, como si los de los demás no existieran. La grandiosidad es cuando hay una exacerbada exageración en actitudes, gestos y palabras que describen, por lo general, lo que esa persona hace o la responsabilidad que asume en sus tareas. En cuanto a la agresividad, si bien no física, peor aún, la psicológica, termina desgastando las relaciones y contaminando como un virus el ambiente, creando tensiones innecesarias que solo el líder efectivo es capaz de neutralizar. La sospecha, el meter siempre la duda sobre la forma de actuar de los demás, es un desgaste tremendo en la relación; se genera desconfianza que se contagia y puede llegar a contaminar la percepción que del jefe de equipo tengan el resto de miembros. Manipular es algo inherente a las personalidades difíciles, poniéndoselo aún más complicado al jefe porque siempre tendrá que separar lo verdadero de lo falso, lo que se ajusta a la realidad y lo que no, por lo que es un desgaste que lleva tanto a la improductividad del grupo como a un estado de duda constante, dificultando la alineación con la dirección, además de haciendo más resistente a las personas que se dejan manipular sobre su particular compromiso con la empresa. En cuanto al dominio, ejercer el control por todos los medios de una situación o querer siempre estar controlando. Finalmente, en cuanto a los riesgos, las mil caras demostrables de las personas complicadas comprometen la manera en que deben asumirse los riesgos a nivel individual y de grupo, porque la tendencia natural es eximirse de responsabilidad sobre las acciones, cuando de estas se deriva un resultado desfavorable que este tipo de personas no quiere asumir y prefiere endosarlas a los demás. En fin, personas complicadas que hacen que el liderazgo tenga que hacer horas extras para evitar que los conflictos personales campen a sus anchas.
La parte psicológica de las personas y de los ambientes de trabajo son esenciales tanto para las personas (su salud física y emocional), así como para la organización (eficiencia y productividad).
Personas difíciles, líderes pacientes
Los grandes líderes siempre han sabido gestionar con autoridad situaciones complicadas provocadas por personas difíciles. En las organizaciones las personas a las que se consideran difíciles no pertenecen sólo a un colectivo, sea personal de base, mandos intermedios, directores, etc. Dicho coloquialmente, una personalidad difícil puede aflorar en cualquier parte.
Pero lo que nos preocupa en nuestra posición de liderazgo es la manera en que vamos a interactuar con ellas. ¿Van a responder siempre con algún “pero” o quizás alguna justificación?
Lo que sí es cierto, es que estén en posición de mando o sean uno o más miembros de un equipo a los que se consideren difíciles, habrá que tener mucha mano derecha e izquierda para supervisarlos y controlarlos.
Cuando ejercemos un liderazgo al que es considerado por los demás como efectivo, tendremos que mostrar un don especial de mando, al que algunos expertos han dado en llamar “mando con reservas”, por aquello de que hay que lograr que los demás hagan lo que les pedimos y se sientan bien por ello, porque saben que están colaborando y participando en un proyecto mayor que es la empresa, pero que está condicionando su propio proyecto personal: la factibilidad de hacer carrera en la organización.
El desarrollo personal y profesional que se abre delante de cada empleado es el mejor remedio para los caracteres difíciles.
El líder efectivo tiene control sobre sus propias reacciones, pero con su ejemplo está transmitiendo la manera en que el personal debe tener control sobre las suyas.
Sabemos que no podemos cambiar la personalidad porque es algo que cada uno define a lo largo de su vida. Pero sí puede el líder morigerar la conducta de una persona difícil, la forma de conducirse que tiene. ¿Por qué? Porque es importante para el equipo y la empresa. O sea, que cuando el líder gestiona bien sus emociones, está teniendo un autocontrol y confianza sobre sus actos y sus palabras. Y esta actitud es vital para desbaratar los malos hábitos de las personas difíciles.
¿Cómo hacer para comprender a una persona difícil?
Puede ocurrir que sea un profesional altamente competente desde el punto de vista técnico, pero a lo mejor el haberse integrado recientemente en un “equipo A” para un proyecto nuevo de la empresa, no le haga sentir demasiado cómodo, ya que antes gozaba de gran autonomía decisoria. Si a esta nueva función se le suma su personalidad, puede dar una combinación que afecte la cohesión del equipo.
Es necesario que el líder observe y esté muy atento a cuáles son sus sentimientos, pensamientos y especialmente su conducta hacia los demás.
Ponerse en su lugar es conveniente, pero para que ello surta efecto, también existen ciertas reglas que pueden aplicarse, tales como, tomar nota de palabras, acciones o comentarios que ha recibido directamente el líder de esta persona, o que otro miembro del equipo le haya comentado. La cuestión es documentar las cosas a medida que suceden. No es espionaje, sino tener la certeza de que como líder va a actuar con justicia.
¿Qué es lo que sabe hacer bien el líder efectivo en la relación con personas difíciles?
- Reconocer quién es una persona difícil.
- Saber cómo actuar
Para a) algunos rasgos característicos pueden ser:
– No sabemos cómo tratar con ella.
– Tenemos dificultad para supervisarla.
– Le cuesta hacer lo que le hemos solicitado que haga.
– Tiene quejas y demandas a veces un poco exageradas o que no responden a la realidad.
En el caso de una persona cuya función es un mando intermedio, por consiguiente, tiene responsabilidad de personal, pero el líder sabe que es una persona difícil, tendrá que hacerle comprender que no siempre se puede hacer lo que ella quiera, especialmente imponer cosas a los demás, ni tener la última palabra.
El líder le deberá convencer de las bondades del consenso ejercidas de manera razonable, con espíritu crítico, pero sin querer llevar la voz cantante. Le explicará que lo único que hace con su forma de conducirse, es aparentar una cierta inseguridad aparte de un egoísmo que no cae bien en los demás. Porque en estas personas no son necesarias las palabras, bastan gestos para que transmitan esa sensación de personalidad complicada a la cual hasta los jefes tratan de evitar.
La cuestión es que las personas difíciles casi siempre no se dan cuenta de que lo son, porque no pueden gestionar adecuadamente sus emociones negativas (estrés, frustración, enojo, etc.) y entonces el proceso de descarga de su tensión y a veces rabia, termina siendo soportado por las personas de su entorno.
Están tan persuadidas de sus acciones y formas de pensar, así como de sus necesidades, que no llegan a percibir la del resto de sus compañeros. Se convierten en insensibles porque ven sólo por sus ojos dando por hecho que todos piensan o deberían de pensar como ellas y necesitan lo que ellas desean.
¿Qué afecta su conducta?
La arrogancia, cierta actitud agresiva constante que se refleja en el tono de su voz y a veces, hasta en los gestos o el semblante de su cara. Llegan a ser extremadamente susceptibles a lo que les dice o se les pide.
El líder sabe que también están conducidas por creencias y valores que son excluyentes respecto a otros principios de las personas con las que comparten ámbito laboral, incluyendo su jefe.
El líder efectivo sabe que un pensamiento frecuente de estas personas es “si cedo me mostraré débil”, lo que les hace respondones y también cuestionar cosas que no son cuestionables.
Para b) el líder debe saber elegir muy bien cómo debe actuar con las personas difíciles.
En las relaciones interpersonales entre compañeros de departamento y/o equipo, la cosa puede complicarse porque muchas son las personas que no aceptan la situación ni a la persona difícil, porque además no esperan de ella ningún cambio.
Tanto el líder efectivo como los compañeros de equipo de la persona difícil, pueden llegar a comprender (negociar) ciertos aspectos en el trato, pero a sabiendas de que jamás podrán modificar su personalidad. A lo sumo, lograr una mejora en las relaciones personales durante los horarios de trabajo o mientras comparten determinado proyecto.
Esta tipología de personalidad solo ante la certeza de que tiene la necesidad de operar un cambio y se convence de ello, estará entonces dispuesta a sacrificar gran parte de esa conducta que le caracteriza y hará un esfuerzo por ser diferente, o ser más amable, comprensiva, tolerante, etc. Que la razón no siempre está de su lado.
Por ello, el líder tratará de hacer un cambio en las relaciones que sabe no van a modificarse por sí solas, con una actitud muy flexible y de mentalidad abierta, de manera tal que la persona difícil incluso llegue a relajarse, a confiar en relaciones personales que hasta ahora aborrecía o directamente rechazaba.
Por tanto, el líder también pedirá un esfuerzo a todas las personas, para comprender los puntos de vista y posiciones de cada una, lo que incluye también a la o las personas difíciles.
Esto implica proceder como sigue:
– Bajando las expectativas respecto de esa persona.
– Comprender los verdaderos motivos que lo llevan a actuar como actúa. Por qué es así su actitud.
Cuando se tiene una mayor comprensión de las personas de nuestro entorno, se está haciendo de manera inconsciente un ajuste en nuestra actitud, lo que facilita un cambio recíproco en las relaciones y una mejora en el ambiente.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, presidente y CEO del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL), director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN y presidente honorario del Instituto Europeo Ecofin de Liderazgo (IEEL) y también autor del libro ‘El Cubo del Líder’.
