El líder que cuestiona los porqué

“Prefiero entender un por qué a convertirme en el Rey de Persia”. Esta sentencia sólo pudo salir de la boca un sabio. Es verdad que era griego y que tenía bastante complicado que los persas le nombraran rey; pero pone de relieve lo importante de la esencia misma del método científico: la duda, preguntarse los porqué de las cosas y a partir de ahí establecer hipótesis y respuestas.

Hablamos de Demócrito. Pero es la sintonía de todo el pensamiento clásico: “Conócete a ti mismo”, “Sólo sé que no sé nada”…

El que duda avanza. El que abre su mente al pensamiento lateral y a la visión 360 grados es aquel líder que acaba encontrando nuevas respuestas a las preguntas de siempre.

En el colegio, nuestros profesores nos enseñaron que en las preguntas de los exámenes se escondían las pistas para hallar las respuestas correctas. Por ello, saber preguntarse los porqué es encontrar la mitad de la solución.

Los profesionales del management también proponen este liderazgo de la duda y la respuesta. Métodos de conocimiento interior, liderazgo analítico, inteligencia emocional y un amplio campo de conocimiento que abarca el estudio de las organizaciones. Y avanzando más allá, los gurús nos proponen modelos para dimensionar la realidad de una organización con el concepto de la strategic fit.

Entorno, cambio y liderazgo

Tener una exacta dimensión de la realidad es la clave de un buen liderazgo. En el mundo empresarial es especialmente importante responder adecuadamente a todos los por qué, ya que es el sustratum de un liderazgo efectivo. Los buenos líderes si algo tienen en común es que interpretan el entorno tal cual es.

Dimensionar la realidad para una organización es lo que se conoce como strategic fit. Consiste en que la estrategia que se implemente esté en sintonía con el entorno en función de cómo hemos interpretado el medio. Si hemos efectuado un buen diagnóstico de la situación es que la realidad se ha interpretado debidamente.

¿Qué quiere el mercado? ¿Qué quiere la sociedad? Y la pregunta del millón: ¿qué es lo que la organización puede ofrecerle hoy?

Errores en la percepción del entorno

Cuando surgen dudas sobre la dimensión de la realidad en la que debemos competir y sobrevivir, los desafíos que tiene que enfrentar la organización no necesariamente son percibidos en su exacta dimensión por los directivos que tienen que tomar las decisiones.

Una percepción equivocada del entorno probablemente nos lleve a tomar una decisión errónea. En el caso de que la acción que se implementa sea correcta, la reacción a la misma puede llegar demasiado tarde.

En ambas circunstancias, por más que se haga un nuevo diagnóstico, el cambio ya habrá arrasado: pérdida de cuota de mercado o desaparición de la organización.

Dudar es comprender la realidad

Dudar es humano. Las dudas que le puedan sobrevenir sobre la percepción que está teniendo del mercado, de su competencia, etc, requieren de una segunda o más opiniones. Tendrá que vencer ese prurito que le impide reconocer que no está seguro porque antes o después se sabrá.

Los buenos líderes plantean sus dudas sin tapujos, reconociendo las limitaciones que le producen determinadas situaciones, sean de la naturaleza que sean. Una crisis exige de los líderes, honestidad y transparencia con el equipo para afrontar los retos.

El hombre está inmerso dentro de una sociedad con reglas muy duras y competitivas. Únicamente se permite que estén en el juego de la supervivencia empresarial los más aptos, los que sean los primeros, o los mejores, o diferentes.

El mejor es siempre el que ve la realidad tal cual es. Esta dicotomía entre lo que es y lo que se quiere creer que es, ha conducido a muchas empresas a la bancarrota.

Saber interpretar los fracasos

Naveen Jain es emprendedor, filántropo y pionero en la innovación tecnológica, fundador del World Innovation Institute, Moon Express, Intelius and InfoSpace… Él afirma que a veces no somos capaces de interpretar qué es un fracaso y también fallamos a menudo en reconocerlo cuando se produce. Antes de definir qué es fracaso, necesitamos discutir cuál es el verdadero éxito de un líder.

El buen líder influye 

El éxito no consiste en acumular riqueza sino en cuántas vidas ha impactado o influido ese éxito.

La influencia que se pueda tener en la vida de otras personas es una de las características de un buen liderazgo efectivo.

Flexibilidad ante el cambio

Enfrentarse a la realidad requiere de una gran adaptación al cambio y de una estructura flexible de las organizaciones. Cuántas más organizaciones haya sin flexibilidad y sin capacidad de adaptación a las circunstancias, mayor será el número de ellas que serán expulsadas del mercado.

Se cree que durante la crisis internacional de 2008-2009 desaparecieron decenas de miles de empresas en todo el mundo; pero se estima que un porcentaje no inferior al 40%, se ha debido de manera directa a su incapacidad para adaptarse a los cambios y exigencias de las nuevas realidades imperantes. Se determina que esas empresas hubiesen desaparecido si no hubiera habido una crisis internacional por no saber cómo enfrentarse al cambio.

En materia de cambio, el management nos indica: disminuir el impacto negativo cuando nos sobreviene el cambio y cuando nos enfrentamos a las dificultades. Saber aceptar el cambio como una oportunidad para poder demostrar que con una buena gestión se obtendrán los resultados deseados.

Perder esa obsesión que produce el miedo al cambio y convertirla en una fuerza positiva que potencie la creatividad y el desarrollo del talento.

Afirmaba con razón Peter Drucker:La organización que no innova, envejece y decae. En un período en el que se suceden cambios de manera acelerada, ello significa que el declive será rápido”.

Holly Green, directora general de The Human Factor, afirma: Se asume que el mundo es razonablemente estable y predecible. Puede ser algunas generaciones atrás. Pero cualquier observador que preste atención al comportamiento de los últimos años, sabe que no es ninguna de las dos cosas”. A continuación introduce cuál es la diferencia entre la planificación estratégica y el pensamiento estratégico.

Coincido con esta experimentada empresaria y estudiosa del comportamiento organizacional que la planificación estratégica se desarrolla a través de un proceso secuencial basado en el análisis, con la característica de que tiene un inicio y un final.

En cambio, el pensamiento estratégico nos obliga a ejercitar la parte no analítica del cerebro en donde se encuentran las emociones, la creatividad y la intuición, con la finalidad de sintetizar en vez de analizar.

A diferencia del proceso lineal se está creando un escenario hacia dónde la organización debe moverse y que nunca termina. Es un proceso continuo de mejora y debe practicarse en todos los niveles de una organización.

El pensamiento creativo nos ayuda a dar respuesta a todos los por qué que inquietaban a Demócrito.

Hoy es el management estratégico quién se inquieta por los por qué y nos enseña que:

1º La percepción adecuada de la realidad es el 70% del camino del éxito.

2º Tener la exacta dimensión de la realidad es la clave. No lo que queremos que sea, sino lo que es.

3º No tener miedo a las dudas y a propiciar decisiones compartidas y consensuadas.

4º Ser flexibles en cuanto a la estructura y el pensamiento. La estrategia prevalece sobre la estructura organizativa y no en sentido inverso.

5º Pensar estratégicamente primero y planificar estratégicamente después.

Tener en cuenta estas reglas es garantizar el camino del éxito en la toma de decisiones y buenos resultados en la gestión empresarial. Todo ello se inicia gracias a una pregunta: ¿Por qué? seguida de la explicación y la comprensión de ese por qué al que Demócrito dedicó su vida y ayudó en la Grecia antigua al crecimiento y desarrollo de la ciencia.

Artículo realizado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN

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