La solución de los problemas a los que se enfrenta la dirección de Recursos Humanos reside la mayoría de las veces en un simple diálogo entre las personas afectadas y su jefe inmediato. La variedad y profundidad de los problemas que se producen en las relaciones interpersonales es tan amplia, que no hay reglas posibles para todas y cada una de las situaciones. Pero desde el punto de vista del liderazgo, tener en cuenta cualquier avance que se haya logrado en materia de investigación en el comportamiento de equipos de trabajo, además de la relevancia que tenga la implementación de prácticas que otros líderes y organizaciones hayan aplicado con éxito, pueden ponernos la solución en bandeja. Porque el líder no tiene por qué inventar, sino saber implementar, lo que hará mejor un liderazgo más sensible a las preocupaciones de las personas que otro que las considere en segundo lugar.
Siempre es bueno recordar a uno de los más importantes líderes de los últimos 25 años, el británico Richard Branson, que en una ocasión en una entrevista televisiva afirmó: “Mi principal cliente son los empleados de todas las empresas del grupo Virgin, por encima de los clientes externos que son los que compran los productos y servicios de la compañía”.
En el ejercicio de liderar, una de las luces rojas que hay que tener en cuenta es el favoritismo hacia determinados empleados. O sea que pueden presentarse problemas, a veces muy serios, como consecuencia de tratos más favorables a unas personas que a otras en el trabajo.
En una organización pyme del sector servicios asesorada por uno de los autores, hace unos años surgió una situación de amiguismo-favoritismo que se producía en el turno de mañana, en perjuicio de los empleados que desempeñaban las mismas tareas en el turno de la tarde.
La relación de los trabajadores del turno tarde con su jefe era buena (era el mismo mando intermedio para ambos turnos). Mantenían una buena sintonía y las relaciones no iban nunca más allá del plano estrictamente laboral. Por la mañana, esto es lo que molestaba cada vez más a los del turno tarde, las relaciones eran de amiguismo pero con las consecuencias directas en la carga de trabajo. Los de la mañana tenían mucho menos tareas que los de la tarde, especialmente en cuanto al cumplimiento de los tiempos de realización de los diferentes trabajos marcadas en una “hoja de ruta”. La secuencia de tareas ordinarias estaba detallada, más algunas tareas extras que había que realizar cada día. El problema no surgía por el favoritismo en sí, sino por las consecuencias de la aplicación del mismo, porque el esfuerzo de trabajo y responsabilidad ya no era igual dependiendo de en qué turno se estaba.
Por fin surge el conflicto y una de las personas se atrevió a copiar la hoja de ruta del turno mañana y compararla con el turno tarde. La sorpresa fue grande e indignó a todo el equipo.
La solución iba a llegar, primero de la conversación y puesta de acuerdo del personal de la tarde, para que uno de los empleados hablara con el jefe. Entonces llegó el momento, se reunieron finalmente dos personas en reunión privada con el jefe, explicándole a manera de consulta, situaciones que se estaban dando que les preocupaban. La descripción de la situación fue que a algún empleado o más de uno del turno mañana, entendían que se estaba favoreciendo, lo que acarreaba consecuencias en su equipo de tarde porque había que sacar el trabajo como fuera a pesar de la carga ordinaria que tenían para ese día. El punto central, es que había que transmitirle al jefe que lo que se consideraba un problema grave, era que había sido percibido por igual por todo el grupo de trabajadores del turno tarde.
La situación se resolvió mucho mejor de lo esperado, porque sin ponerlo en evidencia sobre sus tratos de favor y un estilo diferente de relación con el personal del turno mañana, el jefe hizo cambios inmediatamente que resultaron en una distribución de carga de trabajo de la hoja de ruta que se fue ajustando poco a poco en los siguientes días. El jefe advirtió a los dos empleados que se reunieron con él en comisión, que los cambios los iría introduciendo de a poco en los próximos días para no abrir un problema en el turno mañana y que se equilibraría la situación.
Del problema surgió finalmente un hecho positivo en el cual todo el personal involucrado empezó a preocuparse más por la productividad y el camino a seguir en vez de hurgar en las heridas del pasado que siempre generan conflictos.
¿Fue un buen ejercicio de liderazgo el que ejerció este mando intermedio y por qué?
Dio solución a un problema que en su interior sabía que tenía pero que no se había atrevido a encarar. Por tanto, el planteo bien hecho por el turno tarde, le llevó a una inmediata reflexión y corrección, tomando una medida que empezó a aplicar como regla sagrada para ambos turnos: sacar el trabajo ordinario (teniendo en cuenta siempre las tareas prioritarias) y darle salida a las secundarias hasta donde fuera posible para cada persona, sin que tuviesen que hacer esfuerzos extraordinarios. Lo que transmitió claramente a todo el personal, es que quería estar convencido con este procedimiento, que en cada momento las personas de ambos turnos estaban comprometidas de manera incondicional con el rendimiento que se les era exigido a los equipos.
Esta historia real que tuvo lugar hace unos quince años, de alguna manera está siendo cuestionada por un estudio reciente que muestra que un nivel moderado de trato preferencial a un grupo selecto de empleados puede aumentar el rendimiento general del equipo. O sea, que los investigadores dejan “campo libre” al trato de favor y todas las formas en que éste puede manifestarse en una organización. Han llegado a la conclusión, que los favoritismos pueden ayudar a aumentar la productividad individual y de equipo.
La tesis que surge de las investigaciones de Bradley Kirkman, profesor de liderazgo en el ‘Poole College of Management’ de la North Carolina State University, junto con los profesores asistentes Yang Sui, Hui Wang, and Ning Li, es que los empleados tendrán un mejor desempeño bajo líderes que muestran una “cantidad moderada de tratamiento diferencial “, o sea una dosis prudente de favoritismo hacia alguno de ellos.
El estudio comparó la forma en que se desempeñaban 900 empleados en 150 equipos en tres empresas diferentes en China, para lo cual se establecieron tres escenarios:
1º escenario: los líderes no se involucran en un trato diferenciado y tratan a todos los miembros de la misma manera, ya sea con indiferencia, o tratándolos bien o mostrando un mal trato.
Conclusión en este escenario: rendimiento bajo del equipo.
2º escenario: En este los líderes tratan a los empleados con un trato diferencial extremo, dando lugar a que algunos empleados fueran bien tratados y otros que fueron tratados pobremente.
Conclusión: se facilita tremendamente que surjan conflictos, además de caracterizar al equipo por los malos resultados obtenidos.
3º escenario: los líderes utilizan una variedad en la forma de tratar al personal, desde los empleados que no recibieron mucha atención; otros fueron tratados moderadamente bien; finalmente estaba el grupo que eran los favoritos.
Conclusiones: los empleados de este equipo que recibieron diferentes formas de trato, mostraron el mayor rendimiento del equipo.
Los investigadores son muy concretos: “La razón es que no todos los miembros del equipo son iguales, por lo que cuando los líderes prestan más atención a los miembros que son más capaces y de mayor rendimiento, mientras que prestan menos a aquellos que no son tan fundamentales para éxito del equipo, el rendimiento del grupo se maximiza”.
Los autores del estudio creen que es posible que la mayoría de los líderes en cualquier organización, según lo que ahora revela la investigación, han dado en algún momento o están dándolo en la actualidad, algún trato favorable a determinadas personas o grupos de personas, aunque ellos no se hayan dado cuenta. La cuestión no generará problema alguno, si se hace de manera moderada, justa y equilibrada.
Porque de lo que se trata en el alcance de esta investigación, es que el líder tiene que tener cuidado en no tomar esta actitud favorable a determinadas personas o grupo, de manera extrema, poco cuidadosa, que pueda terminar con un equipo disfuncional, fracturado y que muy probablemente no está a la altura de las expectativas del rendimiento que se espera que tengan.
Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es. En colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
