¿Cuál es el límite de un líder herido? ¿Cómo permitir una salida digna? ¿Merece la pena gestionar un win win (ganar ganar) para que nadie pierda?
¡Buena nueva! La Gestión del Conocimiento tienen soluciones. Hay posibilidad de parar para reconducir las cosas, para apretar el botón del pánico. Pero, entre bombas y misiles, ¿tenemos escucha suficiente? Veremos, pero hay una luz al final del túnel. Ya Carl Sagam nos lo advertía hace 40 años.
Hace unas horas que la OTAN ha ordenado activar las defensas militares contra ataques nucleares, químicos y biológicos. Y es que hace un mes que el presidente ruso, Vladímir Putin, ordenó activar “en modo especial de combate” su arsenal nuclear. Y la sombra de posibles ataques químicos y bacteriológicos se hace más creíble, en la medida en que los errores del plan de invasión y la subestimación de la resistencia ucraniana se hacen más visibles; además de la obsolescencia de parte del material de guerra desplazado por el ejército ruso.
Mientras, los generales rusos van muriendo ante la sorpresa de Occidente y más de 400.ooo ucranianos han sido deportados a Rusia.
El jefe del Ministerio de Defensa de Rusia, Sergei Shoigu, no ha sido visto en público durante los últimos 12 días y posiblemente esté desaparecido. Mientras se reconoce la muerte del teniente general Andry Mordvichev, el quinto general ruso fulminado por los francotiradores ucranianos. ¿Putin tiene todo bajo control?
El drama también pone a prueba la milenaria paciencia china. La Vanguardia titulaba hace unos días: “La amistad de China con Rusia tiene límites”. Y el gas liquado del fracking norteamericano ya se embarca rumbo a Europa.
Lecciones de Sagan hace 40 años
Cuando el cosmólogo y astrofísico Carl Sagan se adelantaba al futuro en los años 80 con la serie Cosmos, se refería a un estadio en el que la humanidad se encontraba a la que él llamaba “inteligencia colectiva”.
Ya han muerto 5 generales rusos en Ucrania y otros mandos militares están desaparecidos. ¿Qué está pasando? En la foto de archivo, los generales rusos Sergey Shoigu and Alexey Dyumin.
Sin duda, su visión anticipativa respecto a cómo estábamos gestionando el planeta estaba muy por delante de las generaciones de políticos con altas responsabilidades de gobierno, especialmente, las dos superpotencias nucleares como eran y lo siguen siendo Estados Unidos y Rusia.
Nos alertó del peligro y nos transmitió un conocimiento fundamental sobre la capacidad autodestructiva de todas las sociedades tecnológicas. O sea, que cuando Sagan denunciaba que a pesar de los tratados Salt 1 y Salt 2 sobre desarme nuclear seguía habiendo “una cantidad obscena de ojivas nucleares con una capacidad de destruir unas 50 veces la tierra”, también nos advertía que muy probablemente otras sociedades tecnológicas mucho más avanzadas que la nuestra habían coexistido en el tiempo y en el espacio con la nuestra, pero que su gran poder tecnológico les llevó inevitablemente a la autodestrucción.
¿Aún es posible parar?
Desde este Foro venimos denunciando muy severamente en los últimos años las deficiencias en el liderazgo político a escala global, pero muy especialmente agudizado a partir de la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009.
A tal punto la situación no ha mejorado, que, cuando se creía que salíamos del más importante golpe contra la salud que ocurriera en cien años con el Covid-19, nuevamente el viejo adversario de Occidente se lanzaba a una invasión a un país soberano destruyendo todo a su paso.
Nos preguntamos qué diría Carl Sagan si estuviera entre nosotros. Es posible que se hiciera estas preguntas: ¿será este el preludio de un nuevo orden en base a la destrucción masiva y muerte de miles de ciudadanos? ¿Es que casi 8.000 millones de habitantes son demasiados para que habitemos el mismo planeta? ¿Volvería a preguntarse Carl Sagan si hemos logrado una cuota de desarrollo de la inteligencia en nuestra civilización con la que se puede contabilizar una inteligencia colectiva capaz de los más asombrosos descubrimientos? ¿O que hemos logrado un mundo con un razonable y equitativo bienestar para la gran mayoría de ciudadanos?
Carl Sagan acertaba en cuanto a la capacidad de innovación científica y tecnológica de los países, y a un espectro cada vez mayor de inteligencia científica compartida, que es justo el campo de conocimiento de la física, química, biología, neurociencias, neurobiología y muchas otras variantes que iban ocupando espacio a medida que la propia ciencia avanzaba.
También en los campos de la economía, la sociología, la psicología, la psicología social o la medicina se iban beneficiando de los avances científicos y tenían que desarrollar nuevos marcos teóricos para que, la aplicación de todos los avances, fueran fructíferos para las sociedades y países. Para que se estableciera una normativa, un orden en el que moverse dentro de las leyes y garantizar las libertades de los individuos.
O sea, el conocimiento colectivo que hoy tenemos a través de la gran Red que es Internet, nos facilita que esté al alcance de todos, que los científicos como técnicos en diversos ámbitos, así como profesores universitarios y de escuelas de negocio, los responsables de centros de investigación económica y social, los directivos, empresarios, profesionales autónomos, etc., etc., todos, absolutamente todos, puedan estar interconectados.
El conocimiento es en sí mismo la red. Porque es la fibra que configura el tejido del avance social de nuestra civilización. O sea, que el sueño de Carl Sagan de la inteligencia colectiva es una realidad a la cual estamos teniendo acceso en cada instante y nos ha configurado una sociedad tremendamente interconectada.
Debates sobre la gestión del conocimiento
En los últimos veinte años se han producido intensos debates sobre la importancia de la gestión del conocimiento en nuestra sociedad. También durante este lapso hemos tenido oportunidad tanto de tener acceso y estudiar aportaciones de la doctrina, como modestamente haber sido nosotros los contribuyentes a que la doctrina se moviera un paso más. Porque lo que es unánime en toda la doctrina (la nueva y la vieja) es que la gestión de conocimiento es un factor importante y necesario para la supervivencia organizacional y el mantenimiento de la fuerza competitiva.
O sea, conocimiento para ganar a nuestros competidores en el mercado. Una manera de poder permanecer a la vanguardia, exige que las organizaciones cuenten con una buena capacidad para retener, desarrollar, organizar y utilizar las capacidades de sus empleados. Lo que implica talento colectivo que requiere conocimiento individual y de trabajo en equipo. Porque una organización es lo que es (valga la expresión) por la capacidad y conocimiento de sus empleados y directivos.
Y cuando se alza la voz desde la doctrina que lo encumbra como una de las características cada vez más importantes en la actualidad para lograr implementar con éxito proyectos sostenibles, esto nos dice claramente que explorar en la gestión del conocimiento con respecto a su contenido, su definición y dominio en la teoría y la práctica, su uso e implicaciones, es de un interés esencial para el liderazgo de las organizaciones, así como sus accionistas e inversores.
Ejemplo de ello, lo tenemos en Amazon, el coloso tecnológico que preside Jeff Bezos pero que cuenta con un equipo de alta dirección de auténtico lujo, con un background personal que ya quisieran tener muchos gobiernos de países. O sea, nunca mejor ejemplificado lo que significa inteligencia colectiva.
Los dominios de la gestión del conocimiento
Cuando entramos en el análisis doctrinario, se perciben lo que se llama facilitadores y las consecuentes barreras para la gestión del conocimiento. Es por ello, que doctrinariamente se consideran tres dominios: recopilación, creación y difusión de conocimientos. Pero es que, además, hay que tener en cuenta las tres dimensiones de barreras y facilitadores: individuos, procesos socio-organizacionales y tecnología.
Principalmente en el espacio que ocupan las barreras, los investigadores en este campo y los hallazgos hasta la fecha sugieren que la investigación es más sensible a los aspectos “blandos” de la gestión del conocimiento (es decir, los individuos, los procesos socio-organizacionales) que a los “duros” (es decir, la tecnología). Esto implica que, si bien la tecnología es un facilitador importante, seguirán siendo siempre las personas y sus interacciones las que crean el conocimiento y promueven el flujo de conocimiento. Una vez más, inteligencia colectiva.
Los centros de investigación
Los centros de investigación, universidades, escuelas de negocio, instituciones de todo tipo, privadas y/o públicas, cada una a su manera son entes intensivos en conocimiento, donde la creación y distribución de toda la materia de análisis y estudio (el conocimiento científico) tiene que ordenarse, sistematizarse, gestionarse y distribuirse.
Durante décadas todo el avance en la investigación científica y tecnológica se caracterizó por ser bastante individual, solo intercambiando algunos datos entre estudiosos e investigadores muy reducidos sobre el tema particular en estudio. La interacción humana ocurría solo en pequeños grupos dentro de un campo de investigación. Circunstancia que, naturalmente, ha cambiado debido a las mejoras tecnológicas, ya que se puede disponer de datos científicos de diferentes fuentes, facilitando por tanto la comunicación entre investigadores y la creación e intercambio de información científica es más rápida que en el pasado.
Este salto cualitativo en que el enfoque en el intercambio de información no sea demasiado limitado ni tenga cortapisas, y que permita una verdadera cooperación y gestión del conocimiento tanto en entornos científicos como en empresariales, es especialmente notable esta circunstancia cuando se trata de start-ups tecnológicas.
Los procesos de aprendizaje
Si la pregunta que nos hacemos hace al menos un poco más de dos mil años, es cómo aprende una persona, podemos aseverar que las personas comienzan a aprender probando actividades periféricas, luego asumen actividades más complejas a medida que adquieren confianza y ven que otras personas las realizan. En los ámbitos laborales, las personas asumen tareas y responsabilidades individuales y compartidas, siempre asociadas con una recompensa, incluida la aprobación de sus compañeros. Aquí entra el moderno liderazgo transformacional, que ayuda a la capacitación, adaptación y desempeño en entornos de cambio y de constante evolución tecnológica.
Ante la pregunta de ¿Cómo aprenden las personas de manera efectiva? La respuesta es que el proceso de formación y capacitación exige fundamentalmente, poner en práctica nuevos conocimientos y habilidades para corroborar lo aprendido. La experimentación es la esencia de la adquisición del conocimiento aplicado, o sea, el que es de utilidad en el trabajo diario de un empleado.
Recordemos como un niño hace su aprendizaje kinestésico, que corresponde a las experiencias de su propio cuerpo, por lo que recuerda de manera automática las acciones que va aprendiendo para actuar en consecuencia con los diferentes retos que se le plantean.
Esto también es conocimiento aplicado, en este caso, el aprendizaje del niño que lo va haciendo evolucionar y desarrollar simultáneamente movimientos con su cerebro en una armonía evolutiva. Para nada es diferente el aprendizaje de una persona en un puesto de trabajo, que como los movimientos armónicos del niño (cuerpo y cerebro) va incorporando experiencias a su base de datos personal, convirtiendo esas pequeñas dosis diarias de aprendizaje en su biblioteca ordenada de conocimiento.
El cerebro que aprende
La neurociencia cognitiva analiza cómo el cerebro aprende, almacena y utiliza la información que adquiere. Es a través del aprendizaje que el cerebro nos permite adaptarnos a nuestro entorno en constante cambio. Por tanto, cada vez que incrementamos el conocimiento, estamos facilitando la predisposición a la innovación. Capacitar a las personas es subir cada vez un peldaño en el aprendizaje, e incrementar el conocimiento de las personas es clave para desarrollar su capacidad innovadora e intuitiva, pero especialmente la de adaptación al medio.
La doctrina de gestión del conocimiento nos señala claramente que los responsables de liderar una organización entienden intuitivamente la necesidad del trabajador del conocimiento de adquirir a su vez nuevos, que optimicen el valor de su contribución única a la empresa y el negocio. Lo que es menos obvio, pero de gran importancia, es que los procesos de pensamiento creativo e innovador en nuestro cerebro se construyen sobre la base del conocimiento. Esto está científicamente probado.
Por lo que nuestro cerebro una y otra vez al cabo de los miles de pensamientos diarios que tenemos, recurre a esta base de conocimientos para crear soluciones simples a problemas complejos. O sea, que la unidad básica de conocimiento es el componente para la innovación, que es la prioridad número uno para muchas empresas. Desde ya que esta sola es razón suficiente para que el líder efectivo atienda a aquellos empleados que desean ser más innovadores y, por tanto, aumentar el valor de su contribución al negocio. Obviamente, el líder efectivo sabe si esa persona tiene las condiciones para una nueva etapa de aprendizaje que le facilitaría optar a un puesto de responsabilidad.
Este reconocimiento del talento forma parte del buen liderazgo. De manera que, hay que explorar todas las oportunidades para agregar más información y aprendizaje a su base de conocimientos. También la dirección de una organización que se esfuerza por esta potenciación del talento, sabe que como estamos vivimos en un mundo acelerado con una sobrecarga emocional cada vez mayor, el personal necesita oportunidades de aprendizaje bien diseñadas y estructuradas para aprovechar al máximo el tiempo limitado del cual dispone para desarrollar nuevos conocimientos.
Todo aprendizaje tiene una base emocional
La doctrina neurocientífica sostiene que las emociones son fundamentales para el aprendizaje. Esto lleva a que se impulse la motivación en las organizaciones serias, porque los buenos líderes saben que motivar a una persona es una acción directa a su cerebro que impulsa también una emoción. Es la reacción positiva que abre el camino al aprendizaje.
Las personas deben estar motivadas para que se involucren en diversas situaciones que el proceso administrativo de la empresa exige, y tiene que tener un sentido positivo tal motivación para su estado emocional y evitar aquellas cuyo valor en el nivel emocional es negativo. Los hallazgos de la investigación indican que diferentes aspectos de la memoria se activan en diferentes contextos emocionales, y eso demuestra que existen vínculos entre la emoción y la cognición.
El corazón de la gestión del conocimiento
Sin duda, el verbo que debe conjugarse es “compartir”. Porque de la manera en que lo hagamos, estamos estableciendo conexiones y facilitando la generación de nuevas ideas a través de la colaboración y la interacción. En este sentido, existen dos corrientes de pensamiento doctrinario: lo que se entiende simplemente por escuela y la que corresponde a la personalización.
Para el primero, el campo de la codificación enfatiza los enfoques orientados a los sistemas para la gestión del conocimiento que se enfocan en lo que se llama “colección”. En cuanto al segundo, la personalización se centra en el enfoque de “conexión” de persona a persona. En última instancia, las organizaciones deben aplicar ambos enfoques, aunque siempre ocurre en el día a día de las organizaciones, que uno de los dos tomará el dominio, o sea que, sin eliminarlo, prevalecerá sobre el otro.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, vicepresidente de Foro ECOFIN y autor del libro recién publicado ‘El Cubo del Líder’ (Ed. Kolima; disponible a la venta pinchando aquí), en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, y Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).
